| 在新的營銷體系中,，營銷計劃工作的基本指導(dǎo)思想是,，向零售商提供量身定制的客戶化服務(wù)。 不同的零售商在經(jīng)營管理中有各自的模式和特點,，向供應(yīng)商提出的要求也千差萬別,。比如，有些零售商要求供應(yīng)商放棄經(jīng)銷商而直接供貨,，也有很多零售商沒有做出這樣的要求,；零售商對促銷的看法也不盡相同,，很多時候供應(yīng)商的促銷活動經(jīng)常被零售商所主導(dǎo)。由于各個零售商的門店擁有的權(quán)力不同,，更使消費品公司疲于應(yīng)付,。不僅如此，零售商之間在供應(yīng)商管理,、合同條款、物流管理,、價格政策,、陳列原則、訂貨公式,、商品組合政策,、付款流程等各個方面都存在差異，面對差異如此之大的零售商,，消費品公司統(tǒng)一的營銷計劃根本無法保證有效推行,。 另外，零售商提出的要求越來越高,，也使消費品公司難以制定和實施統(tǒng)一的營銷計劃,。比如，沃爾瑪?shù)牧闶坻湆⿷?yīng)商提出了很高要求,，通過訂單滿足率,、在店率和送貨時間三個指標(biāo)來控制供應(yīng)商的物流狀況；而家樂福一直對供應(yīng)商的銷售預(yù)估能力有很高要求,，如果供應(yīng)商不能準(zhǔn)確預(yù)估未來一年的銷售額,，那么他與家樂福的合作將面臨很大風(fēng)險。零售商往往還希望供應(yīng)商提供品類管理,、店內(nèi)顧客調(diào)查,、定制包裝、合作開發(fā)產(chǎn)品,、專門促銷計劃,、新品優(yōu)先上市等服務(wù)，使消費品公司的營銷計劃經(jīng)常被零售商的要求所影響或中斷,。 不僅如此,，每家零售商的市場份額和影響力，以及未來的發(fā)展趨勢也都會有很大不同,，因此,，為了使各種營銷資源得到最優(yōu)化的使用，同時贏得零售商的支持以占有店內(nèi)競爭優(yōu)勢,，消費品公司不得不考慮一個變革,，即對大型零售商和不同的零售業(yè)態(tài)提供專門的,、客戶化的服務(wù)，而不是像以往那樣提供統(tǒng)一的營銷策略和資源,。 總的來說,，客戶化的服務(wù)包括三方面內(nèi)容：第一，定制包裝和合作開發(fā)產(chǎn)品,，這是最緊密的一種方式,；第二，品類管理和店內(nèi)顧客調(diào)查,，這為零售商制定和修正分類策略提供了巨大幫助,；第三，營銷管理和供應(yīng)鏈管理,，它們是向零售商提供的最基礎(chǔ)的服務(wù),，包括專門的產(chǎn)品和品牌組合、促銷計劃,、新品計劃,，不同的陳列基金支持、定價策略,、訂貨獎勵基金,、物流服務(wù)，特殊的客戶會議計劃等,。 需要指出的是,，在目前的中國市場上，向“零售商集合”提供客戶化服務(wù)有更現(xiàn)實的執(zhí)行意義,。也就是說,，消費品公司可以將零售業(yè)態(tài)以及有著類似管理模式的零售商，作為一類零售商集合來看待,，提供更有針對性的服務(wù),。那么，哪些零售商具有類似的管理模式,，可以歸納到一個集合中去呢,？哪些零售商對消費品公司具有更大的價值呢？這就涉及到對重點零售客戶的選擇和分級,。 重點客戶的選擇 零售客戶的選擇和分級,，直接影響到消費品公司的資源分配和營銷計劃以及能否更好地滿足零售商需求。麥肯錫的一項調(diào)查顯示：表現(xiàn)優(yōu)秀的消費品公司將更多資源集中在為數(shù)不多但卻是精挑細選的零售商身上,，這不同于一般消費品公司的常規(guī)做法,。平均來看，他們的關(guān)鍵客戶團隊所服務(wù)的客戶數(shù)目不到其他消費品公司的一半，而向各關(guān)鍵客戶團隊投入的人員卻幾乎比后者多出1/3,。 選擇重點零售客戶有兩個最關(guān)鍵的衡量指標(biāo)：第一,，零售商銷售消費品公司的產(chǎn)品銷量占公司總體銷量的比例，這個比例可以明顯體現(xiàn)每家零售商給公司貢獻的銷售份額,；第二,，零售商未來的發(fā)展?jié)摿Γ哂懈蟀l(fā)展?jié)摿Φ牧闶凵碳幢隳壳暗匿N售份額還很小,，依然可以將其視為重點客戶,。 我們看一個例子：某公司只在華南市場銷售其產(chǎn)品，與10家大型零售客戶合作,，對零售商的評估如表1所示,。 從表1看到，排名后三位的零售商銷售該公司產(chǎn)品的銷量,，各自只占到公司總銷量的1％，遠遠落后于其他零售商,，因此可以初步判斷,，這三家零售商不應(yīng)被視為重點零售客戶。 再從趨勢上看,，零售商2雖然市場份額很高,，但其銷售一直處于下滑狀態(tài)，份額下降了10％,，銷售該公司的產(chǎn)品則下降了18％,，而且經(jīng)營管理水平一直很低，不斷關(guān)掉各地的門店,，顯然這是一家沒有未來的零售商,，不應(yīng)被視為重點客戶，不必為它耗費資源,。 