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抓住企業(yè)文化的靈魂——價值觀

2008-6-26 08:00| 查看: 151632| 評論: 0|原作者: 王吉鵬

摘要: 價值觀是企業(yè)文化的靈魂所系，抓住了它,，就抓住了企業(yè)文化建設和落地的核心,。

國內很多進行企業(yè)文化建設的企業(yè),，走了一條“從外到內”的錯誤道路，即從外部開始建設,，在CIS上重金投入,，卻觸及不到企業(yè)文化的核心。
在企業(yè)文化研究和咨詢歷程中,，結合實踐和企業(yè)反饋,，我們逐漸形成了落實企業(yè)文化建設的三個模型。這三個模型,，是一個由核心到外圍,、由理念到推進的完整的企業(yè)文化建設路徑和系統(tǒng)，而貫穿于始終的,，是企業(yè)文化的核心——價值觀,。
企業(yè)文化建設的“洋蔥圖”
荷蘭組織人類學和國際管理學教授G.霍夫斯塔德，在其著作《跨越合作的障礙——多元文化與管理》中開篇即論述：盡管不同時代,、不同民族的文化各具特色,，但其結構形式大體是一致的，即由各不相同的物質生活文化,、制度管理文化,、行為習俗文化、精神意識文化等四個層級構成,。根據(jù)該理論,，我們把企業(yè)文化剖分成形象、行為,、制度和價值觀四個層次,。
通常，我們認識一個企業(yè)總是從名稱,、產(chǎn)品,、宣傳冊等外在形象開始的,，我們稱之為企業(yè)文化的形象層,，也稱物質層。它們往往是看得見,、摸得著的,，位于企業(yè)文化的最表層，距離企業(yè)文化的核心和本質也最遠,，同時也是企業(yè)文化中最多變,、最容易被扭曲的部分,。
接下來，我們會接觸到企業(yè)文化的第二層——行為層：向客戶提交產(chǎn)品是否按時和保質保量,、對客戶服務是否周到熱情,、上下級之間以及員工之間的關系是否融洽……這一層距離企業(yè)文化的核心和本質近了一步，和企業(yè)文化的核心具有直接的互動互指關系,。
然后,，我們可以接觸到企業(yè)文化的第三層——制度層（又叫企業(yè)的制度文化）。勿庸置疑,，企業(yè)任何行為的背后都有企業(yè)制度作支撐,，員工準時上班而不是遲到早退，生產(chǎn)車間的工人按照規(guī)范操作而不是任意胡來……大多是因為制度的激勵與約束,。
經(jīng)過層層抽絲剝繭之后,，我們就達到了企業(yè)文化的核心——價值觀層。價值觀是指組織在長期的發(fā)展中所形成和遵循的基本信念和行為的準則,，是組織對自身存在和發(fā)展的意義,、對組織目的、對組織員工和顧客的態(tài)度等問題的基本觀點以及評判組織和員工行為的標準,。
在這個模型中,，企業(yè)文化建設的“推進系統(tǒng)”是由內而外的，從企業(yè)文化的核心價值觀到達企業(yè)文化的形象層,。這個推進系統(tǒng)揭示了企業(yè)文化建設的方法和路徑：企業(yè)文化的建設應該是由內而外,，從核心到表象，而不是相反,。如果我們從價值觀入手,，塑造能夠影響人、熏陶人和改善人的價值觀,，從內而外沿著推進系統(tǒng)的實踐通道,，就可以使員工自發(fā)地認同企業(yè)的文化。這樣,，企業(yè)文化建設就會變成一種投資,，就像是一個人花時間與金錢學習一樣，是對未來的一種投資,。
那么,，如何對價值觀進行分析呢？
企業(yè)價值觀的四層次模型
許多公司在確立價值觀時思維混亂,，使得有些員工認為誠信是他們的價值觀,，有些員工認為時尚是他們的價值觀……許多情況下，經(jīng)理們把其他類型的價值觀認為是核心價值觀，由此產(chǎn)生的紊亂使員工摸不著頭腦,，使管理不著邊際,。如果企業(yè)與員工對價值觀的理解不一致的話，那么企業(yè)的宣揚與員工的行為就會出現(xiàn)扭曲,，造成社會對企業(yè)的認識發(fā)生偏差,，形成對企業(yè)品牌的消蝕。因此,，公司應該對價值觀作一些基本的界定,，以保證員工明白自己在談論什么，以及自己想要達到什么目標,。我們可以將價值觀分為四個層次,，形成關于價值觀的四層次模型。
