不是終端直營,，是社區(qū)渠道專營,！

2008-4-21 08:00| 查看: 98948| 評論: 0|原作者: 鄭名善,余春生

摘要: 分銷站模式既不同于終端直營，也不同于傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式,。它強調(diào)的核心要點是“社區(qū)”,，將服務(wù)的半徑限定在一個合理的范疇，以服務(wù)的便利性作為一個競爭的籌碼,。

逼上梁山的渠道變革
在H市場,，隨著雪花啤酒進入，競爭變得異常激烈,，從一波波促銷,、一幕幕終端拉鋸，進而上升到經(jīng)銷商專營化大戰(zhàn),。大品牌試圖通過從渠道到消費者的整體封鎖,，徹底擊敗競爭對手。
但H市的啤酒經(jīng)銷商群體中,，品牌專營的很少,。一個經(jīng)銷商，不但賣雪花,，也賣青島,，甚至西湖、百威,，照賣不誤,。掌握著一定網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)銷商，自然不愿意輕易地臣服于某一個品牌,，他們更愿意在各品牌之間左右搖擺,，利用其競爭關(guān)系加以牽制,，從中漁利。
但無論是品牌專營渠道模式,，還是多品牌渠道模式,，對中小型啤酒企業(yè)Q啤來說，都不是好事,。專營模式似乎沒戲了,，只有大品牌、大資金才能玩得轉(zhuǎn),；而多品牌的經(jīng)銷商,，則往往把Q啤當(dāng)成魚肉對象。
Q啤進入H市中低檔市場一段時間后,，鋪市和銷量都不見大的起色,。身處各大品牌夾縫之中，似乎已經(jīng)進退無路,。在營銷高層深刻討論之后,，Q啤果斷決定，突破傳統(tǒng)的經(jīng)銷商運營模式,，建立自己的專營渠道組織,，謀求長遠穩(wěn)定的發(fā)展。
渠道專營化兩大問題
1．專營合作對象在哪里,？
要回答這個問題,，首先要回答Q啤的目標市場在哪里。從銷量來看,，中低檔啤酒在整個Q啤中占絕對比重。中低檔啤酒銷量一般集中在D類小餐飲,、便利雜貨店,、小超市等終端。小終端數(shù)量眾多,，分布雜亂,，單店產(chǎn)出低，配送成本高,。因此,，H市上萬家小終端基本上是由二批去覆蓋的，經(jīng)銷商能直控到小終端的非常少,。因此,，進入小終端的壁壘相對很小。
茫茫人海中,，選擇誰來覆蓋這些小終端呢,？啤酒行業(yè)的經(jīng)營門檻并不高,，只要具備一定的資金、時間,、人員和倉儲條件,，有一定生意頭腦，加上勤奮和努力,，就能成功,。但經(jīng)營啤酒是個苦力活，有條件的人多數(shù)不愿意干,；愿意干的人,，又不一定干得了。如經(jīng)銷商的送貨工,，有意愿但沒能力,；水站、米店老板有能力但沒時間,，便利夫妻店有時間但又缺乏資金,。
綜合各方條件，擇其優(yōu)者,。在上述條件中,，便利夫妻店老板總體分數(shù)最高。他們一般是妻子賣貨,，丈夫進貨,，但丈夫的閑暇時間比較多，有時間,、有人力,；他們一般有個小倉庫放貨，倉儲條件基本達到,；既然開店,，就有一定的經(jīng)商頭腦。
不足之處是資金缺乏,，同時能否完成從坐商到行商的轉(zhuǎn)變,，也非常重要。
首先解決資金問題,。經(jīng)銷商單次進貨,，一般至少一整車（1000箱以上），直接進貨成本加上庫存,，以及空瓶押金和部分終端賒賬,，再加上倉儲租金，沒有10萬元以上是很難啟動的,。因此,，Q啤決定改大批量進貨為小批量進貨,，如每次以200箱為一個單位進貨，這樣占用的流動資金就比較少,。
要實現(xiàn)小批量進貨,，需要Q啤在H市建立一個周轉(zhuǎn)倉庫，并配備相應(yīng)的車輛用于配送,，但這勢必增加配送成本,。對整個流通的費用結(jié)構(gòu)分析后發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商和二批的差價一般在1元/箱,，剛好用在自建倉儲物流上,。換言之，便利店老板收入剛好等于二批收入,，而渠道的總成本并沒有上升,。
思路轉(zhuǎn)變問題，則需要Q啤在選擇合作對象時要慎重考察,，并加強對便利店老板的培訓(xùn),，促使他們從坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩獭?br /> 2．老渠道怎么辦？
雖然Q啤前期運作不順利,，但要建立專營渠道組織,，必然要涉及老渠道的取舍問題。老渠道都是兼營Q啤,，放棄意味著短期銷量受挫,；繼續(xù)合作必然造成新舊渠道之間的沖突。
深思熟慮之后,，Q啤決定放棄兼營渠道,，明確經(jīng)銷商要么專營Q啤，要么放棄,。
