| 市場(chǎng)一夜嚴(yán)冬 A企業(yè)是國(guó)內(nèi)乳品界的新銳力量，主要市場(chǎng)在東北。成立之時(shí)，為快速切入市場(chǎng)，避開國(guó)內(nèi)乳業(yè)巨頭的攔截，A采取了極富攻擊性的市場(chǎng)操作手法：產(chǎn)品價(jià)廉量足,，促銷力度大、頻次多,；品牌宣傳定位于中低檔次,；渠道采取密集分銷；人員跟進(jìn)更是兵團(tuán)作業(yè),。 A企業(yè)在較短時(shí)間內(nèi)達(dá)到了市場(chǎng)的高知名度,、高占有率，銷量在東北地級(jí)城市直逼國(guó)內(nèi)乳業(yè)巨頭,。消費(fèi)者之所以選擇A,，渠道各環(huán)節(jié)之所以樂意協(xié)推A，就在于A的產(chǎn)品性價(jià)比高,，“實(shí)惠”,。 消費(fèi)者對(duì)低價(jià)位高品質(zhì)產(chǎn)品的高度認(rèn)可讓A企業(yè)步入了誤區(qū)：A企業(yè)一直樂此不疲地生產(chǎn)低端產(chǎn)品系列，其低端產(chǎn)品月銷量竟達(dá)總銷量的70%強(qiáng),，低端產(chǎn)品系列利潤(rùn)貢獻(xiàn)率卻只占利潤(rùn)總額的10%弱,。 A的處境無疑是很危險(xiǎn)的：植根于競(jìng)爭(zhēng)極度激烈的低端市場(chǎng)，單憑價(jià)格戰(zhàn)一把利劍,，依靠著被消費(fèi)者想當(dāng)然認(rèn)為的“廉價(jià)品牌”,，只會(huì)在價(jià)格戰(zhàn)的漩渦中越陷越深。 2007年不期而至的通漲讓A企業(yè)的危險(xiǎn)處境加速暴露了出來：上游產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)格飆升,，最下游消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)知早已固化,，漲價(jià),？A企業(yè)想都不敢想,。 打慣了價(jià)格戰(zhàn)，也習(xí)慣了掠奪性的市場(chǎng)沖擊手段,，回頭來產(chǎn)品成本一漲,，維持原有的戰(zhàn)略吧，成本不做主,；順勢(shì)漲價(jià)吧,，眼瞅著市場(chǎng)份額在嘩嘩往下掉,，委實(shí)心疼。 通漲下企業(yè)如何突圍,，是潛行,，還是轉(zhuǎn)身？ A企業(yè)感受到了刺骨的寒意,。 如何突圍似鯁在喉 為了應(yīng)對(duì)時(shí)局,，A企業(yè)想了不少辦法：延長(zhǎng)上游供貨商的應(yīng)付賬款賬期，企業(yè)內(nèi)部減員增效,，產(chǎn)品組合上提高高端產(chǎn)品的比重,，市場(chǎng)推廣上減少非重點(diǎn)市場(chǎng)的媒介、促銷等投入,，渠道布局上暫緩密集分銷的執(zhí)行,。 但實(shí)際成效不佳：暫緩支付上游錢款并非長(zhǎng)久之計(jì)；減員增效可以挖潛的空間不大,；高端產(chǎn)品比重增大,，渠道、消費(fèi)者并不買賬,；減少費(fèi)用投入,，下邊怨聲載道，諸如“A企業(yè)不行了”的風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)在快速擴(kuò)散,；密集分銷的暫緩執(zhí)行直接造成了銷量的下滑,，不利的銷售局面雪上加霜。 經(jīng)過調(diào)查分析,，A企業(yè)發(fā)現(xiàn),，通漲對(duì)奢侈品基本沒有影響，對(duì)定位于高端產(chǎn)品的企業(yè)影響不大,，對(duì)具有良好消費(fèi)者認(rèn)知度與美譽(yù)度的企業(yè)影響也不是很大,。 A企業(yè)恍然大悟，自己以價(jià)廉為賣點(diǎn),，不注重品牌的塑造,，不關(guān)心產(chǎn)品線的優(yōu)化與組合是多么短視，而為短視買單的代價(jià)確實(shí)太重了,。 