| 通漲：機遇還是困難,？ 任何一個營銷問題發(fā)生時（如通漲），通常有兩種截然不同的思考模式： 第一種：漲價啦,，營銷更難做了,。 第二種：漲價啦,，別人更難做了。但是,，別人的問題就是我的機會,。 這是兩種不同的思維： 一種是問題思維。這是本能的思維,，是基于人的自我防衛(wèi)心理的思維,，是趨向于保守行為的思維，其行動目標是“怎樣把損失降至最低”,。 另一種是機會思維,。這是基于專業(yè)思考的進攻性思維，是趨向于積極行為的擴張性思維,，其行動目標是“怎樣把機會發(fā)揮至最大”,。 面對通漲，多數(shù)人都憂心忡忡,，都在思考怎樣保住銷量,，怎樣度過漲價期。這是多數(shù)人的思維模式,，因為防衛(wèi)心理是人的本能,。 而機會思維的邏輯是：別人的問題就是我的機會。成功者的特點就是永遠正向思維,。 美國著名未來學家奈斯比特在其著作《定見》中說：“成功不是因為解決了問題,，而是因為抓住了機會。”思維模式?jīng)Q定行為方式,，行為方式?jīng)Q定結(jié)果,。我們在總結(jié)李嘉誠個人財富增長規(guī)律時發(fā)現(xiàn)，每次世界性經(jīng)濟危機,，他的財富就翻一番,。多數(shù)人在危機中苦苦掙扎時，李嘉誠卻在收獲機遇。 保守行為無法化解通漲帶來的問題,，但只要通過擴張性行為實現(xiàn)了銷售增長,，通漲還是個問題嗎？通漲的問題可能真的很難解決,，但只要銷量增長了,，通漲的問題自然就化解了。 關(guān)鍵1：消費者的價格認知 企業(yè)之所以懼怕漲價,，是因為企業(yè)認為消費者對價格很敏感,，低端消費者更是如此。 其實,，這恰恰是漲價敏感性的“乘法效應”的結(jié)果,。消費者對價格確實有一定的敏感程度，但絕沒有想象得那么大,。終端害怕消費者對價格敏感,，因而比消費者對價格更敏感。當價格敏感度通過渠道傳遞到廠家時,，廠家對價格最敏感,。反對漲價最激烈的是廠家的內(nèi)部人，而不是消費者,。消費者對價格小小的敏感度,，傳遞給廠家的是對漲價的恐懼。 其實,，消費者敏感的不是價格,，而是價位�,？铺乩辗Q之為“價格點”（Price Points）,。價位不是某個具體的價格，而是價格區(qū)間,。比如，購買10萬15萬元汽車的消費者,，有可能選擇該價格區(qū)間的任何一款車,，但極小可能選擇高于15萬元或低于10萬元的轎車。在10萬15萬元價格區(qū)間內(nèi),，消費者對價格并不是特別敏感,。 屬于某個價格區(qū)間的消費者，在該價格區(qū)間購物的頻率最高,，偶爾會到更高或更低的價格區(qū)間購物,。 消費者選擇品牌的前提，首先是看它在哪個價格區(qū)間,。就像一個經(jīng)常喝10元／瓶白酒的消費者,，盡管特別想喝茅臺,，但可能一輩子也沒買過茅臺。 普通漲價,，企業(yè)可以通過節(jié)能降耗,、規(guī)格變化等挖潛的方式化解，或者什么都不做,，熬一段時間就過去了,。 本輪漲價，幅度之大,，時間之長,，漲價預期之強烈，早已突破了企業(yè)挖潛的極限,，突破了保守行為所能化解的極限,，傳統(tǒng)的應對方式不可能有效。 本輪漲價幅度太大,，已經(jīng)足以導致價格區(qū)間發(fā)生變化,，打亂原來的價格體系，打亂了以前的檔次之分,，現(xiàn)在中檔價位的產(chǎn)品,，可能是原來中低檔價位的產(chǎn)品，消費者必然產(chǎn)生價格認知混亂,，在新價格區(qū)和老價格區(qū)之間徘徊,，重新適應新的價格體系與品牌。消費者的這種不確定性正好是企業(yè)的機會,，進攻性企業(yè)就有機可乘,。