實際上,，正是因為傳統(tǒng)的兼營渠道運作不理想，Q啤才能下決心做專營渠道,，而且放棄老渠道也不是很心疼。
鑒于便利夫妻店老板基本在社區(qū)內(nèi),，所服務(wù)的終端也基本在社區(qū)內(nèi),，Q啤將新渠道模式定義為“社區(qū)分銷站”，以區(qū)別于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商組織,。
社區(qū)渠道專營五階段
1．多布點,，由大到小。
對整個H市區(qū)劃分區(qū)塊,，以100家左右有效小終端為一個分銷站,，將一個城市的大區(qū)塊切割成一個個小區(qū)塊,。同時，需要一段時間來考察新合作伙伴的經(jīng)營能力和主動性,。因此,，對Q啤而言，需要布置更多的點,，尋找更多的人,，建更多的分銷站。在競爭中實行高淘汰率,，確保留存下來的都是精英,。
2．建立全新的結(jié)算模式。
分銷站結(jié)算,，Q啤完全放棄傳統(tǒng)的層級價差模式,，而是采取統(tǒng)一的終端價結(jié)算。至于社區(qū)分銷站的報酬,，則以“工資+基本配送費+銷量提成+階段性獎勵”的形式體現(xiàn),。
出于淡旺季考慮，將每箱的銷量提成比例降低,，提取部分用于工資發(fā)放,。工資發(fā)放要考核，旺季考核基礎(chǔ)工作：產(chǎn)品堆箱,、陳列,、冷柜冰凍等，淡季考核固定頻率拜訪終端,、目標任務(wù)完成率,。
淡季工資要比旺季高很多，以縮小季節(jié)性收入差異化,，同時確保分銷站在淡季時也有穩(wěn)定的收入,，保證正常地維護客情。
銷量提成是為了促進分銷站多跑市場,，實現(xiàn)達標,。
階段性獎勵，則根據(jù)工作的重要性實施,，比如3,、4月份重點工作是鋪貨，對鋪貨率進行專項考核獎勵,，5,、6月份產(chǎn)品生動化專項考核獎勵，7,、8月份做動銷,，目標任務(wù)完成率專項競賽考核,，以階段性的獎勵刺激分銷站順利完成各階段重點工作。
3．建立系統(tǒng)的管理模式,。
分銷站,，不同于經(jīng)銷商，也不是松散的個體戶,，而是一個組織,。除了日常執(zhí)行總部統(tǒng)一下達的各區(qū)塊作業(yè)外，還要舉行定期會議,、定期培訓(xùn),，以統(tǒng)一思路、研討業(yè)務(wù),。
Q啤每個月在營銷總部舉行一次銷售會議,，對目標完成率、增長率排名,，塑造相互競爭氛圍,，同時現(xiàn)場頒獎，充分激發(fā)分銷站工作熱情,。此外還有業(yè)務(wù)研討會,，分享各自經(jīng)驗，培訓(xùn)提升銷售技能,。
Q啤的目標很明確,，要把分銷站組織建立成一支虎狼之師，在總部指導(dǎo)下,，以正規(guī)集團軍的作戰(zhàn)方式橫掃小終端,。
4．二次整合，由小到大,。
建立分銷站的根本目的,，是為了實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)專營，因此提高運營效率則是分銷站運行一年后必須重新審視的問題,。
初期分銷站數(shù)量很多,，這是為了有更多的篩選，但一定階段后,，數(shù)量多就沒有規(guī)模效應(yīng),。同時，很多分銷站覺得自己地盤太小,，沒有發(fā)展空間，積極性受影響,。因此,，二次整合勢在必行,。
做得好的分銷站兼并附近做得不好的，區(qū)域范圍既不是很小也不是很大,。同時,，城郊和城區(qū)區(qū)別對待，城郊因為倉儲租金低,，同時能使用電瓶雙輪車送貨,，單次送貨量大，分銷站可以自己租賃倉庫,，由工廠直接整車發(fā)貨,，將原先由倉庫到分銷站的配送費補貼給分銷站，這不僅提高了運營效率,，也增加了分銷站的收入,。
至于整車發(fā)貨的資金解決，改變經(jīng)銷商先打款后發(fā)貨,，空瓶押金退回工廠再上賬,，過程占用資金太多的方式，而是以到貨的實際數(shù)量,，減去該階段的促銷贈酒,，同時扣除退回工廠的空瓶押金直接打到駐地倉庫賬戶。這樣,，過程占用資金就少了很多,，減輕了分銷站的資金壓力。
在城中,，分銷站整合后保留了原先的配送方式,，但是每次送貨批量增加，降低單位配送成本,，同時駐地倉庫面積減小,，減少倉儲費用。
5．渠道控制,，保持組織純潔性,。
分銷站發(fā)展到一定階段后，會不會變成為他人作嫁衣,？擔(dān)憂并非多余,，但總有辦法。
首先,，在合作協(xié)議簽訂時,，就有排他性限制，絕對不允許經(jīng)營競品，將風(fēng)險遏制在萌芽階段,。
