重申聚焦

2008-5-27 08:00| 查看: 75578| 評論: 0|原作者: 艾·里斯

摘要: 多元化擴張和品牌延伸短期也許會有效,，但長遠來看常常招來災難性的后果,。正是企業(yè)難以接受聚焦的思想和大部分企業(yè)不聚焦的現(xiàn)實,，為聚焦戰(zhàn)略帶來了廣闊的機會和無限的空間,。

“增長”一直是企業(yè)管理層的頭號目標,為了提升銷量,，邏輯往往告訴企業(yè)家們：擴張吧,！所以企業(yè)開始同時追兩個或三個兔子,，而非一個,。這樣做短期也許會有效,，但長遠來看常常招來災難性的后果。
諾基亞如何戰(zhàn)勝摩托羅拉
我們先來看看諾基亞和摩托羅拉的手機戰(zhàn),。1865年,，芬蘭諾基亞河邊，“諾基亞”從一個紙漿磨坊開始起家,。1967年,，它與生產(chǎn)膠鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠合并,；1981年收購一家電信公司的主要股權，接下來一年將斯堪的那維亞最大的彩電生產(chǎn)商和瑞典一家電子和電腦廠納入旗下,；1986年獲得芬蘭最大電子批發(fā)商的控股權,；1988年收購愛立信的IT部門后創(chuàng)建斯堪的那維亞最大的信息技術集團。直至20世紀90年代聚焦手機后,，諾基亞才停止這種不經(jīng)腦子的擴張,，并將它們通通賣掉，一心一意只追一個兔子——手機市場,。1998年諾基亞賣掉4000多萬部手機,，銷量超過摩托羅拉從而躍升為全球第一手機生產(chǎn)商，從此再也沒有丟掉這個寶座,。
與此同時,，摩托羅拉背道而馳采用廣撒網(wǎng)策略——兔子追得越多越好。摩托羅拉最初靠汽車收音機起家,，它的名字也由此而來（Motor意為汽車）,，后來轉向涉入多個行業(yè)，傳呼機,、半導體,、有線電視機頂盒、電腦,、電信工具等,。雖然諾基亞現(xiàn)在穩(wěn)坐手機行業(yè)頭把交椅，但發(fā)明手機的卻是摩托羅拉,。摩托羅拉公司1983年推出第一部商用手機Motorola DynaTAC 8000X,。20世紀80年代后期手機行業(yè)開始起飛，這時摩托羅拉本應將公司所有資源都聚焦到手機上,，但它卻選擇繼續(xù)四處追兔子,。
1990年，摩托羅拉推出系列計算機工作站,，同年啟建耗資50億美元的66顆衛(wèi)星銥星通訊系統(tǒng),，并在1998年建成，兩年后以2500萬美元賤賣,。1991年,，摩托羅拉與蘋果、IBM聯(lián)合研發(fā)PowerPC芯片,，并將其用在個人電腦產(chǎn)品上,。1995年，摩托羅拉自稱“無線通信、半導體,、現(xiàn)金電子系統(tǒng),、零件和服務的全球頂尖供應商之一”，主要設備業(yè)務覆蓋了手機,、雙向無線電,、傳呼機、數(shù)據(jù)通訊,、個人通訊,、汽車、防御,、空間電子和計算機,。（如果企業(yè)不能用兩到三個詞來概括品牌，它潛藏的營銷問題已經(jīng)很明顯,。）
1997年,，摩托羅拉宣布將用129億美元建立另一個全球衛(wèi)星系統(tǒng)；2000年,，它以170億美元買下通用儀器（General Instruments）,；2001年收購一家有線網(wǎng)絡設備公司、一家嵌入計算機系統(tǒng)公司和一家無源光纖網(wǎng)絡設備生產(chǎn)商,。直至2004年,，摩托羅拉才決定塑身并放棄了半導體業(yè)務。至此,，摩托羅拉的多元化策略達到巔峰,，但卻失去了最寶貴的那頂皇冠：手機。
