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從KA賣場殺回批發(fā)渠道

2008-6-16 08:00| 查看: 108298| 評論: 0|原作者: 呂光耀

摘要: “水頭”（批發(fā)訂貨會）是每年飲料戰(zhàn)的爆發(fā)點和制高點,，搶占“水頭”是飲料企業(yè)搶占渠道的最核心工作之一，B公司只要提前搶得“水頭”,，就為遏制戰(zhàn)開了個好頭,。

在X市的瓶裝水市場上，A,、B兩家公司為爭奪第一互不相讓,。
A公司采取了當地建廠的策略，配送成本低廉,，市場投入寬松,，“地頭蛇”黃袍加身，底氣十足,。
B公司堅持水源地建廠,，推廣天然健康飲用水的理念，在全國范圍內擁有相當高的市場占有率和品牌美譽度,，是名副其實的“過江龍”,。
2007年，B公司注重KA終端建設,，忽略了對中間渠道的掌控,，造成了渠道上的短板。A公司趁機打出低價位,、高利潤策略,，狂轟濫炸X市的渠道，迅速布建了廣而密的分銷網絡,，依靠傳統(tǒng)終端拉動銷量持續(xù)增長,，后來居上。
A公司從渠道上突圍，B公司幾無招架之功,，只得更加倚重KA賣場,，集中資源投入到賣場和超市，活動檔期連續(xù)跟進,，駐店人員不斷增加,。靠著KA渠道的勝出,，才不至于拉大與A公司的差距,。
在B公司的年度總結中，上層對X市場的營銷工作下的結論是：這一年打得很吃力,，來年要打翻身仗,，決不能讓A公司從“地頭蛇”變成“地頭龍”！
反攻策略
春節(jié)剛過,，B公司X市辦事處的會議室內,，戰(zhàn)區(qū)頭領李林總結了A公司在2007年的成功絕招：
1．A公司特意為X市配置了三人小組，專門服務X市的200多家二批商,，他們精耕細作二批商行,，有很高的掌控力。
2．A公司在渠道當中相當活躍,，不斷推出進貨搭贈,、銷售返利、陳列獎勵等激勵政策,，層層刺激分銷商和終端,。
3．產品利潤加高：A產品在其他區(qū)域的零售價為1元/瓶，因為X市地處沿海,，經濟發(fā)達,，消費水平較高，A產品的零售價普遍賣到了1.5元/瓶（單瓶進價為0.7元）,；B產品的零售價同樣是1.5元/瓶,，但單瓶進價為0.92元，產品利潤大不如對手,。
A公司占據著渠道和終端高利潤的優(yōu)勢,，而B公司正是因為缺乏中間渠道和傳統(tǒng)終端的支持，才被A公司趕超,。
李林認為,，在對手的優(yōu)勢做法中找到命門，才能真正打壓對手的氣焰：
1．打破批發(fā)渠道被A公司一家獨占的局面,，最短時間內讓B產品進入到批發(fā)渠道,，并向傳統(tǒng)終端滲透，提升市場的整體鋪貨率。
“水頭”（批發(fā)訂貨會）是每年飲料戰(zhàn)的爆發(fā)點和制高點,，搶占“水頭”是飲料企業(yè)搶占渠道的最核心工作之一,，B公司只要提前搶得“水頭”，就為遏制戰(zhàn)開了個好頭,。
2．破壞A產品的價格結構,，把A的零售價打回原型（1元/瓶），降低其零售利潤,，讓終端客戶倒戈,。
搶批發(fā)渠道
李林宣布戰(zhàn)區(qū)進入緊急狀態(tài)：期間實行市場信息日報制度，尤其要監(jiān)測競爭對手的動向,。
兩周過后,，A公司沒有特殊的市場動作，原因是該區(qū)的市場經理剛剛換任,，新領導正在“內部整頓”,，導致業(yè)務人員消極怠工，怨聲載道,。
于是，李林經過經銷商的牽線,，輕松從A公司挖來兩名渠道業(yè)代,，編制擴充到3人，與A相等,。
這兩名業(yè)代負責批發(fā)渠道多年,，不但與渠道的客情關系良好，而且在搶“水頭”方面也有豐富經驗,。
A公司的批發(fā)業(yè)務損失兩位大將,，感覺到了B公司的“小動作”，開始積極防御,，招數就是比往年提前半個月召開“水頭”訂貨會,。
A公司的訂貨會向來具有殺傷力，每次都能搶先一步,，以優(yōu)惠的政策來吸引批發(fā)客戶,，客戶到達率和訂貨量相當驚人，一旦這次“水頭”再次被A公司先入為主,，今年批發(fā)渠道將依然是A公司的獨角戲,。
因此，B公司必須搶在A公司之前占領批發(fā)渠道資源,，決不能讓A的訂貨會順利召開,！
時間急迫，李林成立了訂貨會三人小組，目標是比A公司提前一周舉辦“水頭”批發(fā)訂貨會,，只許成功不許失�,。�
1．辦事處全員參與，接受三人小組的培訓和演練,，明確各自在訂貨會當中的分工,。
