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銷售與市場網(wǎng)

新日:路在腳下

2008-5-8 08:00| 查看: 131897| 評論: 0|原作者: 徐艷彥

摘要: 翻看數(shù)年來的電動自行車銷量排行榜,,有的品牌縱橫捭闔、躋身一線之列,;有的固守陳規(guī),、跌出榜單。2004年~2007年,,電動自行車業(yè)涌現(xiàn)出一批明星品牌,,新日作為電動車的明星品牌,叱咤風(fēng)云,。然而,,風(fēng)光背后,,新日是否一路坦途?
2006年是電動自行車廠家集體發(fā)力的一年,,眾多大小不一的廠商都加入了這場行業(yè)豪賭,,紛紛將額度不等的銀兩砸向市場。其中,,新日手筆最大,,引人矚目。2006年年底,,新日邀請“大哥”成龍代言,,高調(diào)登陸央視一套黃金時段。如此大氣魄,、大手筆,,標(biāo)志著以往只在央視“非主流頻道”混個臉熟的電動自行車終于“登堂入室”。
從“明星”到“大哥”,,是新日市場地位的變遷,,也是新日戰(zhàn)略意圖的彰示。
優(yōu)勢=速度+強勢+整合
2003年,,新日還只是個初出茅廬的“后生小子”,;2004年~2006年,電動自行車業(yè)出人意料地大幅,、持續(xù),、高速增長,新日借行業(yè)迅猛增長之勢,,成功實現(xiàn)順勢擴張,;特別是2006年電動自行車廠商們紛紛“下注”,集體制造了行業(yè)“熱火烹油”的盛況,,憑借前期打下的良好基礎(chǔ),,新日乘機“大收”,以年銷量57萬輛成為這場電動車業(yè)“井噴”的最大贏家,。
新日能迅速“做大”,,原因有三:其一,決策層有做大的“野心”與“膽量”,;其二,,行業(yè)發(fā)展帶來巨大推動力;其三,,較強的執(zhí)行力,,能變“愿望”為“現(xiàn)實”。
2003年,“別人不敢,,我敢”
2003年~2004年,,電動自行車行業(yè)品牌意識萌芽,一些有識廠商開始付諸行動,,但總體而言,,小打小鬧的多,大手筆,、大行動的少,。此時的新日還處于無意識的戰(zhàn)術(shù)階段,目的很單純:盡快進(jìn)入市場,。為此,,新日采取了一系列大膽舉措。
打破價格體系,,攻占強勢渠道,。當(dāng)時的行業(yè)價格體系是“鐵板一塊”,新日果斷打破價格堅冰,,無論哪款車型,,經(jīng)銷商都可根據(jù)當(dāng)?shù)?ldquo;競爭需要”申請為特價車,將最有市場的,、正當(dāng)紅的車型以超低價位殺入市場。憑借這一戰(zhàn)術(shù),,新日成功進(jìn)入了強勢渠道,,并逐步將原有“區(qū)域名牌”取而代之,當(dāng)市場“高峰”來臨,,順勢完成銷量突破,。
敢于市場投放,全力扶持客戶,。2003年,,新日簽約陸毅,品牌定位于“陽光”,,響亮提出了“有陽光的地方就有新日電動車,,有新日電動車的地方就有陽光服務(wù)”的宣傳口號,一舉成名,。同時,,新日讓利給客戶的經(jīng)銷商政策,很大程度上激發(fā)了經(jīng)銷商的熱情,,銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速鋪開,。
2004年~2006年,“領(lǐng)跑于前、搶占資源”
2004年~2005年,,電動自行車廠商由試探性投放,、嘗到甜頭,變?yōu)槟懽幼兇�,、敢于砸錢,;2006年“集體爆發(fā)”,品牌猛增至數(shù)千個,,行業(yè)陷入混戰(zhàn),。這一時期,新日加緊市場基礎(chǔ)構(gòu)建,。一方面,,加大高空媒體投放力度,通過大面積招商快速拉升銷量,;另一方面,,地面推進(jìn)上采用了大量卓有成效的戰(zhàn)術(shù),在產(chǎn)品推廣,、終端建設(shè),、客情維系等諸多方面,表現(xiàn)得可圈可點,。
以“產(chǎn)品賣點”說服顧客