零售商6的整體銷售不錯而且在增長,，但它在該公司產(chǎn)品所屬分類的市場份額上卻出現(xiàn)了10％的下滑，而且在該公司的銷售占比也下降了10％,，而其經(jīng)營管理水平處于中等位置,。那么可以判斷導(dǎo)致其銷量下降的主要原因很可能是這家零售商所在的零售業(yè)態(tài)已經(jīng)不適合銷售這個分類了。因此,，可以考慮取消零售商6的重點客戶資格,，或者待其銷量進一步下降時取消。 再看零售商8,，雖然它在該公司的銷量占比只有1％,，但它的整體市場份額和分類市場份額都不低，而且經(jīng)營管理水平很高，另外得知它在未來一年要加大華南市場開店力度,，那么完全可以考慮將它視為重點客戶,，因為它有很大的發(fā)展?jié)摿Α＿@也說明,，前述兩個關(guān)鍵衡量指標(biāo)要綜合考慮才能得到正確的結(jié)論,。 通過上面的分析，該公司能夠選擇出更合理的重點客戶,，資源就可以更準(zhǔn)確地投入,，發(fā)揮出更大效果。 重點客戶分級 即使確定了重點零售客戶,，消費品公司也不能對他們提供同樣的資源,，而應(yīng)該進一步分析這些零售商，使資源集中到更少的關(guān)鍵客戶上,。因此,，消費品公司在選擇了重點客戶以后，要進一步對他們進行分級,，以確定如何向他們提供不同的資源和不同的服務(wù),。 對重點零售客戶進行分級最基本的評估指標(biāo)是，零售商在消費品公司產(chǎn)品所屬分類市場上的銷售份額,。 如表2所示,，在“零售商相關(guān)分類在市場上的份額”一欄中，零售商1,、2,、4、8的銷售份額分別是20%,、16%,、15%、14%,，處于一個層級上,，而其他零售商的銷售份額都在8%～9%之間，處于同一個層級,，那么就可以將這8家零售商劃分為A,、B兩個分級。 需要提醒的是,，在進行分級評估時,，如果只評估零售商的總體市場份額是非常不準(zhǔn)確的，這是由于顧客在購買不同分類的商品時,，對購物場所會有不同的選擇,，比如顧客購買大家電時更習(xí)慣去電器超市而不是大賣場,，零售商3就是這種情況。另外,，只考慮零售商在消費品公司的銷售占比也會出現(xiàn)問題,。如果某零售商的分類市場份額高，而在該消費品公司的銷售占比低,，很可能是該公司自身的問題或雙方合作中的問題,；反之，表2中的零售商7是另一種情況,，雖然它在該公司的銷售占比高達15％,，但是由于其分類市場份額只有9％，因此應(yīng)把它定位為B類客戶,。 在確定零售客戶的分級后,，消費品公司就可以優(yōu)先給A級客戶提供品類管理和顧客調(diào)查項目以及定制包裝和合作開發(fā)產(chǎn)品，每隔一段時間（如2個月）與他們進行一次商業(yè)回顧,，并給予他們一致的最終供價,，提供更多的促銷活動，必要時提供陳列基金和訂貨獎勵基金等,。 營銷計劃的變革還有兩個重要內(nèi)容：一是合同分析和客戶評估,，包括零售商合同分析，供零合作狀況分析及總結(jié),，零售商經(jīng)營現(xiàn)狀、特征及發(fā)展趨勢分析,，以及供零雙方力量對比分析,；二是制定客戶策略和計劃，客戶策略是消費品公司與零售商談判最根本的戰(zhàn)略依據(jù),，它指引著與零售商的年度合作計劃,，使消費品公司從被動的談判轉(zhuǎn)變成主動的策略性的談判。 總之,，歷史不可能倒轉(zhuǎn),，供應(yīng)商也無法重新打敗零售商，他們應(yīng)該更多地關(guān)注零售商——正如前文所說,，這是消費品公司營銷變革的方向,。 （作者：上海輔迅企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，即將出版專著《貨架上的戰(zhàn)役》） (文章編號：1080425,，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619） (編輯：閆慶軍[email protected]） 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
銷售與市場官方網(wǎng)站
( 豫ICP備19000188號-5 ) 
GMT+8, 2024-12-25 11:15 , Processed in 0.033549 second(s), 19 queries .
Powered by 銷售與市場網(wǎng) 河南銷售與市場雜志社有限公司
© 1994-2021 sysyfmy.com
