| 改變命運的三個問題 一是洞察行業(yè)的未來狀態(tài),。成功的企業(yè)一定是根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在,，不是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來。 二是發(fā)現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性機遇,。因為企業(yè)成功不是因為解決了問題，而是抓住了機會,。誰能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性機會,，誰就能抓住戰(zhàn)略機會。如果戰(zhàn)略性機遇之窗已經(jīng)關(guān)閉,，企業(yè)就沒有顛覆市場的機會,。 三是尋找一條從現(xiàn)在走向未來的跨越式發(fā)展的路徑。即一套顛覆市場的辦法,。 上述三個問題貫穿成一條主線,，即顛覆市場的目標、顛覆市場的機會,、顛覆市場的辦法,。 怎樣洞察行業(yè)的未來狀況,？一是追蹤發(fā)達國家的行業(yè)發(fā)展軌跡。如美國20世紀80年代有10000家飼料企業(yè),，90年代就只剩下2000家,，現(xiàn)在只有300家。那么,，中國15000家飼料企業(yè)的未來走向就已經(jīng)大致清晰了,。二是追蹤國內(nèi)較成熟企業(yè)的行業(yè)發(fā)展軌跡，從中找到共性規(guī)律,，如家電,、飲料、食品等高成熟度行業(yè)的發(fā)展軌跡,。 怎樣發(fā)現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性機遇,？1998年，思念進入速凍食品行業(yè)時,，行業(yè)非�,；靵y。當時來自臺灣的兩家龍頭企業(yè)希望政府出面整頓行業(yè)秩序,。思念認為行業(yè)混亂不是競爭激烈,，恰恰是競爭不激烈的標志，正因為大量中小企業(yè)混跡其中才造成行業(yè)混亂,，中小企業(yè)的存在不正證明行業(yè)競爭不激烈嗎,？于是，思念利用行業(yè)混亂的戰(zhàn)略性機遇快速崛起,，迅速成為行業(yè)龍頭�,，F(xiàn)在，為了奧運會的需要,，政府已經(jīng)開始出面整頓行業(yè)秩序,，戰(zhàn)略性機遇之窗已經(jīng)基本關(guān)閉。 顛覆性增長：通過改變競爭格局改變命運 顛覆性增長是改變企業(yè)命運的增長,。顛覆性增長的增長率也許并不高,，但它可能是命運變化的起點和征兆。企業(yè)應該在銷量中發(fā)現(xiàn)顛覆性增長的信號,，并通過顛覆性增長或者打開希望之門,，或者顛覆市場格局，或者顛覆企業(yè)的模式,，或者改變企業(yè)運營軌跡,。 如果企業(yè)沒有率先占據(jù)行業(yè)有利位置，就必須寄希望于顛覆行業(yè)改變命運,。就像飼料行業(yè)已經(jīng)被泰國正大和希望集團占得先機,，飼料行業(yè)的15000家企業(yè)只有少數(shù)能夠顛覆行業(yè)的企業(yè),，能夠改變自己的命運。 一家規(guī)模并不大的肉制品加工企業(yè),，一直在夾縫中生存,。一次，他們無意中發(fā)現(xiàn)“休閑肉制品”很暢銷,，并已經(jīng)在局部市場取得休閑肉制品的領先地位,。他們本可以借此改變自己的命運。然而,，他們看不到休閑肉制品的興起是這個行業(yè)千載難逢的機會,，害怕快速顛覆市場的風險，采取了穩(wěn)健發(fā)展的策略,。 對于寄希望于顛覆市場的企業(yè)而言,，穩(wěn)健就是最大的風險。當另一家龍頭企業(yè)發(fā)現(xiàn)這個機會時,，一次投放幾萬臺設備給終端零售商,，迅速壟斷了市場，幾乎不再給這家企業(yè)顛覆的空間,。 對于龍頭企業(yè)來說,，休閑肉制品只不過增加10億元的銷量而已。但對于這家規(guī)模不大的企業(yè)來說,，則是改變命運的機會�,，F(xiàn)在，這家企業(yè)的銷量雖然也有所增加,，但他們找不到顛覆市場的機會,，也找不到改變命運的機會。 另一家知名肉制品企業(yè)“南京雨潤”則很善于抓住機會顛覆市場,。在雙匯和金鑼的巨大陰影之下,，任何肉制品企業(yè)想在傳統(tǒng)通路崛起都很困難。但是,，南京雨潤發(fā)現(xiàn)了大賣場的出現(xiàn)終將改變中國零售業(yè)格局，在龍頭企業(yè)都不重視大賣場的時候,，順著大賣場做市場,。當大賣場在中國占據(jù)主流地位時，南京雨潤也成為肉制品三巨頭之一,，命運從此改變,。 有些企業(yè)總是能顛覆市場，但卻不能改變行業(yè)格局,，命運也難以改變,。夏新抓住了彩電的機遇,，但沒有改變命運；后來又抓住了VCD行業(yè)的戰(zhàn)略性機遇,，還是沒有改變命運,；最后抓住了手機行業(yè)的戰(zhàn)略性機遇，打開希望之門,，最終還是沒有改變命運,。 夏新每次抓住戰(zhàn)略性機遇都給人們希望，但卻總是讓人們失望,。夏新的經(jīng)歷說明,，中國存在很多改變命運的機會，但抓住戰(zhàn)略機會只是看到改變命運的希望,，還不是命運的終極改變,。