“價格低,、新款快、賣點準(zhǔn)”是新日快速撬動市場的法寶,。2005年以前,,在行業(yè)15強的排行榜里,還看不到新日的名字,,品牌缺少“談資”,,說服力不強,但產(chǎn)品賣點能讓消費者感受到實在的“價值”,。爬坡王大刀輪,、光輔化、內(nèi)貼花烤漆,、ABS電子剎車,、48V電池組、大功率鋰動力……新日不斷推出新的產(chǎn)品賣點,,尤其是“磁王雙動力”概念的推廣,,引發(fā)了行業(yè)挖賣點、炒概念之風(fēng),。賣點準(zhǔn),、傳播有力,,消費者先入為主,也就對新日品牌形成有技術(shù)含量高,、品質(zhì)好的認(rèn)識,。速度上快一小步,讓新日收獲了一大步,。
以終端形象吸引顧客
終端形象是品牌形象最直接的展示,。近一兩年,電動自行車生產(chǎn)企業(yè)意識到了終端形象的重要性,,在設(shè)計,、選址、面積,、裝修等方面變得精心細(xì)致起來,。新日的終端形象,也進(jìn)行了數(shù)次大的變化,,并相繼推出了“5S陽光服務(wù)”,、“6S建設(shè)”、“愛心醫(yī)院”等舉措,。在“硬終端”,、“軟終端”的一次次升級完善中,新日逐漸流露出大牌氣質(zhì),。
以“接軌市場”維系客情
“客戶提條件,,我支持”的廠商地位下,企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實施,,不能靠命令強制執(zhí)行,。新日開展了深入的客戶座談,滲透企業(yè)理念,,傾聽市場聲音,產(chǎn)品賣點從市場挖掘,,所以“我的產(chǎn)品比別人有市場”,。通過這種方式,新日的產(chǎn)品款式,、定價,、促銷、廣告等營銷各個環(huán)節(jié)均能與市場接軌,、行之有效,。經(jīng)銷商對新日的信心大增。新日領(lǐng)導(dǎo)層的積極,、激情和親和力感染和帶動了一大批經(jīng)銷商,,形成了較穩(wěn)固廠商關(guān)系,。
以“廣告升級”拉動市場
2006年,電動自行車代言人泛濫成災(zāi),,新日原有“代言人優(yōu)勢”不再,,遂決定升級啟用在華人明星中處于“老大”地位的成龍,完成外部形象的“蛻變”,。從“有陽光的地方就有新日電動車,,有新日電動車的地方就有陽光服務(wù)”到“走進(jìn)新日,感受陽光”到“好朋友,,向上走”,,新日銳意進(jìn)取、大氣的企業(yè)文化漸具雛形,。在廣告投放上,,新日敢為人先,率先走上衛(wèi)視,,2006年,,新日廣告覆蓋八大衛(wèi)視,搶占優(yōu)勢欄目,、黃金時段,,投入超過千萬。另外,,新日醞釀頻道“升級”,,登陸央視一套黃金時段,成為行業(yè)“標(biāo)王”,。
2006年,,新日在全國1000多個城市建立了專賣銷售網(wǎng)點以及服務(wù)中心,售后服務(wù)網(wǎng)點多達(dá)2500個,。這其中既包括電動自行車發(fā)展較早的江浙,、山東、河南等地,,也涵蓋市場發(fā)展較晚的安徽,、湖北、湖南等地,。除此之外,,新日的觸角也伸向了東北、西北,、西南,、華南,為未來的發(fā)展提前開辟了新“空間”,。
2007年,,行業(yè)低迷,,營銷“轉(zhuǎn)型”
2007年市場整體平淡甚至慘淡,大多數(shù)企業(yè)嗅到了“冬天”的味道,,選擇了觀望,。而這卻是新日大張旗鼓,向更高目標(biāo)沖擊的一年,。新日需要更大的銷量,,來攤薄各種成本,也需要在更高銷量的“掩護”下,,逐步完成以下幾項重大變革:由“做產(chǎn)品”到“做品牌”的轉(zhuǎn)變,,由“地方分權(quán)”到“中央集權(quán)”的轉(zhuǎn)變,由“優(yōu)先享受資源”到“控制資源”的轉(zhuǎn)變……
全方位驅(qū)動
