| 應(yīng)該先做大還是先做強(qiáng),？這個(gè)話題并不新鮮,，但仍是困擾諸多企業(yè)的問(wèn)題,。以下是我們的旁觀之思與經(jīng)驗(yàn)之談。 做強(qiáng)是終極目的,，個(gè)性化,、做大等是手段 首先，我們必須澄清基本概念,。集中化,、個(gè)性化、規(guī)�,；�,、做大等概念都很容易理解,。但是什么叫做強(qiáng)？我個(gè)人認(rèn)為,，所謂“強(qiáng)”是指企業(yè)持續(xù),、健康的盈利與發(fā)展，用現(xiàn)在通行的說(shuō)法,，也就是“可持續(xù)發(fā)展”,。因此我認(rèn)為，只有做強(qiáng),，只有謀求可持續(xù)發(fā)展、成就可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)乃至卓越企業(yè),、偉大企業(yè),，才是所有的有抱負(fù)的企業(yè)與企業(yè)家應(yīng)該畢生追求的終極目標(biāo)。其他的如個(gè)性化,、差異化,、做大（規(guī)模化）等,，僅僅是手段與途徑,，都是為做強(qiáng)這一終極目的服務(wù)的。 一些企業(yè)把銷售額進(jìn)入“中國(guó)前X強(qiáng)”,、“世界XX強(qiáng)”作為發(fā)展目標(biāo),，致使企業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模超過(guò)了企業(yè)的資源,、能力的支撐半徑,。忽視環(huán)境與企業(yè)自身?xiàng)l件的制約，不恰當(dāng)?shù)刈非笠?guī)模與速度,，不但無(wú)助于企業(yè)做強(qiáng),，甚至?xí)闷髽I(yè)于弱不禁風(fēng)的危險(xiǎn)境地。企業(yè)要做強(qiáng),，固然需要一定的規(guī)模,，但不一定越大越好。如果只有做大規(guī)模才能讓企業(yè)更強(qiáng),，那么就必須盡一切努力把企業(yè)規(guī)模做大,；如果短期做大反而不利于企業(yè)做強(qiáng)，那就要謹(jǐn)慎控制企業(yè)的發(fā)展速度與規(guī)模,。做大不利于做強(qiáng),，往往發(fā)生在環(huán)境、資源與企業(yè)的自身能力存在制約的時(shí)候,。 集中化,、個(gè)性化,、差異化也是一樣，它們也是企業(yè)做強(qiáng)的手段與途徑,，而不是終極目的,。不恰當(dāng)?shù)貓?jiān)持集中化、個(gè)性化,、差異化策略,，也會(huì)對(duì)企業(yè)做強(qiáng)產(chǎn)生制約與阻礙作用。悍馬,、吉普,、路虎、勞斯萊斯這些品牌,，個(gè)個(gè)都個(gè)性特色十足,，然而最終都被一些個(gè)性特色不強(qiáng)的大規(guī)模綜合型企業(yè)兼并收購(gòu)。寶馬車可謂個(gè)性特色定位的成功典范,，然而這幾年來(lái)也在“駕駛樂(lè)趣”的個(gè)性特色上作出了一定的讓步妥協(xié),，賦予了新7系、加長(zhǎng)新5系更多的豪華舒適特性,，爭(zhēng)取到了更多的顧客,。從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)而不僅僅從品牌經(jīng)營(yíng)角度考量，悍馬,、吉普,、路虎、勞斯萊斯們的固守是失敗的,，寶馬的恰當(dāng)延伸是成功的,。同理，我們還可以找到索尼,、李嘉誠(chéng)這樣的正例,，以及商務(wù)通、名人這樣的反例,。 中小企業(yè)初期采取集中化,、差異化策略，更有利于做強(qiáng) 十多年前,，唯美陶瓷還非常弱小困難,，當(dāng)時(shí)我們選擇了一條個(gè)性化、差異化的發(fā)展道路,，集中精力與資源,，全力以赴推廣仿古磚。為了便于推廣,，我們同時(shí)推出了與仿古磚的效果,、品位相吻合的容易使人產(chǎn)生“歷史文化”與“中西文化交融”聯(lián)想的“馬可波羅”品牌,，從此開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)陶瓷行業(yè)至今還在盛行的“仿古風(fēng)”與“洋味品牌”風(fēng)。 那時(shí)人們的裝修觀念正由簡(jiǎn)單實(shí)用開(kāi)始向個(gè)性化,、藝術(shù)化轉(zhuǎn)變,，仿古磚別具一格的古樸裝修效果讓人耳目一新，正好適應(yīng)了人們裝修審美觀念的轉(zhuǎn)變,。而且那時(shí)由于仿古磚是一個(gè)非常狹小的細(xì)分市場(chǎng),，在陶瓷行業(yè)還沒(méi)有引起眾多廠家的關(guān)注與重視，這就給我們唯美提供了機(jī)會(huì),。