決定企業(yè)成功的關鍵不在于能生產(chǎn)多少產(chǎn)品,，而在于能賺多少錢,。在過去10年里，摩托羅拉總收入為3225億美元,，諾基亞為3046億，可以說摩托羅拉是銷售上的老大,。同樣也是在過去10年,，摩托羅拉純收入為61億美元，凈利潤率為1.9%,；諾基亞純收入為346億——比摩托羅拉的5倍還要多,，凈利潤率達11.4%。摩托羅拉在股票市場上價值207億,，諾基亞685億,，遠超前者3倍以上。在Interbrand全球最具價值品牌排行榜上，摩托羅拉以41億排在第77位,，諾基亞則以8倍多的337億排名列第五,。諾基亞2007年第四季度手機售銷占領全球市場的40.4%，摩托羅拉以11.9%萎縮至第三,。
航空公司的戰(zhàn)略抉擇
四處追逐而最后兩手空空的愚蠢行為到處都有,，美國航空業(yè)也是其中一個。航空公司最先要做的抉擇是：做客機還是做貨機,？航空公司們不約而同地回答：“兩個都做,！客艙下面還有剩余空間呢，不用想都能回答,。”所以美國的大航空公司都客貨并運,。
事實上飛機的貨運量并不多：2007年，美利堅航空（American Airlines）的貨運收入為8.25億美元,，聽起來好像不少,，但只占總收入的4%。
航空公司們接下來要決定到達地的問題：飛商務城市還是度假勝地,？這次不約而同的說法是：“兩個都飛吧,！為什么非要局限在一種到達地呢？休斯敦或火奴魯魯（檀香山）,，我們都飛,。”
下一個是經(jīng)營范圍的抉擇：飛國內(nèi)呢還是飛國際？答案也許你已經(jīng)猜出來了：“老規(guī)矩,，兩個都拿下,！”所以美國的大航空公司既載客又運貨，既飛國內(nèi)又飛海外,。
再下一個問題：服務是提供頭等艙,、商務艙還是經(jīng)濟艙？又一次不約而同地：“三個都要,，一個都不能少,！”所以大航空公司都提供多級別服務。兔子的數(shù)目不斷增加,，美利堅航空現(xiàn)在提供七個級別的服務：經(jīng)濟艙超省,、經(jīng)濟艙特省、靈活經(jīng)濟艙,、即時升級,、特別商務級、靈活商務艙,、靈通至上,。
回首過去,，我們往往很容易就能發(fā)現(xiàn)多兔戰(zhàn)略的荒謬。但從短期來看,，這些做法很多都能增加收入和盈利,。只有從長遠來看，并且狹窄聚焦競爭出現(xiàn)的時候,，這種策略才會應聲而倒,。
我們來看看秉行“一兔”戰(zhàn)略的美國西南航空：只飛商務城市，不飛度假地,；只有經(jīng)濟艙,，不提供頭等或商務艙；只飛國內(nèi),，不飛國際,。因為奉行“一兔”策略，西南航空能只用波音737這一種機型來運作系統(tǒng),。與之相對的是,，三角洲航空有8種機型，美利堅航空也是,。（三角洲航空現(xiàn)在正跟西北航空合并,，它的機型即將達到13種。）
狹窄聚焦可以提升運營能力,，這也是西南航空的投訴率在航空業(yè)常年保持最低的一個原因,。2007年，它以10萬為單位的投訴率是美國五大航空公司的零頭,。
西南航空0.26 件投訴,。
西北航空1.43件投訴。
美利堅航空1.65件投訴,。
三角洲1.81件投訴,。
聯(lián)合航空 2.25件投訴。
美國航空3.16件投訴,。
狹窄聚焦也能提升維護能力,。如果機械工和維修工只操作波音737一種機型，那么整體維護和服務水平將更容易掌控,。也許更好的維護跟這沒有關系,，但在過去30多年的運營中，西南航空保持了零事故的記錄,，全球唯一能跟它相媲美的大航空公司也只有澳洲航空Qantas。