2007年,,新日電動車廣告投放量創(chuàng)造新高,,以央視一套為制高點,山東,、河南,、河北、山西,、安徽等衛(wèi)視臺呼應(yīng),,形成了覆蓋面廣、收視率高,、影響力大的高空媒體優(yōu)勢,,短、平,、快地拉升了全網(wǎng)絡(luò)銷量,;在行業(yè)普遍招商艱難情況下,憑借強大規(guī)模廣告攻勢,,新日建立起了相當(dāng)數(shù)量的新網(wǎng)點,,特別是縣級市場,渠道下沉策略,,邁出第一步,;徹底告別以“低特價”切入市場的歷史,成為第一個全國意義的“名牌”,;成功調(diào)高零售價,提高并保證了較高的渠道利潤,;廠商關(guān)系由“經(jīng)銷商為主”逐步過渡到“我指令,、你執(zhí)行”,企業(yè)對市場的控制力增強,。
整合資源,,全程掌控
電動自行車是“整車組裝業(yè)”,,配件多且雜,采購周期長,、成本高,,幾乎每年、每個企業(yè)都不得不面對“旺季斷貨”,、“淡季生產(chǎn)量不足”的狀況,。整車廠對配件質(zhì)量的控制力微乎其微,一旦原材料短缺或價格大幅上揚,,整車生產(chǎn)廠便“徒喚奈何”,。電動自行車核心配件(如電機、電池,、控制器,、充電器)的研發(fā)、整車外形的設(shè)計開發(fā)相對獨立,,除極少數(shù)具備研發(fā)能力的企業(yè),,絕大多數(shù)整車廠想推出新車型、新配件,、只能依靠“自行組合”,。
2007年6月,具備世界先進(jìn)水平的新日電動車科技產(chǎn)業(yè)園在無錫市錫山區(qū)破土動工,。該園整合了電動車生產(chǎn)的整個產(chǎn)業(yè)鏈,,包括:標(biāo)準(zhǔn)件、塑鐵件,、控制器與充電器,、電機與能源以及整車標(biāo)準(zhǔn)化裝配流水線。錫山區(qū)還配套了15000平方米的國家級電動車工程技術(shù)研究中心,、國家級電動車檢測中心和全國電動車營銷研究中心,。這些資源的整合,為新日“全程掌控”提供了可能,,在研發(fā)能力,、成本控制、質(zhì)量控制等諸多方面,,形成了同行所不可比擬的“競爭優(yōu)勢”,。
2007年,新日銷量為80萬輛,,對于新日而言,,這并不是個很理想的成績,但與同行相比,,新日算得上轟轟烈烈,、大有斬獲,。
軟肋=風(fēng)險+掌控+核心價值
風(fēng)險總與機會同在,跑得太快容易摔跤,。新日前進(jìn)步伐之大,、發(fā)展速度之快讓人驚嘆,也讓人為其捏了一把汗,。新日眼前的盛景,,只可稱之為“階段性勝利”,雖取得一定成果,,但畢竟根基未穩(wěn),。外部風(fēng)險、內(nèi)部隱患都可能造成“致命傷害”,。
市場風(fēng)險與競爭風(fēng)險
因行業(yè)提前洗牌,,中小企業(yè)大量退出,其讓出的市場份額將由“領(lǐng)導(dǎo)者”們分而食之,,市場集中度將迅速提高,,但市場一旦進(jìn)入頹勢,對高速成長,、極需要銷售強力拉動的企業(yè)來說,,風(fēng)險之大,不言而喻,。新日迅速壯大的過程中,,生產(chǎn)規(guī)模、市場銷量,、巨額廣告,、營銷團隊,每個環(huán)節(jié),,不是組成新日這只大水桶的“板”,,而是箍水桶的鐵絲,必須環(huán)環(huán)相扣,,任何一環(huán)“脫落”,,都可能導(dǎo)致水桶散架。市場銷量,,恰恰是最重要的那一環(huán),。
市場增幅漸趨平穩(wěn),競爭卻在日益加劇,。新日在品牌擴張的同時,,面對以下三種市場:
第一種,成熟型市場。這種市場漸趨飽和,,守易攻難,市場由幾個強勢品牌控制,,市場會保持穩(wěn)定且略有增長的態(tài)勢,,一般不會有大的汲動。這類市場,,看好自己的“碗”,,打保衛(wèi)戰(zhàn)取勝的把握較大,要搶別人的“肉”,,非常困難,。新日在濟南、鄭州等電動車成熟市場屢戰(zhàn)屢敗,,就是明證,。
第二種,發(fā)展型市場,。這種市場為數(shù)不多,,易攻難守,因潛力大,,人人眼紅,,常常上演你死我活的“搶奪戰(zhàn)”,結(jié)果往往是“殺敵一千,,自損八百”,。這種市場雖潛力較大,但競爭成本很高,,耗費“彈藥”卻不易“坐穩(wěn)江山”,。像河北市場,2004年尚波瀾不驚,,2005年和2006年則成為眾多品牌爭奪的焦點,,想拿下,不容易,。
