海爾F旋律：變革領(lǐng)舞者

2008-8-7 08:00| 查看: 80574| 評論: 0|原作者: 李剛

摘要: 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，企業(yè)管理方式也在不斷升級,。從現(xiàn)場管理到職能管理,，從流程管理到產(chǎn)品管理，層次一步步升高,。但對一個(gè)規(guī)模高達(dá)千億元的超大型企業(yè),，這些已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,。海爾,，奏響了從創(chuàng)新到再造的變革旋律,。

2008年4月，海爾集團(tuán)發(fā)出公告,，包括創(chuàng)業(yè)元老王召興,、張智春和張世玉等在內(nèi)的5位高管人員提出辭職。一年前,，海爾集團(tuán)曾通過媒體公開大量招聘國際化管理人才,，當(dāng)時(shí)筆者根據(jù)這一信息認(rèn)為,，張瑞敏將帶領(lǐng)海爾實(shí)施一項(xiàng)重大行動，海爾將迎來一次具有戰(zhàn)略意義的公司再造,。目前的信息表明,，這家著名企業(yè)歷史上第四次變革終于奏出新的旋律。
一位家電業(yè)人士根據(jù)海爾最近兩三年的市場表現(xiàn),，同時(shí)結(jié)合這次創(chuàng)業(yè)元老的離職事件分析認(rèn)為：海爾集團(tuán)在公司戰(zhàn)略,、內(nèi)部管理和市場競爭等方面暴露了諸多問題,，與近三年高速發(fā)展的美的集團(tuán)對比,，海爾集團(tuán)面臨著內(nèi)部與外部兩方面的挑戰(zhàn)。海爾此次的舉動表明,，其高層正在從組織上著力解決這些問題,。
那么，海爾究竟遇到什么問題,？
過去的一年,，海爾內(nèi)部發(fā)生了哪些變化？
未來,，海爾能否保持領(lǐng)先地位并穩(wěn)健發(fā)展,？
海爾瓶頸
海爾自2004年實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額1000億元的戰(zhàn)略目標(biāo)后，在2005,、2006兩個(gè)財(cái)政年度,，分別實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1039億元、1080億元,，與前一個(gè)財(cái)政年度相比,，增長比例分別是2%和4%，與2001～2004年的平均增長業(yè)績對比,，增長比例呈現(xiàn)大幅下滑趨勢,。
這表明海爾集團(tuán)經(jīng)過連續(xù)3年高速發(fā)展后，已開始遭遇到規(guī)模病毒的侵蝕——即隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,，企業(yè)管理控制系統(tǒng)功能減弱,，管理執(zhí)行水平下降。海爾在遭遇規(guī)模病毒后,，面臨著在戰(zhàn)略,、運(yùn)營和人力資源等方面的成長瓶頸，主要表現(xiàn)在以下三方面,。
首先,，公司遭遇戰(zhàn)略瓶頸。
海爾集團(tuán)多年堅(jiān)持以電器與消費(fèi)電子業(yè)務(wù)為核心的相關(guān)多元化戰(zhàn)略,，經(jīng)過20年高速成長,，基本實(shí)現(xiàn)了張瑞敏為海爾提出的3個(gè)1/3戰(zhàn)略目標(biāo),，即：國內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售1/3、出口銷售1/3,，海外生產(chǎn)銷售1/3,，成為中國第一、世界第三大家電企業(yè),，比國內(nèi)同行提前5～6年的時(shí)間晉升為1000億元企業(yè)俱樂部成員,。
如何在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級，完成張瑞敏提出的600億美元的戰(zhàn)略目標(biāo),，已成為海爾集團(tuán)目前的戰(zhàn)略命題,。如果繼續(xù)堅(jiān)守既定的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)600億戰(zhàn)略目標(biāo)顯然具有較大難度,。海爾戰(zhàn)略面臨挑戰(zhàn),。
其次，公司面臨信息管理瓶頸,。