企業(yè)文化的基石——核心價值觀
核心價值觀是指導公司所有行動的根深蒂固的原則,，也是公司的文化基石,。《基業(yè)長青》的作者柯林斯和波拉斯給核心價值觀下了一個簡潔的定義：核心價值觀是固有的,、不容褻瀆的,，是不能為了一時方便或短期利益而讓步的。核心價值觀是一家公司的獨特性源泉,，因此必須不惜一切代價去恪守,。這里面有一個我們所說的“高壓線原則”，就是企業(yè)的核心價值觀有如高壓線,，絕對不容許突破和超越,，任何人只要違反核心價值觀，都應該受到懲罰,，這是不可變通與商量的,。
成功的企業(yè)應該小心地保護自己的核心價值，但是核心理念的表象卻可以改變和演進,，例如：
在惠普的核心理念中,，“尊重和關心每個員工”是恒久不變的部分；每天上午10點送水果和甜甜圈給所有員工則是可以改變的非核心做法,。
沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪校?ldquo;超出顧客的期望”是恒久不變的部分,；在大門口招呼顧客是可以改變的非核心做法。
波音的核心理念中,，“領導航空工業(yè),，永為先驅”是恒久不變的部分；致力制造大型噴氣式客機是可以改變的非核心部分,。
3M的核心理念中,，“服務顧客重于一切”是恒久不變的部分；“15%的規(guī)定”是可以改變的非核心部分,。
核心價值觀與企業(yè)的使命結合緊密,，往往是企業(yè)使命的反映和體現(xiàn)，是企業(yè)區(qū)別于競爭對手的最核心和最內在的標志與原因,。重要的是,，不要把核心價值觀與文化、戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術,、政策或其他非核心的做法混為一談。即使日久年深,，企業(yè)的文化標準,、策略、產(chǎn)品線,、目標,、權限、管理政策,、組織結構,、獎勵制度等必須改變，但公司要想長久發(fā)展下去,，唯一不能改變的就是核心價值觀,。作為員工與企業(yè)為之奮斗的最高綱領，核心價值觀能夠統(tǒng)攬全員的思想和意志,，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求,。
核心價值觀的補充——目標價值觀
目標價值觀，是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價值觀,。例如,，某家公司需要發(fā)展一種新的價值觀以支持新的公司戰(zhàn)略，或者滿足不斷變化的市場和行業(yè)的需求,。
要謹慎處理目標價值觀,，以保證其不會削弱和取代核心價值觀。有這樣一家公司,，該公司極為重視努力工作和奉獻精神,，員工們常常工作到很晚，周末也經(jīng)常加班,。后來,，管理層感到有必要把“要工作也要生活”補充為公司的目標價值觀，但最后他們放棄了,，因為他們擔心這樣做會把員工搞糊涂,，不清楚什么才是公司最重要的,。
目標價值觀與企業(yè)的愿景結合緊密，是企業(yè)愿景的體現(xiàn),。有些企業(yè)將目標價值觀與核心價值觀混為一談,，典型的表現(xiàn)就是將使命與愿景混為一談。目標價值觀取代核心價值觀的結果,，是企業(yè)失去核心價值觀,，失去長久保持自己特色的基礎，失去長久團結員工的基礎,，企業(yè)在社會公眾的眼中將變得模糊和善變,，這對形成特色的企業(yè)文化具有巨大的破壞作用。因此,，目標價值觀應該作為核心價值觀的有益補充,，決不能影響甚至替代核心價值觀的核心地位。
倫理的最低標準——基本價值觀
基本價值觀反映的是任何員工所必須具備的行為和社交的最低標準,，比如我們要遵守國家的法律,、要符合社會的道德習慣等。不同公司的基本價值觀差異不大,，尤其對同一地區(qū)或同一行業(yè)的公司來說更是如此,，這就意味著我們不可能憑借基本價值觀把一家公司同其競爭對手分開來。
