企業(yè)當(dāng)“好強(qiáng)

2008-2-29 08:00| 查看: 73927| 評論: 0|原作者: 黃建平

摘要:

應(yīng)該先做大還是先做強(qiáng),？這個話題并不新鮮,，但仍是困擾諸多企業(yè)的問題。以下是我們的旁觀之思與經(jīng)驗(yàn)之談,。
做強(qiáng)是終極目的,，個性化、做大等是手段
首先,，我們必須澄清基本概念,。集中化、個性化,、規(guī)�,；⒆龃蟮雀拍疃己苋菀桌斫�,。但是什么叫做強(qiáng),？我個人認(rèn)為，所謂“強(qiáng)”是指企業(yè)持續(xù),、健康的盈利與發(fā)展,，用現(xiàn)在通行的說法，也就是“可持續(xù)發(fā)展”,。因此我認(rèn)為,，只有做強(qiáng)，只有謀求可持續(xù)發(fā)展,、成就可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)乃至卓越企業(yè),、偉大企業(yè)，才是所有的有抱負(fù)的企業(yè)與企業(yè)家應(yīng)該畢生追求的終極目標(biāo),。其他的如個性化,、差異化、做大（規(guī)�,；┑�,，僅僅是手段與途徑，都是為做強(qiáng)這一終極目的服務(wù)的,。
一些企業(yè)把銷售額進(jìn)入“中國前X強(qiáng)”,、“世界XX強(qiáng)”作為發(fā)展目標(biāo)，致使企業(yè)的發(fā)展速度,、規(guī)模超過了企業(yè)的資源,、能力的支撐半徑。忽視環(huán)境與企業(yè)自身?xiàng)l件的制約,，不恰當(dāng)?shù)刈非笠?guī)模與速度,，不但無助于企業(yè)做強(qiáng)，甚至?xí)闷髽I(yè)于弱不禁風(fēng)的危險境地,。企業(yè)要做強(qiáng),，固然需要一定的規(guī)模，但不一定越大越好,。如果只有做大規(guī)模才能讓企業(yè)更強(qiáng),，那么就必須盡一切努力把企業(yè)規(guī)模做大,；如果短期做大反而不利于企業(yè)做強(qiáng)，那就要謹(jǐn)慎控制企業(yè)的發(fā)展速度與規(guī)模,。做大不利于做強(qiáng),，往往發(fā)生在環(huán)境、資源與企業(yè)的自身能力存在制約的時候,。
集中化,、個性化、差異化也是一樣,，它們也是企業(yè)做強(qiáng)的手段與途徑,，而不是終極目的。不恰當(dāng)?shù)貓?jiān)持集中化,、個性化,、差異化策略，也會對企業(yè)做強(qiáng)產(chǎn)生制約與阻礙作用,。悍馬,、吉普、路虎,、勞斯萊斯這些品牌,，個個都個性特色十足，然而最終都被一些個性特色不強(qiáng)的大規(guī)模綜合型企業(yè)兼并收購,。寶馬車可謂個性特色定位的成功典范,，然而這幾年來也在“駕駛樂趣”的個性特色上作出了一定的讓步妥協(xié)，賦予了新7系,、加長新5系更多的豪華舒適特性,，爭取到了更多的顧客。從企業(yè)整體經(jīng)營而不僅僅從品牌經(jīng)營角度考量,，悍馬,、吉普、路虎,、勞斯萊斯們的固守是失敗的,，寶馬的恰當(dāng)延伸是成功的。同理,，我們還可以找到索尼,、李嘉誠這樣的正例，以及商務(wù)通,、名人這樣的反例,。
中小企業(yè)初期采取集中化、差異化策略，更有利于做強(qiáng)
十多年前,，唯美陶瓷還非常弱小困難,，當(dāng)時我們選擇了一條個性化,、差異化的發(fā)展道路,，集中精力與資源，全力以赴推廣仿古磚,。為了便于推廣,，我們同時推出了與仿古磚的效果、品位相吻合的容易使人產(chǎn)生“歷史文化”與“中西文化交融”聯(lián)想的“馬可波羅”品牌,，從此開創(chuàng)了中國陶瓷行業(yè)至今還在盛行的“仿古風(fēng)”與“洋味品牌”風(fēng),。