海爾目前在海外投資設(shè)立工廠30多家,，與大量硬件投資相比，其信息管理系統(tǒng)方面的軟件投資明顯不足,，集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的全球信息管理系統(tǒng),。遍布世界各地的各管理單位相互獨(dú)立，產(chǎn)生無數(shù)信息孤島,，使各個(gè)單位之間溝通不暢,、管理信息無法共享。這種狀況不僅無法在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同,，同時(shí)造成企業(yè)運(yùn)營效率偏低與管理成本高企,。
再次，管理團(tuán)隊(duì)亟須國際化,。
在過去近10年時(shí)間里,，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾踏上國際化征程，但是部分中高級管理人員習(xí)慣于以往的管理方式,，管理能力提升緩慢,。在企業(yè)突破1000億元營收目標(biāo)后，一些管理人員競爭意識淡漠,，創(chuàng)業(yè)激情減退,，全球化視野狹窄，國際化運(yùn)營水平偏低,，缺乏戰(zhàn)略管理能力,，戰(zhàn)略決策與計(jì)劃實(shí)施存在諸多問題。而同等規(guī)模的聯(lián)想集團(tuán),，從2005年使IBM的PC業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)加入,，到2006年邀請戴爾原管理團(tuán)隊(duì)加盟,，再到2007年聯(lián)想原主力隊(duì)員劉軍的重新上崗，其全球管理團(tuán)隊(duì)中有70%以上成員為具有大型跨國公司工作經(jīng)驗(yàn)的管理專家,。海爾的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)在2006年年底與同期的聯(lián)想相比,，已有較大的距離。這一系列問題暴露出現(xiàn)海爾集團(tuán)人才意識老化,，難以滿足企業(yè)未來的全球化競爭發(fā)展需要,。
海爾的病毒治療
根據(jù)公司病毒理論，當(dāng)企業(yè)遭遇公司病毒侵蝕或攻擊時(shí),，可通過企業(yè)變革開展病毒治療,，修復(fù)被病毒侵蝕的組織，再造企業(yè)管理系統(tǒng),，激活企業(yè)管控功能,。
曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)海爾集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)三次企業(yè)變革的張瑞敏,，這一次同樣表現(xiàn)出一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的遠(yuǎn)見與膽略,。他在整合了咨詢公司提出的企業(yè)再造意見后，毅然于2007年年初開始實(shí)施企業(yè)變革,，主要集中在以下幾方面,。
首先，在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,，開展戰(zhàn)略創(chuàng)新,。
例如，海爾以往的國際化戰(zhàn)略,，是首先占領(lǐng)市場制高點(diǎn)——即先進(jìn)入最發(fā)達(dá)國家,，構(gòu)建海爾品牌在區(qū)域市場的戰(zhàn)略影響力，然后再進(jìn)入相鄰市場,，實(shí)現(xiàn)品牌輻射,。其中最典型的海爾北美戰(zhàn)略，就是首先在美國南卡州設(shè)立工廠,，占領(lǐng)美國市場,，然后再利用海爾品牌在美國市場的影響力，開發(fā)其他地區(qū),，進(jìn)而覆蓋北美市場,。
面對中國與印度等發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)的高成長性以及所蘊(yùn)藏的諸多發(fā)展機(jī)會，海爾及時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略,，在印度班加羅爾設(shè)立海爾工業(yè)園,，面向未來布局大象之國。對于中國區(qū)未來20年城市化建設(shè)的市場需求,，海爾果斷修正戰(zhàn)略投資方向,，進(jìn)軍中國的房地產(chǎn)行業(yè),，實(shí)施投資戰(zhàn)略多元化。
其次,，面向未來,，建設(shè)國際化管理團(tuán)隊(duì)。