第三種,,雞肋型市場。這種市場久攻不下,,花很大力氣也通常不見起色,。或因地理條件所限,,初期產(chǎn)品不能滿足需求,,傷害了“消費熱情”;或從業(yè)經(jīng)銷商起點較低,無力做大做熱市場,;或一開始就陷入惡性競爭,,壓低自身“生存發(fā)展”空間,導(dǎo)致“無肉可吃”,、發(fā)展后勁不足,。這種市場起步雖早,但通常令電動車廠家收獲甚微,。
“好市場擠破頭,,差市場也得啃”,市場開發(fā)到一定程度,,這種尷尬哪個品牌都會遇到,,在“市場”這個最前沿陣地上,粗放式的大投入,,并不能保證新日在激烈競爭中勝出,。
市場掌控力不足
行業(yè)發(fā)展初期,大家都是先有市場,,后上產(chǎn)量,,剛開始一、兩條生產(chǎn)線,,產(chǎn)能不足,,簡易車去天津加工,豪華車到無錫加工,,這種方式雖然風(fēng)險小,,但嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。
新日創(chuàng)建電動車科技產(chǎn)業(yè)園,,是解決“供需矛盾”的根本之道,。要實現(xiàn)“產(chǎn)、銷”真正的規(guī)�,;�,,一是必須有足夠的資金支持,一旦資金鏈斷裂,,一切美好的愿望皆成泡影,。二是要有很強的市場掌控力,確保巨大產(chǎn)能真正迅速被市場消化,,從而形成產(chǎn),、銷同步增加的良性循環(huán)。對于前者,,無錫錫山區(qū)給予了新日非常優(yōu)厚的政策扶持,,減輕了新日的前期負(fù)擔(dān)。對于后者,則必須靠新日自身完成,。
攤子鋪得大,,市場掌控難。建網(wǎng)不易,,更難的是維護網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和成長性,。對處于戰(zhàn)略擴張期的新日而言,未來銷量的高增長,,要依賴更多新市場開拓、成長,,這要求企業(yè)既要有很強的市場開拓能力,,又必須有很強的市場掌控力。市場開拓,,尚可憑借強大的廣告攻勢,,快速吸納更多經(jīng)銷商,市場掌控力的提高,,是一個系統(tǒng)過程,,不可能一蹴而就。
行業(yè)發(fā)展初期的“角色分配”,,導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)市場控制力不足,。電動自行車的營銷,一開始是“企業(yè)管生產(chǎn),,商家管銷售”的模式,,經(jīng)銷商在市場上“摸爬滾打”,積累了豐富的市場經(jīng)驗,,而廠家則擅長產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品打造,。行業(yè)發(fā)展初期,廠商目標(biāo)一致,、利益共享,,各做“自己擅長”的事情,分工協(xié)作,,能迅速開辟“疆土”,,使廠家、商家得以共同成長,、壯大,。
但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,產(chǎn)品銷售還過度依賴經(jīng)銷商,,特別是大經(jīng)銷商的活,,就易出現(xiàn)整體遷就局部、戰(zhàn)略遷就戰(zhàn)術(shù)的狀況,企業(yè)發(fā)展反而會受到大經(jīng)銷商的牽制與羈絆,。近一二年,,各大品牌紛紛“削藩”:取消省級代理、限制大區(qū)代理,,實施渠道下沉,,目的之一就是擺脫經(jīng)銷商控制市場的被動局面,增強,、鞏固企業(yè)的市場控制權(quán),。2007年,行業(yè)遭遇“冬天”,,新日內(nèi)部未穩(wěn),,此時“穩(wěn)定大于一切”,任何“過急過激”的行為,,都會是“不安定”因素,,增加企業(yè)風(fēng)險。
