近年來(lái)，超市之間的并購(gòu),、擴(kuò)張潮風(fēng)起云涌，很多超市在2008年進(jìn)入了整合及大規(guī)模擴(kuò)張的階段,。此次“風(fēng)暴”逐漸展現(xiàn)出國(guó)內(nèi)很多供應(yīng)商在軟硬件方面及經(jīng)營(yíng)理念上的不足與落后，一場(chǎng)超市之間的并購(gòu)與擴(kuò)張不自覺地演變?yōu)楣��?yīng)商隊(duì)伍的“大浪淘沙”,。身處“風(fēng)暴”中心的供應(yīng)商將面臨怎樣的考驗(yàn)？又將如何應(yīng)對(duì),？
在零售商的整合中，成本對(duì)比首先受到重視
超市之所以合并,，主要原因就是需要擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn),、擴(kuò)大銷售額,、降低采購(gòu)成本、提升利潤(rùn),。因此,，在零售商的整合中,，成本對(duì)比成了首當(dāng)其沖的問題。一般來(lái)說(shuō),，超市在和供應(yīng)商簽訂購(gòu)銷合同時(shí)會(huì)規(guī)定,，供應(yīng)商供給超市的商品成本不能高于供給其他超市的成本,。不過，由于供應(yīng)成本在不同的超市系統(tǒng)中都是保密的,，因此，供應(yīng)商無(wú)論在A超市還是B超市所說(shuō)的話都是一樣的“我供給你的成本是最低的”或者“我們公司對(duì)于大賣場(chǎng)的供價(jià)都是統(tǒng)一的”,。雖然超市知道供應(yīng)商的話有較大水分,，但由于沒有證據(jù)往往一笑了之,。
現(xiàn)如今，兩個(gè)超市之間的并購(gòu),，讓供應(yīng)商給到彼此的成本全部攤到了桌面上，超市一般都會(huì)成立專門的整合小組以條碼為單位進(jìn)行成本比對(duì),。目前,，以沃爾瑪為代表的超市走的是天天平價(jià)的路線,，這就意味著此類超市費(fèi)用較低但要求供應(yīng)商給予更低的成本供貨價(jià)；而以家樂福為代表的超市走的是高低價(jià)的路線,，因此這類超市以通過收取各種各樣的費(fèi)用來(lái)達(dá)到贏利的目的。所以,，如果涉及到的是兩種不同類型的超市并購(gòu)，在成本對(duì)比時(shí)就會(huì)實(shí)行“凈成本比較”,，也就是說(shuō)超市雙方的整合小組會(huì)把某類商品的供應(yīng)價(jià),、無(wú)條件返利,、有條件返利,、費(fèi)用支持等若干因素進(jìn)行加權(quán)平均后綜合對(duì)比,，然后根據(jù)凈成本比對(duì)的結(jié)果要求供應(yīng)商支付差異部分。
站在超市的角度,，由于合同中有相關(guān)的明文規(guī)定，所以超市認(rèn)為供應(yīng)商支付差異部分的費(fèi)用是天經(jīng)地義的事情,。要知道,，不僅在超市中會(huì)發(fā)生這樣的事情,，這兩年發(fā)生的電器零售連鎖并購(gòu)也有進(jìn)行成本對(duì)比后要求供應(yīng)商補(bǔ)差價(jià)的情況；站在供應(yīng)商的角度來(lái)看,，會(huì)認(rèn)為每個(gè)超市有每個(gè)超市的操作方式，商品進(jìn)場(chǎng)都是經(jīng)過事先談判的,，無(wú)論談成了什么價(jià)格都是你情我愿的,，而且供應(yīng)商本身不可能把一碗水端平,，所以很多供應(yīng)商認(rèn)為超市在事后來(lái)收取這種費(fèi)用的行為就是一種“強(qiáng)盜”行為。
在一些超市的整合中發(fā)生了成本比對(duì)的事情以后,，有些供應(yīng)商為了避免在新的一年中繼續(xù)產(chǎn)生這樣的差異補(bǔ)償，于是極端地采取了對(duì)整合中的兩家超市都不進(jìn)行投入的做法,。其實(shí)，這是一種殺雞取卵的做法,，并且不符合供應(yīng)商的利益,。在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中,，不投入就意味著喪失市場(chǎng)份額；在超市擴(kuò)張中,，喪失市場(chǎng)份額的供應(yīng)商不可能成為終端青睞的對(duì)象。
有一家供應(yīng)商就是這樣,，在2007年的某超市凈成本比對(duì)中被要求支付差價(jià),。該供應(yīng)商為了避免以后再產(chǎn)生成本差異，就對(duì)整合中的這兩家超市進(jìn)行“零”費(fèi)用投放,，其結(jié)果是銷售直線下降,，且超市采購(gòu)也越來(lái)越對(duì)這個(gè)供應(yīng)商不感冒,，其陳列從堆頭上縮回到正常貨架上,，從貨架上中間的位置變到最差的位置，最后由于銷售靠后很多單品被末位淘汰掉,。眼看著即將被清場(chǎng),，供應(yīng)商開始著急,，要求新品重新進(jìn)場(chǎng)。但由于超市采購(gòu)早已有其他品牌的同類商品進(jìn)行了補(bǔ)充,，貨架上已經(jīng)沒有增加新品的空間了，至今快半年了,，雖經(jīng)多次談判，但新品進(jìn)場(chǎng)仍然未果,。