其次,，分銷站是從空白開始的，在企業(yè)的教育和市場投入下發(fā)展起來的,，和企業(yè)一起經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段的風(fēng)風(fēng)雨雨,，共同品嘗艱辛、分享豐收,，有感情基礎(chǔ),。
再次，Q啤雖限制經(jīng)營競品等替代產(chǎn)品,，但對于經(jīng)營飲料,、黃酒、白酒,、休閑食品等互補產(chǎn)品并沒有排他性,，分銷站可以同時經(jīng)營互補的流通產(chǎn)品，以攤薄成本,、提高收入,。
以上措施，都大大減小了分銷站“改嫁”的概率,。
分銷站的衍生業(yè)務(wù)
Q啤分銷站,，在以啤酒為主的基礎(chǔ)上，還可經(jīng)營一些衍生業(yè)務(wù),。
1．聯(lián)合采購,。
分銷站由便利店而來，在做批發(fā)業(yè)務(wù)的同時,，也做零售業(yè)務(wù),。把上百家分銷站聯(lián)合在一起，就相當(dāng)于一個大型的連鎖超市,，這就為聯(lián)合采購創(chuàng)造了條件,。
2．單位團購。
現(xiàn)在各企事業(yè)單位發(fā)福利,，如夏季發(fā)冷飲,，年底發(fā)年貨等團購業(yè)務(wù)很多，但大量的貨物在短期內(nèi)送到企事業(yè)單位,，給他們倉儲,、保管方面造成很大壓力。而分銷站的建立,，徹底改善了這一瓶頸,，單位只要發(fā)放票券就可,，員工憑券到附近最近的分銷站兌換，很便利,，很受企事業(yè)單位歡迎,。
3．接新品牌。
分銷站網(wǎng)絡(luò)一旦建立并完善,，很多品牌就會找上門來，此時,，Q啤可以將啤酒業(yè)務(wù)剝離出來,，成立一家貿(mào)易公司，同時兼做其他品牌,，如酒水飲料,、香腸、瓜子等休閑食品,。
很多品牌對市場的投入不小,，但始終沒有達到預(yù)想的效果，究其原因是沒有找到很好的渠道,。對這樣的品牌而言,，分銷站網(wǎng)絡(luò)的吸引力巨大。
分銷站不同于終端直營
也許有人會把分銷站等同于直營終端模式,。直營模式中國企業(yè)嘗試了很多,，但失敗者居多，為什么,？
直營終端,，往往是派大量的業(yè)務(wù)員“精耕細作”，將經(jīng)銷商架空為配送商,。實際上,，業(yè)務(wù)員是打工者，在沒有足夠的激勵下,，他們發(fā)揮的能力和效率是有限的,；同時，企業(yè)規(guī)范化經(jīng)營也導(dǎo)致效率不如經(jīng)銷商（經(jīng)銷商可以半夜送貨,，企業(yè)業(yè)務(wù)員可以么）,；而且，大量人力在做單一的事情,，邊際效益太低,。
銷量增長無法消化大量人員帶來的高昂人力成本和管理成本，最終企業(yè)不得不宣告直營終端的失敗,。
筆者認為,，分銷站模式既不同于終端直營，也不同于傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式。它強調(diào)的核心要點是“社區(qū)”,，將服務(wù)的半徑限定在一個合理的范疇,，以服務(wù)的便利性作為一個競爭的籌碼。
□前期小批量送貨,，解決了分銷站的資金瓶頸,，降低行業(yè)門檻，使Q啤能找到更多的合作者,，選擇空間更大,；
□一開始就嚴格要求行業(yè)內(nèi)專營，將“改嫁”意愿扼殺在萌芽中,，保持了分銷站組織的“純潔性”,；
□排他性限制僅限于行業(yè)內(nèi)，但可以經(jīng)營互補的產(chǎn)品,，同時衍生業(yè)務(wù)的拓展帶來的收入,，足以支撐分銷站的正常運轉(zhuǎn)；
□多樣化考核標準,，將簡單的買賣上升到一個戰(zhàn)略管理的高度,，使整個組織的運行更趨于理性；
□成本控制并不怠慢,，隨著發(fā)展階段的不同及時調(diào)整,。分銷站在二次整合中大力度縮減成本，而非大包大攬的終端直營模式,；
□定期的銷售會議,，構(gòu)筑領(lǐng)導(dǎo)核心，明確組織目標,，使整個體系的運行方向一致,，團隊執(zhí)行力得以強化。
當(dāng)然,，在社區(qū)分銷站體系的建立過程中,，Q啤付出了高額成本，主要是教育成本和淘汰成本,。但社區(qū)分銷站建成后的效能已初步顯現(xiàn)，2007年,，Q啤在H市實現(xiàn)了200%的增長,。（文章編號：3080408，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619）

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