我們當(dāng)時(shí)把這一策略叫做“小市場(chǎng)大份額”策略,，理論上的規(guī)范說(shuō)法應(yīng)該是“集中化”戰(zhàn)略。由于當(dāng)時(shí)仿古磚還很少有人經(jīng)營(yíng),，并沒(méi)有形成一個(gè)規(guī)�,；莫�(dú)立品類與市場(chǎng)，與市場(chǎng)上常見(jiàn)的主流的高光瓷片,、拋光磚等相比，馬可波羅的產(chǎn)品又顯得那么與眾不同,、那么“另類”,，具有明顯的差異性。 當(dāng)然,，我們當(dāng)時(shí)也可以走另一條相對(duì)輕松的路：通過(guò)模仿跟隨,，有可能以更低的風(fēng)險(xiǎn)完成創(chuàng)業(yè)與原始積累。但如果這樣做,，由于先入為主的品牌定位過(guò)低,，產(chǎn)品缺乏特色，品牌缺乏鮮明的個(gè)性印象,，一旦完成創(chuàng)業(yè)進(jìn)入發(fā)展階段,，反而更難做強(qiáng)，因?yàn)樾枰冻龈蟮拇鷥r(jià)去改變創(chuàng)業(yè)階段企業(yè),、品牌留給人們的平庸印象,。企業(yè)及品牌印象一旦在經(jīng)銷商及消費(fèi)者群體中形成，是很難改變的,，有時(shí)比重塑一個(gè)品牌還難,。所以，我們?cè)谄髽I(yè)最困難的時(shí)期,，也沒(méi)有動(dòng)搖,、放棄個(gè)性化、高品位的路線,。 規(guī)模本身也是競(jìng)爭(zhēng)力,，做大了才有機(jī)會(huì)做強(qiáng) 規(guī)模做大了不等于企業(yè)做強(qiáng)了,，但沒(méi)有一定的規(guī)模，企業(yè)是肯定強(qiáng)不起來(lái)的,。在企業(yè)完成創(chuàng)業(yè)與資本的原始積累進(jìn)入發(fā)展階段之后,，做大是做強(qiáng)的必由之路，做大了才有機(jī)會(huì)做強(qiáng),。 一個(gè)企業(yè),、一個(gè)品牌即使個(gè)性特色十足，如果沒(méi)有足夠的規(guī)模支撐,，日后難免被大規(guī)模綜合型企業(yè)擊垮,、吞并，如前述汽車行業(yè)的例子,。所以后來(lái)我們又在單一的歐式仿古磚的基礎(chǔ)上,，推出了“e時(shí)代”、“波光磚”,、“中國(guó)印象”等具有現(xiàn)代,、后現(xiàn)代及濃郁中國(guó)特色的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品從仿古磚到亞光磚,、“個(gè)性瓷磚”,、“文化瓷磚”的延伸與擴(kuò)展,，市場(chǎng)容量與潛力大為提高,。個(gè)性化的亞光磚帶動(dòng)了大眾化產(chǎn)品線的快速成長(zhǎng),，現(xiàn)今單一品牌的銷售額已經(jīng)處于行業(yè)數(shù)一數(shù)二的位置。 然而,，即使是延伸到各種風(fēng)格的亞光磚,，目前還是一個(gè)小眾市場(chǎng)，市場(chǎng)容量與規(guī)模仍然有限,，因此在獲得亞光磚的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位之后,，我們又推出了高光瓷片與拋光磚。盡管到目前為止,，我們是否應(yīng)該用馬可波羅品牌來(lái)延伸拋光磚,，在企業(yè)內(nèi)外還頗有爭(zhēng)議，但走規(guī)�,；坪跏且粋�(gè)必然的選擇,，因?yàn)橥ㄟ^(guò)實(shí)際運(yùn)作我們發(fā)現(xiàn)，如果要消費(fèi)者在“個(gè)性特色的專業(yè)品牌”與“規(guī)模大,、實(shí)力雄厚的品牌”之間作出抉擇,，消費(fèi)者反而傾向于后者。所以我認(rèn)為，規(guī)�,；彩且环N競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，規(guī)模本身也是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，規(guī)模本身也能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力,。 考慮到截至目前,，中國(guó)陶瓷行業(yè)最大的品牌也不過(guò)占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)2%左右的市場(chǎng)份額，包括我們馬可波羅在內(nèi)的所有品牌,、企業(yè),，都沒(méi)有獲得安全的市場(chǎng)份額，因此我們還要在規(guī)�,；�,、在做大的道路上高歌猛進(jìn)，否則企業(yè)就不可能做強(qiáng),。但總體上我們對(duì)待速度和規(guī)模還是非常小心的,。十幾年來(lái)，我們的年均增長(zhǎng)速度一直穩(wěn)定在30%左右,，從來(lái)沒(méi)有刻意追求速度上的奇跡,。