事實(shí)上,，包括世界頂尖的廠家,、品牌在內(nèi)，沒有哪個(gè)供應(yīng)商能做到對(duì)于兩個(gè)超市的投入完全一樣,、天衣無(wú)縫,，但是應(yīng)該在生意管理方面更加有計(jì)劃性,、對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制更加科學(xué)、對(duì)費(fèi)用的投入加強(qiáng)效果評(píng)估,，做到事先有計(jì)劃、事中有控制,、事后有評(píng)估,。這需要供應(yīng)商明確在與某超市系統(tǒng)合作時(shí)的固定費(fèi)用、基于對(duì)此超市的了解確定供貨折扣,、計(jì)算所有合同費(fèi)率,、預(yù)估全年對(duì)于超市費(fèi)用投入（應(yīng)包括陳列費(fèi)用,、特價(jià)投入、彩頁(yè)費(fèi)用,、促銷人員費(fèi)用等）。如果制定一套有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),，不管是天天平價(jià)型的超市還是高低價(jià)型的超市,，供應(yīng)商都可以科學(xué)地掌握整個(gè)費(fèi)用的投入,。這樣既可以避免超市整合中的凈成本比較問題,，又可以做到事先規(guī)劃全年的生意走向、平衡毛利,、明確投入產(chǎn)出比,。
配送和跨區(qū)域服務(wù)能力面臨考驗(yàn)
說(shuō)到物流,，很多零售管理的書中提到的都是沃爾瑪超一流的配送能力，什么“無(wú)縫物流”,、什么“24個(gè)足球場(chǎng)那么大的配送中心”、什么“48小時(shí)內(nèi)可送貨到分店”,、什么“平均一周補(bǔ)貨兩次以上”等。這些說(shuō)法針對(duì)美國(guó)沃爾瑪來(lái)說(shuō)也許是正確的,，但在中國(guó)卻謬以千里了。
拋開中國(guó)的公路,、鐵路條件等因素不說(shuō)，盡管中國(guó)的超市業(yè)態(tài)處于高速發(fā)展期，但某一超市在全國(guó)的分店數(shù)量還十分有限,，現(xiàn)在門店數(shù)最多的大型超市應(yīng)該是收購(gòu)了好又多的沃爾瑪中國(guó)，連上好又多的門店,，沃爾瑪中國(guó)的門店數(shù)量已經(jīng)超過了200家，但這與美國(guó)沃爾瑪?shù)臄?shù)千家依然沒有可比性,。加上中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡、各省市對(duì)于外來(lái)超市的接受度也不一樣,。因此，包括沃爾瑪在內(nèi)的任何外資零售商在中國(guó)的擴(kuò)張都不可能以配送中心為中心向四周輻射,，其配送中心的發(fā)展將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其門店的發(fā)展速度,。換句話說(shuō)，超市在中國(guó)的發(fā)展,，至少在食品方面還必須依賴于廣大的本地供應(yīng)商,。
兩年前,，很多本地供應(yīng)商與大型國(guó)際商超的合作雖然有苦有淚、疲于奔命,，但好壞還能有錢賺。但隨著很多超市擴(kuò)張步伐的加快,，特別是在二,、三級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行布點(diǎn),，超市要求其一級(jí)市場(chǎng)的供應(yīng)商必須能夠無(wú)條件覆蓋其開店的二、三級(jí)城市,。這樣一來(lái),，很多本地供應(yīng)商的不足就暴露了出來(lái),，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)贏利無(wú)法滿足遠(yuǎn)距離的配送；因?yàn)槿藛T費(fèi)用投入的限制無(wú)法對(duì)遠(yuǎn)距離市場(chǎng)進(jìn)行管理；因?yàn)榇志�條的管理無(wú)法準(zhǔn)確地對(duì)其駐外服務(wù)體系進(jìn)行有效的監(jiān)控,。這一切造成了其供應(yīng)的商品在超市所在二、三級(jí)城市分店的到貨率很低,，長(zhǎng)期不能解決這一問題，作為超市來(lái)說(shuō),，在不能自行設(shè)立配送服務(wù)中心的情況下唯一的選擇就是要求廠家更換代理商,，甚至將該品牌商品在超市中徹底清場(chǎng)讓位于有能力服務(wù)超市所有門店的供應(yīng)商（不局限于服務(wù)一級(jí)城市的門店）,。因此，隨著現(xiàn)代超市的快速擴(kuò)張,，至少以省為單位供應(yīng)商必須能夠做到,，超市開到哪里,，貨源及服務(wù)就跟到哪里，否則供應(yīng)商將難逃殘酷的“新陳代謝”,。