面對國際化人力資源匱乏局面,，海爾在2007年年初開展大規(guī)模的國際管理人才招聘工作,，誠邀具有全球化視野、擁有戰(zhàn)略管理能力與國際化管理經(jīng)驗(yàn)的管理專家加盟海爾,，借鑒跨國公司慣用的“導(dǎo)師制”,，組建“1+1+N”管理團(tuán)隊(duì)。其中,，第一個(gè)“1”是“外1”——即具有國際化經(jīng)驗(yàn)的外聘專家,，作為團(tuán)隊(duì)主管的參謀；第二個(gè)“1”是“內(nèi)1”——即海爾內(nèi)部產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),；“N”是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的成員,。即通過“1+1+N”模式，形成一個(gè)個(gè)具有全球化視野,、采取國際化戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)運(yùn)營的管理團(tuán)隊(duì),，在前進(jìn)與競爭中歷練，不斷提升管理人員的國際化管理水平,。
如今,，包括王嘉陵（IBM前亞太區(qū)副總裁）、展舸（SAP前中國區(qū)副總裁）和陳廣乾（HP公司前高級經(jīng)理）等在內(nèi)的一批國際化專家已成為海爾“1+1+N”管理團(tuán)隊(duì)中的助理與國際化管理導(dǎo)師,，為海爾的全球化戰(zhàn)略提供管理智慧支持與服務(wù),。
再次，實(shí)施組織與流程再造,，打造全球化業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺,。
2007年年初，張瑞敏通過組織調(diào)整,，將海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)整合為六大業(yè)務(wù)集團(tuán)——白電產(chǎn)品集團(tuán),、數(shù)碼產(chǎn)品集團(tuán)、客戶解決方案集團(tuán),、裝備品部制造集團(tuán),、金融集團(tuán)和商業(yè)流通集團(tuán)，并在完成組織再造后在海爾內(nèi)部實(shí)施“千日流程再造計(jì)劃”,，希望根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu),，通過3年的努力，再造2000～2500項(xiàng)業(yè)務(wù)流程,，通過業(yè)務(wù)流程再造,，建立全球信息管理系統(tǒng),，形成世界范圍內(nèi)不同國家與地區(qū)的統(tǒng)一信息資源管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)各管理單位之間信息共享,，建立起全球戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制,，提升海爾集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理能力與經(jīng)營效率。
這是海爾歷次變革中影響面最廣,、涉及程度最深,、觸及管理人員利益最大的一次變革，也是最值得引起中國本土企業(yè)家與經(jīng)理人員關(guān)注的行動,。
源于變革的再造
當(dāng)企業(yè)營業(yè)規(guī)模在幾百萬元時(shí),，可以實(shí)施現(xiàn)場管理；
當(dāng)企業(yè)規(guī)模為幾千萬元時(shí),，可以實(shí)施職能管理,；
當(dāng)企業(yè)規(guī)模上升到幾億元時(shí)，可以實(shí)施流程管理,；
當(dāng)企業(yè)規(guī)模上升到幾十億元時(shí),，可以實(shí)施產(chǎn)品事業(yè)部管理；
當(dāng)企業(yè)規(guī)模高達(dá)千億元時(shí),，該如何管理,？
這是所有中國本土大型企業(yè)未來將面臨的戰(zhàn)略命題,。張瑞敏與海爾目前就在進(jìn)行這一命題的實(shí)踐與探索,。