A企業(yè)認(rèn)為,，產(chǎn)品策略的偏差是造成應(yīng)對(duì)通漲乏力的主要原因，因?yàn)楫a(chǎn)品策略與企業(yè)定位,、品牌定位,、產(chǎn)品定位乃至消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)知定位緊密相關(guān)。 次要原因是渠道應(yīng)對(duì)乏力，因?yàn)橐患?jí)省會(huì)市場(chǎng)的公司直營(yíng)制耗時(shí)耗力,，費(fèi)用居高不下,，二、三級(jí)城市市場(chǎng)卻因費(fèi)用縮減在逐步萎縮,。 第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于,，“人禍”甚于“天災(zāi)”——“兵團(tuán)打法”表面上轟轟烈烈，可對(duì)原有的組織架構(gòu)沖擊很大,，形成了一個(gè)市場(chǎng)兩個(gè)班子,，管理層級(jí)繁復(fù)龐雜，雖然起初應(yīng)對(duì)時(shí)局做了些淘汰冗員的工作,，但組織架構(gòu)的基本格式還是以往的老一套,。 但舍棄以往的品牌定位、渠道和組織架構(gòu),，A企業(yè)等于重新創(chuàng)業(yè),。是延續(xù)以往的定位，勒緊褲腰帶,，渡過通漲這一非常時(shí)期,，還是借此時(shí)機(jī)重新規(guī)劃產(chǎn)品策略組合？A企業(yè)陷入了深深的彷徨之中,。 “潛行”,、“轉(zhuǎn)身”這兩個(gè)方略，各有利弊,。 “潛行”的好處主要有：品牌,、企業(yè)形象不用推倒重來，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知不用再行培育,，渠道建設(shè)也不會(huì)經(jīng)歷一次大地震,； 而壞處在于：定位于低檔次對(duì)現(xiàn)在對(duì)將來都沒有太大的好處，同時(shí),，企業(yè)也未必有足夠的資本撐過通漲時(shí)期,。 “轉(zhuǎn)身”的好處主要有：可以扭轉(zhuǎn)企業(yè)的不利局面，借機(jī)布局好企業(yè)的產(chǎn)品線組合,；擺脫低端市場(chǎng)“殺敵一千,，自損八百”的價(jià)格戰(zhàn)混亂局面，樹立起企業(yè)的品牌形象,，逐步轉(zhuǎn)型到“藍(lán)海市場(chǎng)”,。 壞處是：一切都要重來。 “潛行”,，還是“轉(zhuǎn)身”,？ “潛行”,、“轉(zhuǎn)身”并舉 爭(zhēng)論了三個(gè)多月的“潛行”,，還是“轉(zhuǎn)身”,，終于落定塵埃。A企業(yè)決定：以“轉(zhuǎn)身”為主,，輔以“潛行”,，即在鞏固原有的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)品,、渠道,、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次變革，既有改良,，也有革命,。 1.產(chǎn)品策略：健全、優(yōu)化產(chǎn)品線,。 A企業(yè)決心健全“高,、中、低”三檔產(chǎn)品線,，每一檔次內(nèi)要開發(fā)“狙擊性產(chǎn)品,、利潤(rùn)性產(chǎn)品以及形象性產(chǎn)品”，分?jǐn)偟投水a(chǎn)品一統(tǒng)天下的局面,；同時(shí)將原來低端產(chǎn)品線中的一些“不溫不火且利潤(rùn)貢獻(xiàn)不大”的產(chǎn)品清理出局,。一是降低低端產(chǎn)品唱主角的風(fēng)險(xiǎn)；二是優(yōu)化產(chǎn)品線,，逐步引導(dǎo)消費(fèi)者對(duì)A企業(yè)的品牌進(jìn)行再認(rèn)識(shí),，進(jìn)而鍛造A企業(yè)的品牌形象；三是提高系列產(chǎn)品的生存能力,。 2.渠道策略：優(yōu)化渠道,，動(dòng)用社會(huì)資源。 A企業(yè)一直以來采取的渠道運(yùn)作模式為：省城分設(shè)數(shù)個(gè)直營(yíng)配送點(diǎn),，由自己的銷售分公司運(yùn)營(yíng),；外埠采取“密集分銷”，每個(gè)縣級(jí)城市全部設(shè)有網(wǎng)點(diǎn)且不止一個(gè),。 