這個時候，誰率先在消費者心目中建立新的價格認知,，誰就建立了優(yōu)勢,。 我們還發(fā)現(xiàn)，當消費者升級到新價格區(qū)間后,，傾向于選擇新品牌,，因為老品牌已經(jīng)成為老價格區(qū)間的代表。這同樣是企業(yè)建立新的品牌習慣的機會——消費者在新價格區(qū)間的品牌熟悉程度不夠,。誰能率先接觸發(fā)生價格偏移的消費者,，誰就獲得了“先發(fā)優(yōu)勢”。 也正因為如此,，本輪漲價相當于一次“清理門戶”,，極有可能重新劃分市場勢力，導致企業(yè)重組。 這就是企業(yè)的戰(zhàn)略機遇,。 關(guān)鍵2：市場活躍度決定銷量 在沒有任何干擾的情況下,，品牌是決定消費者購物最核心的要素。西方國家就是這樣,，消費者在賣場幾乎極少受到廠商的干擾,，品牌就是決定性的購買要素。 中國市場的特點就在于：消費者總是受到廠商的干擾,，以至于品牌對購買的影響力變得極為弱小,。 麥肯錫在中國的調(diào)查表明：65%的受訪者表示他們通常會拎著不是原先計劃購買的品牌產(chǎn)品離開商店。平均每三位想要購買名牌產(chǎn)品的消費者里,，僅有一位目前實際使用該品牌,。 這說明，消費者很容易被改變,。只要有足夠的干擾,，品牌就會變得不堪一擊。 那么,，干擾消費者在最后一刻轉(zhuǎn)變購物決定的因素是什么呢,？就是市場活躍程度。 我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn),，最好賣的產(chǎn)品既不是價格最低的產(chǎn)品,，也不是品牌知名度最高的商品，而是市場表現(xiàn)最活躍的產(chǎn)品,。 活躍市場需要資源,。在平時，資源就是銷售政策,；在通漲期,，利潤空間被壓縮，活躍市場的資源也被大大壓縮,，各個產(chǎn)品的市場活躍程度普遍降低,。 誰擁有活躍市場的資源呢？當然是敢于漲價的企業(yè),。因為政策資源只有從價格中來,。敢于漲價才有資源，才能活躍市場,。 因此，通漲期最有效的措施應該是：漲價＋活躍市場,。只有漲價才有資源活躍市場,，只有活躍市場才能支持漲價。 關(guān)鍵3：退出的市場空間誰來填補？ 不同規(guī)模的企業(yè)由于市場地位不一樣,，應對漲價的手段也不一樣,。 小企業(yè)有漲價的想法，沒漲價的能力,。它們面臨漲價的兩難：漲價,，銷量下滑；不漲價,，利潤下滑,。 由于本輪漲價幅度過大，低端的價格區(qū)間必然往上遷移,，最低端價格區(qū)間消失,，次低端價格區(qū)間成為最低端價格區(qū)間。那些無法隨著價格區(qū)間往上遷移的企業(yè),，最低端市場必然全部丟失,。 因此，本輪漲價過程中,，有相當部分規(guī)模較小的企業(yè)可能會退出市場,。 我們關(guān)心的是：小企業(yè)退出的市場份額，誰來填補,？ 而大企業(yè)則可能利用其優(yōu)勢市場地位,，在價格上強行闖關(guān)，強行漲價,。2007年,，某乳制品企業(yè)花費了半年時間，總算把價格漲上去了,。 一線企業(yè)漲價后留下的原來價格檔次的市場,，誰來填補？如白象就申明,，將逐步退出1元／包以下價位的市場,。 一線企業(yè)漲價后，消費者肯定還有一個適應過程,。這是一個可以利用的過程,，誰來利用？ 我們發(fā)現(xiàn),，中國的一線企業(yè),，由于過度重視品牌的拉動，業(yè)務員的市場能力已經(jīng)高度退化,，給其他企業(yè)提供了市場操作空間,。 