有些企業(yè)的高層領導比較容易混淆核心價值觀和基本價值觀,，如一些企業(yè)將“誠信”作為企業(yè)的核心價值觀,，盡管這些企業(yè)宣稱的價值觀毫無疑問是正確的，但絕大部分組織都有類似的政策,，除非企業(yè)能夠采取嚴格的措施,，表明自己比別的公司擁有更高的誠信標準，否則“誠信”只能被視為公司的基本價值觀,，而不是核心價值觀,，因為誠信是每個企業(yè)的義務。
企業(yè)文化的自然之花——附屬價值觀
附屬價值觀是自然形成的,，不是由領導者有意培植的,，它會隨時間的推移在公司生根。附屬價值觀通常反映了組織中員工的共同利益或特性,，很多人會將附屬價值觀作為企業(yè)文化的象征,，因為它體現(xiàn)在員工的日常行為當中。附屬價值觀對公司起著很好的調節(jié)作用,，有益于企業(yè)營造一個包容的氛圍,，但也會因為排斥新的機會而起消極作用。
管理者不能混淆核心價值觀和附屬價值觀,。有一家叫SAK ELLIOT LUCCA的時裝公司,，位于舊金山的蘇瑪區(qū),，早期員工都是些單身，他們在周日的晚上開晚會,，大多仍穿著時髦的黑衣服,，這家公司無意中就浸染了這些員工的價值觀——時髦、年輕,、酷,。但是,，隨著公司的成長,，危機產(chǎn)生了，經(jīng)理們意識到：如果按這個價值觀只錄用有SAK風格的趕時髦的年輕人,，公司就沒辦法招聘到合適的員工,，并且還可能在不經(jīng)意中忽視那些能夠為公司作出重要貢獻的年齡較大的已婚員工。為此,，SAK公司努力讓員工明白,，只招收時髦的員工與SAK的核心價值觀——信任（為人誠可信）、行為（獨立作決策）以及主人翁精神（把自己當做公司的主人）——沒有必然的聯(lián)系,，即使“不時髦”的人也應該被錄用,，只要他們擁戴公司的核心價值觀。今天SAK公司已成長為一個多元化大型企業(yè),，大大拓展了自己的產(chǎn)品線,，占據(jù)了更為廣闊的市場。
戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化理念體系
任何企業(yè)理念都有一個共同的特點：必須為其信仰的拓展和延伸而構筑系統(tǒng),。為了使企業(yè)文化成為企業(yè)一體化的一個部分,，就必須使其系統(tǒng)化，否則就僅僅是停留在表面的文字而已,。戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化理念體系,，明白闡釋了價值觀與戰(zhàn)略、使命,、經(jīng)營,、管理等方面的邏輯關系，由此在企業(yè)的方方面面中確定了自己的地位（見圖3）,。
在這個體系中,，最高層是戰(zhàn)略層，包括企業(yè)的使命與愿景,。企業(yè)的使命是整個理念體系的基礎,，它決定了企業(yè)的發(fā)展宗旨與堅持的原則，而愿景是在建立在使命基礎之上的企業(yè)發(fā)展方向,。這兩者是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎,，因此在企業(yè)文化理念體系中居于戰(zhàn)略的層面上,。
第二層是策略層，即精神與價值觀,。價值觀是企業(yè)與員工的一切行為的基礎,，而精神則是企業(yè)與員工在履行使命與追求愿景過程中的思想境界，這兩者都是為使命與愿景服務的,。同時,，它們也是戰(zhàn)略層和執(zhí)行層之間的有機聯(lián)系體。
第三層是執(zhí)行層,，包括各種企業(yè)運營理念,，如經(jīng)營理念、人才觀,、質量觀等,，是對企業(yè)管理中各職能的理念描述和倡導，同時也是企業(yè)的使命,、愿景和價值觀的具體體現(xiàn)與實踐,。
一個有效的企業(yè)文化理念體系中，必須始終貫穿一條主線,，也就是這個體系的“靈魂”所在,，這個靈魂就是價值觀。價值觀是進行一切思考的根本點,，抓住了它,，也就抓住了企業(yè)文化建設的秘密。（作者系北京仁達方略管理咨詢公司董事長）

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