那時人們的裝修觀念正由簡單實(shí)用開始向個性化、藝術(shù)化轉(zhuǎn)變,，仿古磚別具一格的古樸裝修效果讓人耳目一新,，正好適應(yīng)了人們裝修審美觀念的轉(zhuǎn)變。而且那時由于仿古磚是一個非常狹小的細(xì)分市場,，在陶瓷行業(yè)還沒有引起眾多廠家的關(guān)注與重視,，這就給我們唯美提供了機(jī)會。我們當(dāng)時把這一策略叫做“小市場大份額”策略,，理論上的規(guī)范說法應(yīng)該是“集中化”戰(zhàn)略,。由于當(dāng)時仿古磚還很少有人經(jīng)營，并沒有形成一個規(guī)�,；莫�(dú)立品類與市場,，與市場上常見的主流的高光瓷片、拋光磚等相比,，馬可波羅的產(chǎn)品又顯得那么與眾不同,、那么“另類”，具有明顯的差異性,。
當(dāng)然,，我們當(dāng)時也可以走另一條相對輕松的路：通過模仿跟隨，有可能以更低的風(fēng)險完成創(chuàng)業(yè)與原始積累,。但如果這樣做,，由于先入為主的品牌定位過低，產(chǎn)品缺乏特色,，品牌缺乏鮮明的個性印象,，一旦完成創(chuàng)業(yè)進(jìn)入發(fā)展階段，反而更難做強(qiáng),，因?yàn)樾枰冻龈蟮拇鷥r去改變創(chuàng)業(yè)階段企業(yè),、品牌留給人們的平庸印象。企業(yè)及品牌印象一旦在經(jīng)銷商及消費(fèi)者群體中形成,，是很難改變的,，有時比重塑一個品牌還難,。所以，我們在企業(yè)最困難的時期,，也沒有動搖,、放棄個性化、高品位的路線,。
規(guī)模本身也是競爭力,，做大了才有機(jī)會做強(qiáng)
規(guī)模做大了不等于企業(yè)做強(qiáng)了，但沒有一定的規(guī)模,，企業(yè)是肯定強(qiáng)不起來的,。在企業(yè)完成創(chuàng)業(yè)與資本的原始積累進(jìn)入發(fā)展階段之后，做大是做強(qiáng)的必由之路,，做大了才有機(jī)會做強(qiáng),。
一個企業(yè)、一個品牌即使個性特色十足,，如果沒有足夠的規(guī)模支撐,，日后難免被大規(guī)模綜合型企業(yè)擊垮、吞并,，如前述汽車行業(yè)的例子,。所以后來我們又在單一的歐式仿古磚的基礎(chǔ)上，推出了“e時代”,、“波光磚”,、“中國印象”等具有現(xiàn)代、后現(xiàn)代及濃郁中國特色的產(chǎn)品,，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品從仿古磚到亞光磚,、“個性瓷磚”、“文化瓷磚”的延伸與擴(kuò)展,，市場容量與潛力大為提高,。個性化的亞光磚帶動了大眾化產(chǎn)品線的快速成長，現(xiàn)今單一品牌的銷售額已經(jīng)處于行業(yè)數(shù)一數(shù)二的位置,。
然而,，即使是延伸到各種風(fēng)格的亞光磚，目前還是一個小眾市場,，市場容量與規(guī)模仍然有限,，因此在獲得亞光磚的絕對優(yōu)勢地位之后，我們又推出了高光瓷片與拋光磚,。盡管到目前為止,，我們是否應(yīng)該用馬可波羅品牌來延伸拋光磚，在企業(yè)內(nèi)外還頗有爭議，但走規(guī)�,；坪跏且粋€必然的選擇,，因?yàn)橥ㄟ^實(shí)際運(yùn)作我們發(fā)現(xiàn)，如果要消費(fèi)者在“個性特色的專業(yè)品牌”與“規(guī)模大,、實(shí)力雄厚的品牌”之間作出抉擇,，消費(fèi)者反而傾向于后者。所以我認(rèn)為,，規(guī)�,；彩且环N競爭戰(zhàn)略,，規(guī)模本身也是一種競爭優(yōu)勢,，規(guī)模本身也能產(chǎn)生競爭力。