關(guān)鍵4：面對通漲的企業(yè)群體行為 營銷就是博弈,，先不要思考自己如何做，要思考對手如何做,，根據(jù)對手的行為決定自己的行為,。 原料漲價后怎么辦？一定存在企業(yè)群體思維,，即大多數(shù)對手都這樣想,、這樣做。通常會出現(xiàn)下列順序的群體行為： 第一,，觀望,。誰也不敢率先用老產(chǎn)品漲價，漲價必然導致銷量下滑,。 第二,，降低性價比。也就是偷工減料,，變相漲價,。 [效果評價] 這樣做短期有效，但長期不利,。 第三,，降低成本，消化漲價,。即減員增效,，或者砍銷售費用（比如廣告費、促銷費）,。 [效果評價] 短期內(nèi)有效,，利潤增加，漲價壓力減輕,。但是,，市場活躍程度降低，給對手提供了市場操作空間,。 第四,，改規(guī)格。相當于變相漲價,。 [效果評價] 適用于小調(diào)價,，不適用于大調(diào)價。 第五,，硬漲,。利用市場優(yōu)勢地位強行漲價。 [效果評價] 適合有品牌影響力的企業(yè),，不適合大多數(shù)企業(yè),。 在這么重大的一個營銷環(huán)境變遷面前,，企業(yè)的群體行為是可以預測的,，即觀望,、保守。平時進攻,，對手會反擊,；通漲時進攻，對手一般不會反擊,，因為應對漲價已經(jīng)耗盡了企業(yè)的資源,，反擊的資源從哪里來？ 最可怕的漲價 不敢漲,，干耗著——但本輪漲價是熬不過去的,。越是不敢漲，企業(yè)應對漲價的資源和空間越是被壓縮,。 漲價不到位——小幅漲價,，漲價由終端“買單”；大幅漲價,，漲價由消費者“買單”,。 除了漲價，什么都沒做,，硬漲——成功的漲價需要“做一些營銷工作,，獲得漲價的資格”。大企業(yè)可以硬漲,，因為他們的市場地位高,；小企業(yè)硬漲，渠道和消費者可能都不買賬,。 價格漲了,，但市場格局沒有改變——漲價使市場價格體系發(fā)生混亂，如果沒有“渾水摸魚”,，等到市場秩序穩(wěn)定了,，更沒有改變格局的機會。 應對漲價的建議 建議一： 采取進取性的營銷策略,，以改變營銷格局,。畢竟在本輪漲價過程中，有的企業(yè)要被淘汰,，有的企業(yè)市場空間要被壓縮,，有的企業(yè)守住了市場丟失了贏利能力。在戰(zhàn)略機遇面前,，企業(yè)應該有所得,。 進取性策略就是通過漲價開發(fā)新市場,，通過漲價投放新產(chǎn)品，通過漲價活躍終端,，通過漲價建立消費者新的品牌認知,。即通過進攻性策略獲得“增量”，從而降低漲價對于銷量的影響,。 企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn),，在新市場漲價比老市場更容易，因為新市場沒有可比價格,；用新產(chǎn)品漲價比老產(chǎn)品更容易,，因為新產(chǎn)品缺乏對比價格。 營銷與銷售的差別在于：營銷是通過產(chǎn)品把價格賣出去,，而銷售是通過價格把產(chǎn)品賣出去,。 產(chǎn)品定什么價不取決于產(chǎn)品本身，而取決于營銷工作——通過營銷工作讓產(chǎn)品值錢,。 必須堅信：當你沒有辦法時,，價格很重要；當你有辦法時,，價格并不重要,。 價格不是決定市場的主要要素，市場活躍程度才是,。只有漲價才能活躍市場,，只有活躍市場才敢漲價。 建議二： 迅速開發(fā)升級性新產(chǎn)品,。以老產(chǎn)品防守,，以新產(chǎn)品進攻。新產(chǎn)品升級1～2個檔次,，老產(chǎn)品隨著行業(yè)大勢走,。 在本輪漲價過程中，有的企業(yè)還通過老產(chǎn)品降價打擊對手,。他們打擊對手的資源從哪里來,？一定是從新品漲價中來。 