被拋棄的代理商
最近，有消息說(shuō),，家樂福在成都將拋開其原有的鮮食供應(yīng)商,，直接對(duì)農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行采購(gòu),，號(hào)稱將可以降低采購(gòu)成本及終端零售價(jià)。這正是中國(guó)目前很多供應(yīng)商將要面臨的第三個(gè)問題——很有可能最終被大型連鎖,、生產(chǎn)制造廠家拋棄。
美國(guó)沃爾瑪只有一個(gè)采購(gòu)部,，在美國(guó)阿肯色州本頓維爾,，當(dāng)?shù)赜薪?萬(wàn)人,，其中7000多人在沃爾瑪工作，還有7000多人是供應(yīng)商代表,，他們?cè)诒绢D維爾設(shè)立了辦事處，專門為沃爾瑪服務(wù)。而在中國(guó),，沃爾瑪在每一個(gè)有分店的省份都設(shè)有一個(gè)一級(jí)采購(gòu)辦公室,，有些地區(qū)甚至在二級(jí)城市還會(huì)設(shè)立一個(gè)以負(fù)責(zé)鮮食為主的小型采購(gòu)辦公室,，據(jù)說(shuō)這樣的設(shè)置還曾經(jīng)被美國(guó)總部批評(píng)，認(rèn)為浪費(fèi)了太多的人力,、物力，不利于節(jié)約成本,。不過,，這就是目前中國(guó)的特色——同樣的商品在不同的地區(qū)由不同的當(dāng)?shù)卮�理商全�?quán)代理,；無(wú)論沃爾瑪還是家樂福，至今在多數(shù)食品制造商的分銷戰(zhàn)略里都還沒有重要到成為一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng),；絕大多數(shù)食品供應(yīng)商銷量最大的仍然是TC（傳統(tǒng)渠道）而不是KA（重點(diǎn)零售單位）,；從利潤(rùn)貢獻(xiàn)來(lái)說(shuō),，絕大多數(shù)食品供應(yīng)商的損益表里，像家樂福,、沃爾瑪這樣的連鎖商排名都是倒數(shù),。沃爾瑪和家樂福對(duì)廠家而言，更重要的意義在于樹立形象和品牌推廣,。
然而,，隨著大型連鎖的快速擴(kuò)張以及國(guó)家對(duì)于食品安全等問題的日益重視,，大型連鎖的銷量也在不斷攀升，在廠家銷售版圖上的占比也呈節(jié)節(jié)上升之勢(shì),。這時(shí)，為了進(jìn)一步降低成本,、提高競(jìng)爭(zhēng)力,，也為了平衡連鎖賣場(chǎng)自身銷售區(qū)域的強(qiáng)弱之別,，大型連鎖最終會(huì)向生產(chǎn)制造廠家提出直接采購(gòu)的要求。一旦生產(chǎn)廠家屈服于大型零售連鎖,，其當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品代理企業(yè)就成了最大的犧牲品。隨著大型連鎖的迅速擴(kuò)張,，由廠家直供代替區(qū)域代理商供貨的情況時(shí)刻都在發(fā)生,，很多原本在大型連鎖系統(tǒng)中一年銷售上千萬(wàn)的供應(yīng)商,，由于喪失了當(dāng)?shù)毓┴浀臋?quán)利，一下子淪落為一年銷售額僅幾十萬(wàn)的供應(yīng)商,，瞬間喪失了與大型連鎖賣場(chǎng)談判的砝碼,。
目前,，國(guó)內(nèi)的區(qū)域代理商在面對(duì)這個(gè)問題時(shí)一般有以下五種應(yīng)對(duì)措施：
一、改行,，不再做區(qū)域代理,。中國(guó)的第三產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展,，只要有資金就有項(xiàng)目。這樣做的企業(yè)規(guī)避了在一棵樹上吊死的風(fēng)險(xiǎn),，純粹以贏利為導(dǎo)向是優(yōu)點(diǎn),。但缺點(diǎn)是進(jìn)入另外一個(gè)行業(yè),，由于不熟悉行業(yè)的內(nèi)在特點(diǎn),，會(huì)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。