企業(yè)自身市場管理能力的提高需要時間,。整個電動自行車行業(yè)的管理能力,、人員素質(zhì)還處于一個較低的水平。新日急于建網(wǎng),,“戰(zhàn)線”拉得過長,,導(dǎo)致市場管理難度大,、成本高。新日高速成長過程中,內(nèi)部管理水平尚亟待提高,,經(jīng)銷商管理體系更是處于摸索階段,,要管好一個“大攤子”,,絕非易事,。新日聲勢浩大地在各大高校“招兵買馬”,意在通過大量引進(jìn)人才,、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)的方式,,打造一支高效的營銷團隊,但人才不能“一夜長成”,,理論可以學(xué)習(xí),,實戰(zhàn)經(jīng)驗的獲得還需要時間。
市場掌控力不足,,就會表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)動蕩,、網(wǎng)點成長緩慢甚至難以支撐。能否保持自己的市場地位,,是對新日綜合實力的一次嚴(yán)峻考驗,。
核心價值缺失的“強勢品牌”
提到新日電動車,,消費者第一個相關(guān)聯(lián)想是什么?是成龍,、央視廣告,,還是品質(zhì)、技術(shù),、服務(wù),?或是喚起某種情感、認(rèn)同某種個性特質(zhì),?從某種意義上講,,企業(yè)資金流向意味著品牌核心價值打造的方向。
2003年~2007年,,新日頻頻高調(diào)亮相,,在不成熟的市場環(huán)境下,依靠大規(guī)模廣告和促銷建立品牌意識,,的確可以在短期內(nèi)迅速奏效。但這些華麗的,、表層的“虛名”,,在未來競爭中是最不可靠的。品牌的核心價值是獨特的,、排他的,、相對穩(wěn)定、有生命力,、富有感召力的,。如果說品牌名稱可以通過高調(diào)傳播,迅速地,、廣泛地被認(rèn)知,,那么品牌要被認(rèn)同、信賴,,則要依靠“舞臺”下的努力和堅持不懈,,絕非一朝一夕可以成就。
新日的品牌核心價值是什么,?目前的“好朋友向上走”,,是非常有價值的,在經(jīng)銷商層面引發(fā)了共鳴,、認(rèn)同,,對招商起到了積極作用。新日這種廠商共贏的合作理念,,延伸至消費者,,在渠道全體成員間,,形成親密、牢固,、可靠的“朋友關(guān)系”,,或許這就是新日品牌的核心價值所在。不論最終新日品牌核心價值的定位是什么,,都要為此做長期,、大量、扎實的“基礎(chǔ)建設(shè)”,。
此外,,高質(zhì)量的產(chǎn)品是品牌建設(shè)的前提。新日是銷量冠軍,,但消費者對其品質(zhì)向來評價不高,。質(zhì)量不過硬的話銷量愈大,顧客抱怨,、牢騷自然也愈多,。對走上大品牌、高價位路線的新日來說,,消費者要求的品質(zhì)絕不是“不差”,,而必須是“很好”,一個有信服力,、便于執(zhí)行的新日高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)亟待出臺,。
電動自行車在中國起步早、發(fā)展快,,是目前的“世界第一”,。電動車大國最終是否會成為電動車強國?這不禁讓我們想起了大而不強的中國家電行業(yè),,《2006國美全球家電論壇》這樣分析個中原因:第一缺乏核心技術(shù),,第二缺乏品牌,第三缺乏人才,,第四行業(yè)的競爭秩序還比較混亂,。電動車行業(yè)是否會步家電業(yè)后塵,核心技術(shù)由人家掌握,,國產(chǎn)企業(yè)淪為國外品牌“加工廠”,?走在行業(yè)前列的“新日們”,應(yīng)該負(fù)擔(dān)起技術(shù)創(chuàng)新的責(zé)任,,掌握上游核心技術(shù),。這對于企業(yè)、行業(yè)來說,,都更有價值和意義,。
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