西南航空在過去10年中保持贏利的勢頭,，與此同時,，除了美利堅航空，美國其他各大航空公司都相繼破產(chǎn)，美利堅航空這一時期的損失額也達43億美元,。一般看來,，占主導地位的企業(yè)比小一點的企業(yè)往往更為優(yōu)異，但事實上排第六的西南航空業(yè)績卻大大超過前面5個競爭對手,。想跟比你更大的企業(yè)競爭,，你需要的是一個比它更狹窄的焦點。
家得寶的戰(zhàn)略誤區(qū)
美國營銷界的另一場兔子戰(zhàn)爭發(fā)生在家得寶（Home Depot）和第二大家居裝修連鎖勞氏（Lowe’s）之間,。家得寶前執(zhí)行官羅伯特·納德利（Robert Nardelli）以“全球要價最高的執(zhí)行官”著稱,，入主6年后，納德利從家得寶大約拿走了2.1億美元,。
單從賬面數(shù)字來看,，家得寶可以說運營有方，納德利在位的6年里銷售增長了99%,，利潤增加125%,。但再拿家得寶跟勞氏作橫向對比：納德利剛擔綱執(zhí)行官時家得寶營收額是勞氏的2.4倍，納德利離開時這個數(shù)字下降為1.9,。同一時期家得寶股值下跌8%,，勞氏股值上漲188%。兩家連鎖仍有很大的增長空間——勞氏預測美國家居裝修市場每年價值7000億美元,，預期如果準確,，家得寶和勞氏現(xiàn)在加起來也占不到市場的20%。
占主導地位的品牌比小一點的對手往往更為優(yōu)異,，麥當勞增長速度快過漢堡王,，百威啤酒牽制米勒啤酒，吉列強過舒適（Schick）,，但為什么家得寶的發(fā)展步伐反而跟不上勞氏呢,？原因出在家得寶沒有持續(xù)聚焦消費者業(yè)務，它花費60多億美元收購了大約25家批發(fā)供應商來壯大家得寶供給,，并想藉后者進入建筑材料市場,。
家得寶在家居裝修市場上只有13%的份額，它要做的應該是持續(xù)聚焦核心業(yè)務,。要知道,，增長的意義并不完全相同。對家得寶來說,，家居裝修業(yè)務上的增長才能鞏固和壯大品牌,，這個核心以外的增長反而會削弱品牌。此外,，建材和家居裝修這二者并不屬于同一業(yè)務范圍,。“承建商更依賴于供應商或訓練有素的銷售人員之間長期的合作關系”,，《華爾街日報》指出，“很多人都將家得寶跟手推購物車的DIY迷或足球媽咪（注：丈夫迷足球,，什么都要自己干的太太）聯(lián)系在一起,，他們都不去小店鋪里購買裝修材料。”
在所屬的行業(yè)里首先獲得主導性地位,，這可以說是一條通則,。當你決定去追另一只兔子的時候，請用新的品牌名來做這件事情,，就好像豐田進入高端汽車市場時創(chuàng)建雷克薩斯一樣,。
家得寶并沒有在家居裝修行業(yè)里占絕對性主導地位，為什么仍然要去尋找其他可以切入的業(yè)務呢,？老話說得好,，這山望著那山高。在想方設法擴張業(yè)務的企業(yè)中,，家得寶的做法是非常普遍的,，它們的增長法寶有三：一是產(chǎn)品延伸，二是多元發(fā)展,，三是整合多功能,，可惜這三個法寶加起來的效果都頂不上一個“聚焦”。
“特朗普”賭場為何破產(chǎn)
人們常常用“美國最過度曝光的執(zhí)行官”來形容唐納德·特朗普（Donald
Trump）,，觀眾或讀者每天都能在媒體上看到描述他的成功的報道,。但特朗普也并非萬事如意，2004年,，特朗普酒店賭場和度假村（Trump Hotels &
Casino Resorts）宣告即將破產(chǎn),，股東們竹籃打水一場空。究竟問題出在哪里,？如果你認為唐納德（The Donald）和特朗普（The Trump）是全球最強大的品牌之一,，為何他在亞特蘭大城以“特朗普”命名的三個賭場最后都破產(chǎn)了？