這種渠道模式為A企業(yè)在東北攻城略地立下了汗馬功勞,，但在通漲的壓迫下，此種模式越來越應(yīng)對(duì)乏力,，省城因費(fèi)用龐大而難以為繼,，外埠因費(fèi)用縮減而怨聲不斷。 針對(duì)此種情況,，A企業(yè)采取的措施是： 首先,，優(yōu)化渠道,。密集分銷最大的弊端是，分銷點(diǎn)規(guī)模小,、抗風(fēng)險(xiǎn)的能力弱,、彼此間的竄貨也比較嚴(yán)重、較依賴于廠家的大力支持,。廠家的資源有限,，如果遍撒胡椒面，廣發(fā)英雄帖,，那么市場(chǎng)到處都是蜻蜓點(diǎn)水,，打不穿也做不透，在通漲的前提下,，以往全賴量大利微的戰(zhàn)略會(huì)由于成本上漲而失去了支撐龐大市場(chǎng)開支的能力,。 為此，A企業(yè)整合了大量的小客戶,，每個(gè)縣域只設(shè)一家客戶,，經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)水平較差的縣城或是幾個(gè)縣域設(shè)立一家代理,，或是由地級(jí)中心城市供貨,，原先的小客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜亩?jí)批發(fā)商，其享受的返點(diǎn)等政策由公司與接手者承擔(dān)（承擔(dān)比例為6：4）,。接手者新增了一塊或幾塊市場(chǎng),，同時(shí)A公司的費(fèi)用也有所縮減，彼此都會(huì)因?yàn)槭找娴臄U(kuò)大而喜在心頭,。 其次,，直營(yíng)部減少企業(yè)持股比例，由企業(yè)營(yíng)銷人員入股并實(shí)際操作,。這樣做,，一是節(jié)約了公司的固定費(fèi)用投入，公司精力也得到了集中,，而不用整天在冗雜的事務(wù)中焦頭爛額,；二是提高了一線營(yíng)銷員工的積極性和忠誠(chéng)度，增強(qiáng)了他們?cè)诶щy時(shí)期與企業(yè)同舟共濟(jì)的信心,。 3.調(diào)整營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu) 首先,，在一線基層上，“游擊隊(duì)”讓位于“正規(guī)軍”,，以往意在“促進(jìn)鋪促”的游擊隊(duì),，在目的地往往是擾亂了正常的業(yè)務(wù)開展；其次,，整合“正規(guī)軍”,，與渠道整頓匹配合并或重劃人員轄區(qū),，減少最基層的“兵團(tuán)作業(yè)”，增配人員,，加大中層管理力度,，分省區(qū)管理落地，借此提高效率和單人貢獻(xiàn)率,。 征程漫長(zhǎng),，成效初步顯現(xiàn) A企業(yè)針對(duì)通漲的應(yīng)變之舉,，從2007年11月份一直到目前,，成效不錯(cuò)：中高端新品的市場(chǎng)表現(xiàn)堅(jiān)挺，初步估算下來有三五個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)站穩(wěn)腳跟,，消費(fèi)者根深蒂固的低端認(rèn)知,，被優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量、全新的品牌信息改變著,；渠道環(huán)節(jié)的縮減并沒有造成銷量的直線下滑,，淘劣選優(yōu)的方略優(yōu)化了市場(chǎng)；組織架構(gòu)的優(yōu)化使得員工不再人浮于事,，執(zhí)行效率得到了巨大的提高,，忠誠(chéng)度也得到了提升。 曾經(jīng)以為的肅殺局面并不似料想的那般可怕,，A企業(yè)相信,，堅(jiān)冰正在消融，春天即將來到,。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺(tái)，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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