建議三： 拿老產(chǎn)品,、降價,、促銷做文章，這是多數(shù)經(jīng)銷商的固有習慣——這樣使經(jīng)銷商的銷售簡單化了,。 任何漲價,，渠道和終端都會群體抵制，不管漲價的理由是什么,。 一旦漲價,，經(jīng)銷商會以延遲進貨或減少進貨與廠家進行心理較量,，廠家最終通常會讓步。 一個月或半個月不進貨,，廠家承受不了,，經(jīng)銷商能夠承受。因為只要終端貨架不斷貨,，經(jīng)銷商不急,。而廠家半個月不發(fā)貨就著急。 由于經(jīng)銷商存貨量不同,，漲價前通常會突擊進貨，因此渠道和終端價格上漲到位需要23個月,。 經(jīng)銷商敢拿銷量下降做賭注,，證明廠家漲價錯了。廠家絕對不敢,。 我們的結(jié)論是：寄希望于經(jīng)銷商和終端配合漲價,，幾乎是不可能的。寄希望于短期內(nèi)迅速完成漲價,，同樣很難,。 因此建議采取“倒著做市場”的策略迅速啟動市場。改變消費者最容易,，改變經(jīng)銷商最難,。要通過征服消費者改變經(jīng)銷商。 在漲價過程中,，“通路”可能變“阻路”,。說服經(jīng)銷商的難度可能比啟動消費者還要大。 在試點市場廠家可實行“深度干預”,。即通過廠家主導,，迅速啟動試點市場。在經(jīng)銷商反對的情況下漲價,，經(jīng)銷商很可能抱著“看笑話”的心態(tài),。廠家可以通過“繞過”經(jīng)銷商直接與消費者打交道的方式，向經(jīng)銷商“證明”漲價并不難,。 “深度干預”只是短期參與,，不是長期替代。一個縣級市場,，10天就可能“深度干預”成功,。 建議四： 試點市場采取“不計成本，只計成功”的策略,。因為時間是最大的成本,。在短期內(nèi)建立成功漲價的信心比什么都重要,。 建議五： 建立一支新的“機動隊伍”。老銷售隊伍趨向保守,，要通過新人完成新政,。通過機動隊伍實行“深度干預”。 越是通漲壓縮了利潤空間,，越不能通過“減員增效”和節(jié)省費用的方法應對,。這種被動措施的最佳結(jié)局只能是保住現(xiàn)有份額。 “機動隊伍”不是工作隊伍,，機動隊伍是突擊隊,，是“播種機”。 通漲下的營銷抉擇 國家統(tǒng)計局發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示： 2007年全年,，我國居民消費價格指數(shù)（CPI）上漲4.8％,，食品價格上漲12.3％，拉動價格總水平上漲4.0個百分點,； 2008年1月份,，居民消費價格總水平同比上漲7.1%，食品類價格上漲18.2%,，消費品價格上漲8.5%,； 2008年2月份，居民消費價格總水平同比上漲8.7%,，食品價格上漲23.3%,，消費品價格上漲10.9%； …… 清華大學中國與世界經(jīng)濟研究中心發(fā)布的預測報告顯示：2008全年CPI漲幅將達到6.51%,，超過去年的4.7%,，最高點可能出現(xiàn)在今年第一季度。 各種原輔材料的價格仍在不斷地向上攀升,，2008年到底是經(jīng)濟快速發(fā)展的同時伴隨高通貨膨漲,，還是更可怕的滯漲？水漲船高,，消費者會愿意為此買單嗎,？中國制造業(yè)該怎么辦？ 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責任編輯: 趙艷麗 責任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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