人們一般會將之歸咎于運營出現(xiàn)錯誤：特朗普收購泰姬陵賭場的價格開得太高,；設備更新跟不上對手,；沒有做廣告；市場都被更為豪華的波哥大（Borgata Hotel Casino and Spa）搶走了等,。這些錯誤也許確實是導致特朗普賭場垮臺的一方面原因,，但在我看來錯誤最嚴重的地方是營銷戰(zhàn)略出了問題。
很多年前,，亞特蘭大城哈瑞斯瑪麗亞公司（Harrah’s Marina）名下的假日酒店是我們的客戶,。哈瑞斯公司想再建一座賭城，地點不是在瑪麗亞地區(qū),，而選在波沃（Boardwalk）,，所以打算以“五五分成”的形式跟特朗普公司合作,。他們將名字定為“哈瑞斯波沃”,。這是典型的產(chǎn)品延伸性錯誤：哈瑞斯原本有很多忠誠顧客,，現(xiàn)在哈瑞斯波沃的出現(xiàn)無疑將這群人一分為二，一半去哈瑞斯瑪麗亞,，另一半去哈瑞斯波沃,。
此外，哈瑞斯瑪麗亞公司將營銷策略定為“另一座亞特蘭大城”,，以強調(diào)跟其他兩座賭城的區(qū)隔,，這是一個明顯的錯誤，實際上,，我認為瑪麗亞地區(qū)的顧客比波沃的顧客更為懶散且優(yōu)雅,，這或許是一個很好的區(qū)隔。
兩個公司經(jīng)過多輪討論后決定將賭場命名為“特朗普大廈”,，營銷策略是“亞特蘭大城的中心”,，將波沃的地段優(yōu)勢和唐納德·特朗普“建得最大最好”的地產(chǎn)商名聲結合在一起。假日酒店后來將它那一半股份賣給了特朗普,，后者沒有聽從我的忠告,，繼續(xù)進行錯誤的假日酒店品牌延伸。唐納德終于實現(xiàn)亞特蘭大城三家賭城都用上“特朗普”這個名字的愿望,，將他的忠誠顧客分成三份,，最后導致破產(chǎn)。
聚焦,，決定企業(yè)與品牌的未來
為什么企業(yè)管理層不能明白產(chǎn)品延伸的危險呢,？它會使邏輯與感性發(fā)生沖突嗎？當競爭微弱或者不存在競爭的時候,，產(chǎn)品延伸當然能起作用（特朗普集團在全球很多城市開花正是屬于這種情況）,，而一旦競爭激烈，產(chǎn)品延伸就會變成一條通往災難的捷徑,。
可從感性角度來說又是另外一回事,。誰愿意告訴唐納德·特朗普不要把“特朗普”放在亞特蘭大的第二或第三個賭城的名字上呢？對膽小的人而言這確實是一件很難的事情,。著名建筑師密斯·凡·德·羅（Mies van der Rohe）曾經(jīng)說過“少就是多（Less is more）”,，建筑設計上是如此，在營銷產(chǎn)品和追兔子的問題上其實也一樣,。
自上個世紀80年代以來,，我們一直在世界各地的演講中強調(diào)“聚焦”的思想，事實上,，正是華爾街增加的壓力一度導致了美國的大企業(yè)們紛紛陷入多元化擴張和品牌延伸的陷阱中,。然而,，我們知道，聚焦的觀念很難被企業(yè)接受,，因為擴張和延伸往往更能迎合企業(yè)CEO的胃口,。因此，正是企業(yè)對聚焦的思想難以接受以及極大部分企業(yè)不聚焦的現(xiàn)實,，為聚焦戰(zhàn)略帶來了廣闊的機會和無限的空間,，聚焦決定企業(yè)與品牌的未來。
〔本文由艾·里斯授權里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯提供〕
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(編輯：韓小華[email protected])

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