考慮到截至目前,，中國陶瓷行業(yè)最大的品牌也不過占有國內(nèi)市場2%左右的市場份額,，包括我們馬可波羅在內(nèi)的所有品牌、企業(yè),，都沒有獲得安全的市場份額,，因此我們還要在規(guī)模化,、在做大的道路上高歌猛進(jìn),，否則企業(yè)就不可能做強(qiáng)。但總體上我們對待速度和規(guī)模還是非常小心的,。十幾年來,，我們的年均增長速度一直穩(wěn)定在30%左右，從來沒有刻意追求速度上的奇跡,。業(yè)內(nèi)所說的“馬可波羅奇跡”是在不知不覺中成就的,，是量變逐步積累成質(zhì)變的過程。我們至今還沒有涉足衛(wèi)生陶瓷領(lǐng)域,，因?yàn)槲覀兿朐诔删同F(xiàn)有產(chǎn)品,、現(xiàn)有市場的優(yōu)勢安全地位后，再涉足新領(lǐng)域,，成功一個,，鞏固一個，再發(fā)展一個,。
也許有人會認(rèn)為我們太過于謹(jǐn)慎保守,，但我們認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，安全,、穩(wěn)定比速度更重要,。一個企業(yè)是否優(yōu)秀，不能僅以現(xiàn)時的增長速度及已達(dá)到的規(guī)模來衡量，還要看它今后是否仍能持續(xù)獲得超越行業(yè)平均速度的穩(wěn)定,、健康成長,。
集中化、差異化,、規(guī)�,；⑴e，成為強(qiáng)者
當(dāng)然我們也發(fā)現(xiàn),，在馬可波羅由仿古磚逐步向亞光磚及整個瓷磚產(chǎn)品線延伸的同時,，一些企業(yè)與品牌反而逆其道而行，紛紛推出專業(yè)的亞光磚或仿古磚品牌,，它們以“專業(yè)”的形象,、姿態(tài)與定位出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，正如當(dāng)年的馬可波羅,。少數(shù)品牌還快速成長,，對我們馬可波羅構(gòu)成了一定的威脅。
鑒于此,，我們正在思考：一方面,，堅(jiān)持規(guī)模化競爭戰(zhàn)略,，通過做大來做強(qiáng),，以規(guī)模來攤薄費(fèi)用成本、提高產(chǎn)品性價比,，以規(guī)模與實(shí)力來增強(qiáng)消費(fèi)者的購買信心,，以規(guī)模來抗衡業(yè)內(nèi)的綜合型大企業(yè)；另一方面,，將旗下的其他品牌如“L&D”重新塑造為強(qiáng)勢的專業(yè)化亞光磚品牌,，以抵御眾多專業(yè)化、特色化的品牌對亞光磚市場的侵蝕,。如果企業(yè)沒有足夠的規(guī)模與產(chǎn)品覆蓋面,，綜合型的大企業(yè)完全可以長期舍棄利潤，對專業(yè)型的中小企業(yè)的優(yōu)勢市場實(shí)施打壓策略,，這樣專業(yè)化的中小企業(yè)有可能連生存都不保,，又何談發(fā)展與做強(qiáng)？
總之,，在通向做強(qiáng)的路上,，集中化、個性化,、差異化與規(guī)�,；g是對立統(tǒng)一的,。我們可以通過產(chǎn)品線的組合，也可以通過恰當(dāng)?shù)亩嗥放平M合,，來實(shí)現(xiàn)個性化,、差異化與規(guī)模化的辯證統(tǒng)一,。至于如何選擇,，是應(yīng)該以規(guī)模化為主導(dǎo),，還是應(yīng)該以個性化,、差異化為主導(dǎo)，何時應(yīng)該追求集中與差異,，何時應(yīng)該追求規(guī)模,，又該如何追求差異與規(guī)模，是靠單一品牌追求規(guī)模還是應(yīng)該靠多品牌追求規(guī)模,，則不能一概而論,，一切均需因時、因勢而異,。我還是奉行孔子的“中庸之道”，凡事勿過勿不及,。我們馬可波羅的做法也只能僅供參考,，每個企業(yè)的情況都不同，外部環(huán)境也天天在變,，而且一切都還需時間與結(jié)果來驗(yàn)證,。(文章編號：1080307，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至66556619) (編輯：羅雁飛[email protected]）

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