業(yè)內(nèi)所說(shuō)的“馬可波羅奇跡”是在不知不覺(jué)中成就的，是量變逐步積累成質(zhì)變的過(guò)程,。我們至今還沒(méi)有涉足衛(wèi)生陶瓷領(lǐng)域,，因?yàn)槲覀兿朐诔删同F(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)安全地位后,，再涉足新領(lǐng)域，成功一個(gè),，鞏固一個(gè),，再發(fā)展一個(gè)。 也許有人會(huì)認(rèn)為我們太過(guò)于謹(jǐn)慎保守,，但我們認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,，安全、穩(wěn)定比速度更重要,。一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀,，不能僅以現(xiàn)時(shí)的增長(zhǎng)速度及已達(dá)到的規(guī)模來(lái)衡量，還要看它今后是否仍能持續(xù)獲得超越行業(yè)平均速度的穩(wěn)定,、健康成長(zhǎng),。 集中化、差異化,、規(guī)�,；⑴e，成為強(qiáng)者 當(dāng)然我們也發(fā)現(xiàn)，在馬可波羅由仿古磚逐步向亞光磚及整個(gè)瓷磚產(chǎn)品線延伸的同時(shí),，一些企業(yè)與品牌反而逆其道而行,，紛紛推出專業(yè)的亞光磚或仿古磚品牌，它們以“專業(yè)”的形象,、姿態(tài)與定位出現(xiàn)在消費(fèi)者面前,，正如當(dāng)年的馬可波羅。少數(shù)品牌還快速成長(zhǎng),，對(duì)我們馬可波羅構(gòu)成了一定的威脅,。 鑒于此，我們正在思考：一方面,，堅(jiān)持規(guī)�,；�(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)做大來(lái)做強(qiáng),，以規(guī)模來(lái)攤薄費(fèi)用成本,、提高產(chǎn)品性價(jià)比，以規(guī)模與實(shí)力來(lái)增強(qiáng)消費(fèi)者的購(gòu)買信心,，以規(guī)模來(lái)抗衡業(yè)內(nèi)的綜合型大企業(yè),；另一方面，將旗下的其他品牌如“L&D”重新塑造為強(qiáng)勢(shì)的專業(yè)化亞光磚品牌,，以抵御眾多專業(yè)化,、特色化的品牌對(duì)亞光磚市場(chǎng)的侵蝕。如果企業(yè)沒(méi)有足夠的規(guī)模與產(chǎn)品覆蓋面,，綜合型的大企業(yè)完全可以長(zhǎng)期舍棄利潤(rùn),，對(duì)專業(yè)型的中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)實(shí)施打壓策略，這樣專業(yè)化的中小企業(yè)有可能連生存都不保,，又何談發(fā)展與做強(qiáng),？ 總之，在通向做強(qiáng)的路上,，集中化,、個(gè)性化、差異化與規(guī)�,；g是對(duì)立統(tǒng)一的,。我們可以通過(guò)產(chǎn)品線的組合，也可以通過(guò)恰當(dāng)?shù)亩嗥放平M合,，來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化,、差異化與規(guī)模化的辯證統(tǒng)一,。至于如何選擇,，是應(yīng)該以規(guī)模化為主導(dǎo)，還是應(yīng)該以個(gè)性化,、差異化為主導(dǎo),，何時(shí)應(yīng)該追求集中與差異，何時(shí)應(yīng)該追求規(guī)模,，又該如何追求差異與規(guī)模,，是靠單一品牌追求規(guī)模還是應(yīng)該靠多品牌追求規(guī)模，則不能一概而論,，一切均需因時(shí),、因勢(shì)而異。我還是奉行孔子的“中庸之道”,，凡事勿過(guò)勿不及,。我們馬可波羅的做法也只能僅供參考，每個(gè)企業(yè)的情況都不同,，外部環(huán)境也天天在變,，而且一切都還需時(shí)間與結(jié)果來(lái)驗(yàn)證。(文章編號(hào)：1080307,，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至66556619) (編輯：羅雁飛[email protected]） 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái)，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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