2．做好保密工作，只有李林和三人小組清楚訂貨會時間,，在訂貨會前兩天決不外泄,。
3．訂貨會鎖定X市瓶裝水銷售最好的120家批發(fā)客戶，由片區(qū)經銷商,、業(yè)務主管和批發(fā)業(yè)代共同負責邀請目標客戶,。
4．設定好此次訂貨會的促銷力度，鼓勵多進多贈,。以往B產品向來不做渠道促銷,，第一次做促銷竟然比以往A公司任何一次促銷力度都要大，給批發(fā)客戶打了一劑強心劑,。
5．訂貨會現(xiàn)場增加抽獎環(huán)節(jié),，準備好豐富的獎品，吸引批發(fā)客戶多訂貨,。同時設定最高訂貨獎,，刺激大戶之間的攀比訂貨。
訂貨會按計劃準時召開,，李林與大區(qū)總監(jiān)一起,，向到會的所有經銷商承諾：今后B公司會堅持做好批發(fā)環(huán)節(jié)。同時還推出了今后的渠道政策和優(yōu)惠計劃,，給了批發(fā)商很大信心,，當晚訂貨率達到了100%，而且在抽獎,、最高訂貨獎兩大環(huán)節(jié)的激勵下,，批發(fā)商不斷追加訂貨量。
B的訂貨會給了A當頭一棒,。B公司幾乎是完全復制了A去年的做法,，提前在批發(fā)渠道塞貨，B產品迅速流向了批發(fā)渠道,，原先能見度只有35%,，訂貨會后將提升到80%。
終端反攔截
盡管B公司搶到了批發(fā)渠道的資源,，但傳統(tǒng)終端仍在A的掌控之中,，只要它對B產品實施終端攔截,，B公司的渠道在兩個月內就會不攻自破。
李林分析,，A公司最有可能采用兩種終端攔截做法：一是借助陳列獎勵手段,，加強對批發(fā)、終端塞貨,，搶占店面資源,；二是針對終端加強促銷，加大終端的銷售熱情,。由于店面資源是有限的,，第一招將會直接架空B產品。
于是,，訂貨會剛剛結束,，B公司便宣布：在批發(fā)渠道開展有獎堆箱陳列。李林提前打出陳列獎勵政策,，目的有二：一是打防守反擊,，對A產品實施終端攔截，提前“別馬腿”,；二是變相提升終端銷售B產品的利潤,，加快產品流轉。
果不其然,，A公司推出了大力度促銷策略：針對市區(qū)的終端小店進行10搭1的大力度促銷,，費用由經銷商先行墊付，事后核補,。方案一出，分銷商大量吞進A產品,，對其他品牌只是少量補貨,。
此舉也加劇了批發(fā)渠道的反彈，一部分批發(fā)商為了盡快回流現(xiàn)金,，對A產品直接折價拋售給終端,，攪亂了A原來穩(wěn)定的終端供貨價，為此部分客戶干脆減少或停止從A進貨,。認識到問題的嚴重性,，A公司急停對終端客戶的促銷。
打壓零售價
通常,，1元的零售價格是瓶裝水的分水嶺,。賣場售價低于1元的瓶裝水，在傳統(tǒng)終端基本上會被賣到1元,。于是,，B公司打出了以下招數,，最終“請君入甕”：
1．B產品在大賣場的零售價，以特價活動的形式,，從1.2元拉低到1元,。
A產品在賣場的售價向來低于B產品，B推出促銷活動之后,，A產品難以承受銷售壓力和賣場采購的壓力,，不得不推出特價活動：賣場零售價從1元/瓶降到了0.9元/瓶。
2．B產品繼續(xù)擴大促銷活動范圍,，在一些超市和便利店也推出了1元/瓶的促銷活動,。
A沒有察覺B的價格陷阱，在一些小超市和便利店跟進1元促銷價,。
3．李林讓一些新業(yè)務代表冒充A公司總部的市場人員,，竄區(qū)巡視，散布“普遍實行1元/瓶的促銷價格”的信息,，并對終端客戶展開“價格檢查”,，要求把A產品的零售價格調整到1元/瓶。這些客戶迫于庫存壓力和賣場價格的影響,，加上“總部價格指導”,，陸續(xù)也賣出了1元/瓶的價格。
4．B找了幾家鐵桿渠道客戶,，協(xié)助破壞A的終端供貨價,。原本在四月初已停止終端搭贈的A產品，間隔不到兩周時間,，在X市上又出現(xiàn)了促銷價貨源,。盡管A急忙滅火，定性為“外地流貨”,，但由于一直沒能堵死低價貨源,，于是多數客戶不買賬，認定A是降價了,。
一時間,，A產品1元零售價格迅速蔓延開來，到五月初,，在X市的零售店A產品基本被賣到了1元/瓶,，A的終端零售價徹底降低了，以往其在終端高毛利的優(yōu)勢喪失,，傳統(tǒng)終端堡壘被攻破,。（文章編號：3080608，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619）

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