因為沒有強大的管理能力根本不足以支持行業(yè)最后階段的對峙。中國企業(yè)的成功總是營銷的成功,，中國企業(yè)的失敗就是管理的失敗,。 什么情況下，企業(yè)才能找到顛覆市場的希望,？ 如果由于技術(shù)進步而出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級,，企業(yè)就有可能把對手的“規(guī)模優(yōu)勢”變成“規(guī)模包袱”，后來者可能就有“后發(fā)優(yōu)勢”,。此時,，企業(yè)抓住機會就能夠顛覆市場。TCL進入彩電,、手機行業(yè)的成功都是因為發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)升級的機會,。 如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新品類，并且成為新品類的代言人,，企業(yè)就有可能奠定自己在行業(yè)的特殊地位,。“雅客V9”是新品類，并且成功地成為新品類的代言人,。他們就找到了改變命運的希望,。當然，看到改變命運的希望并不等同于最終改變命運,。對于少數(shù)企業(yè)來說,，一個形象產(chǎn)品就能夠奠定自己的江湖地位，如可口可樂,�,？墒牵瑢τ诖蠖鄶�(shù)企業(yè)來說，只有創(chuàng)造三個以上的形象產(chǎn)品才能穩(wěn)固自己的行業(yè)地位,。“雅客V9”只有一個形象產(chǎn)品,，并且是特殊時期（非典）的特殊產(chǎn)品，如果能夠再有幾個這樣的產(chǎn)品,，他們的命運可能會有所不同,。 如果發(fā)明了新的營銷模式，可以高度復制,，并且讓對手難以模仿,，同樣可以改變命運。山東六和在飼料行業(yè)發(fā)展了一套新模式,，每隔50公里建一個工廠,，圍繞工廠高密度覆蓋市場。這種模式“看得會,，學不會”,。短短幾年時間，山東六和就快速崛起成為行業(yè)第三名,。 鏈接：增長速度的上限與下限 一旦洞悉行業(yè)的未來狀況,，制定規(guī)劃時就要根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在。多數(shù)企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃時的依據(jù)是現(xiàn)有基礎銷量,，比如今年的銷量是2億元,，按30%50%的增長速度，明年的銷量是2.6億元3億元,。 這種規(guī)劃的特點是“根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來”,，也許規(guī)劃成功了，但企業(yè)卻失敗了,。 根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在,，規(guī)劃的成功就是企業(yè)的成功。蒙牛意識到,，只有2005年銷售額達到100億元,，企業(yè)才能獲得整合行業(yè)的資格，那么就采取“倒推”的辦法制定企業(yè)規(guī)劃,，2005年100億元,，2004年50億元，2003年20億元…… 根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在時,，必須找到企業(yè)增長速度的上限和下限,。 增長速度的下限就是企業(yè)的死亡線。企業(yè)的最低目標是：不死,，并獲得與龍頭企業(yè)談判的資格。如果企業(yè)的增長速度低于此限,，連談判的資格都沒有,。 需要特別強調(diào)的是,，每個行業(yè)的死亡底線是不斷增加的。20世紀90年代初,，年銷售額只有數(shù)百萬元的企業(yè)（白象,、華龍）就能夠活下來，并獲得了顛覆市場的機會,。20世紀90年代末,，年銷售額數(shù)千萬元的企業(yè)已經(jīng)活得很艱難了。現(xiàn)在,，年銷售額低于10億元的方便面企業(yè)幾乎已經(jīng)找不到生存的空間了,。 增長速度的上限就是整合行業(yè)的資格線。一旦進入整合資格線,，就會產(chǎn)生資本聚焦和資本集中現(xiàn)象,，無法生存的企業(yè)迅速“投靠”，地方政府為了招商拋出豐厚的“嫁妝”,，企業(yè)獲得低成本快速發(fā)展的天賜良機,。 蒙牛為什么提出2005年要做到100億元？因為100億元就是行業(yè)整合資格線,。一旦達到100億元的規(guī)模,，蒙牛就很容易進入資本市場，通過資本整合快速整合行業(yè),，地方政府就會以極其優(yōu)惠的政策對蒙牛招商,，其他乳制品廠就會迅速向蒙牛“靠攏”。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責任編輯: 趙艷麗 責任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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