二,、經(jīng)營(yíng)重心下移，重點(diǎn)開拓二,、三級(jí)市場(chǎng),。盡管大型連鎖已經(jīng)有了向二、三級(jí)城市擴(kuò)張的勢(shì)頭,，但由于中國(guó)二、三級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)發(fā)展不如一級(jí)市場(chǎng)成熟,，加上二、三級(jí)市場(chǎng)太多,，因此任何一家大型零售連鎖目前都不可能把在二、三級(jí)市場(chǎng)的布點(diǎn)作為開發(fā)重點(diǎn),。在短時(shí)間內(nèi)，區(qū)域代理商把二,、三級(jí)市場(chǎng)作為主攻的重點(diǎn)是有錢可賺的，但相應(yīng)地,，這種戰(zhàn)略不是一種主動(dòng)的戰(zhàn)略，短期賺錢可取,，但難以長(zhǎng)期發(fā)展,。
三,、既做大型連鎖的本地供應(yīng)商，又經(jīng)營(yíng)小型便利店,。在很多中小城市，連鎖便利店還不像上海,、深圳等大城市那么發(fā)達(dá),，不過項(xiàng)目本身很有發(fā)展?jié)摿Α�問題是,，做零售連鎖店需要大量的資金和較高的管理水平，這不是區(qū)域代理一拍腦袋就可以搞成功的,。
四,、轉(zhuǎn)型為第三方服務(wù)商。如果越來(lái)越多的生產(chǎn)制造企業(yè)和大型零售連鎖形成直供合作關(guān)系,，終端維護(hù)就會(huì)是一個(gè)大問題。作為生產(chǎn)制造企業(yè),，如果設(shè)立專門的終端維護(hù)隊(duì)伍固然好，但是費(fèi)用高,，而且由于大型連鎖與生產(chǎn)制造企業(yè)是直供關(guān)系，所以不論在終端產(chǎn)生了多少銷售都與企業(yè)駐當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)沒有關(guān)系,，這會(huì)造成當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)員積極性不高。在這種矛盾下,，生產(chǎn)制造型企業(yè)往往需要一個(gè)專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)大型零售終端的維護(hù)、終端信息的反饋,、促銷活動(dòng)的有效執(zhí)行等。傳統(tǒng)的地區(qū)代理企業(yè)長(zhǎng)期與當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)打交道,，熟悉每一個(gè)過程,，很容易實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型,，成為專業(yè)的服務(wù)公司,。隨著越來(lái)越多的企業(yè)與大型零售終端簽訂形成直供關(guān)系，對(duì)這類第三方服務(wù)公司的需求就會(huì)越多,。
五、自行建廠,，創(chuàng)立品牌,。走這條路的供應(yīng)商多有豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)并善于與國(guó)際連鎖賣場(chǎng)進(jìn)行合作,。一般這類供應(yīng)商會(huì)選個(gè)小食品廠進(jìn)行OEM合作生產(chǎn)，即由這個(gè)小食品廠進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn),，由供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì),、包裝設(shè)計(jì)和營(yíng)銷推廣，待條件成熟后供應(yīng)商再自行設(shè)廠生產(chǎn),。這樣的模式有利于供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型，并且在利潤(rùn)的控制上也更有操作空間,。但生產(chǎn)制造是勞動(dòng)和資金密集型的行業(yè)，且供應(yīng)商缺乏技術(shù)和人才方面的積累,，在產(chǎn)品生產(chǎn)上難有創(chuàng)新,，即使設(shè)了廠生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品也不容易在市場(chǎng)上形成差異化、形成競(jìng)爭(zhēng)力,，企業(yè)很難獲得可持續(xù)發(fā)展,。
超市的合并與擴(kuò)張無(wú)法阻擋，供應(yīng)商應(yīng)該明白自己在這股潮流中如何定位,。順勢(shì)加油還是逆水行舟,？這是一個(gè)現(xiàn)在就不得不考慮的問題。
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(編輯：張 旭[email protected]）

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