縱覽世界企業(yè)發(fā)展歷史，無數(shù)企業(yè)在成長道路上不斷變革再造,，浴火重生,，從創(chuàng)業(yè)時(shí)的默默無聞，成為譽(yù)滿天下的著名公司,。其中,，最典型的當(dāng)屬美國通用電器。這是一家將再造樹為公司核心理念之一,、渴望變革的優(yōu)秀企業(yè),。通用前任CEO韋爾奇先生在其20年執(zhí)政生涯中，對公司實(shí)施了6次大范圍的變革活動,，平均1200天開展一次公司再造,。而中國著名家電企業(yè)——美的集團(tuán)近十年的高速發(fā)展以及取得的卓越成績，正是源于其董事局主席何享健自1997年開始,，連續(xù)十年對美的實(shí)施的公司變革——每年一小變,，三年一大變，“惟一不變的就是不斷變革”已成為美的公司文化的核心,。而著名企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)在遭遇2001～2003年的戰(zhàn)略失敗后,，楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想積極變革,，2005～2007連續(xù)三年通過戰(zhàn)略并購及重組，實(shí)施公司再造,，將一個(gè)規(guī)模30億美元的本土公司打造成為具有160億美元年?duì)I業(yè)額的跨國企業(yè),。
對比國內(nèi)外著名企業(yè)的成長史，中國本土眾多著名企業(yè)與著名品牌的消亡,，其主要原因就是沒有根據(jù)環(huán)境變化,，及時(shí)開展企業(yè)管理變革。例如實(shí)達(dá)電腦,，其在20世紀(jì)末業(yè)務(wù)收入達(dá)到20億元規(guī)模時(shí),，沒有能夠堅(jiān)持完成公司業(yè)務(wù)流程變革，導(dǎo)致公司被ST,，創(chuàng)始人葉龍忍痛辭職,。再例如TCL公司，在經(jīng)歷十幾年高速成長后,，在公司內(nèi)部形成山頭諸侯文化,，部分管理人員缺乏危機(jī)意識與全球視野，已經(jīng)嚴(yán)重影響甚至制約企業(yè)的發(fā)展,。當(dāng)李東生在2004年帶領(lǐng)TCL實(shí)施國際化戰(zhàn)略時(shí),，遭遇到國際化人才嚴(yán)重匱乏、企業(yè)文化嚴(yán)重滯后,、公司戰(zhàn)略難以貫徹執(zhí)行,、集團(tuán)整體運(yùn)營效率低下的困境，連續(xù)喪失市場機(jī)會,，企業(yè)競爭優(yōu)勢下滑,。當(dāng)李東生在2006年意識到戰(zhàn)略危機(jī)，積極采取公司變革時(shí),，已經(jīng)成為亡羊補(bǔ)牢之勢,。最終在付出高昂學(xué)費(fèi)后，TCL的國際化戰(zhàn)略趨于“歸零”,。
為了企業(yè)生存發(fā)展一直堅(jiān)持不懈的海爾,，在管理實(shí)踐方面則是勇于嘗試，甚至常常令財(cái)經(jīng)界,、管理界和企業(yè)界感到迷惑不解,。例如海爾始于1998年的流程再造變革，就曾經(jīng)引起社會各界關(guān)注,，甚至有人質(zhì)疑張瑞敏在海爾的變革行為,。兩年后，海爾以經(jīng)營業(yè)績證明當(dāng)年流程再造的前瞻性、科學(xué)性與必要性,，有力消除了外界對海爾的疑慮,。
我們從海爾以往的成長軌跡與中國本土企業(yè)發(fā)展歷程的關(guān)系發(fā)現(xiàn)，海爾的每一次企業(yè)變革行為,，都會在2～3年后成為其他公司的變革主題,，例如品牌戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略,、國際化戰(zhàn)略,、客戶服務(wù)戰(zhàn)略和流程再造戰(zhàn)略等。海爾集團(tuán)的這次變革再造,，是否會在未來3年后成為某些企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,，需要拭目以待。
放眼中國本土企業(yè)群體,，普遍存在著經(jīng)營計(jì)劃制定欠科學(xué),、企業(yè)缺乏管理執(zhí)行能力、管理粗放,、效率低下,、員工缺乏工作積極性、管理團(tuán)隊(duì)工作激情偏低,。這集中暴露出企業(yè)以下問題：
第一,，企業(yè)目前的業(yè)務(wù)規(guī)模已超出現(xiàn)有組織管理系統(tǒng)的管理邊界，目前的組織系統(tǒng)缺乏駕馭企業(yè)未來發(fā)展的組織能力,，企業(yè)需要開展組織管理變革,，建立基于企業(yè)未來3～5年發(fā)展的組織管理系統(tǒng)。例如,，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),，2006年度營業(yè)收入規(guī)模在5億～50億元的企業(yè)群體中，目前尚有76.82%以上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,，在用大量時(shí)間處理企業(yè)業(yè)務(wù)，深陷事務(wù)性工作之中,，無暇開展公司戰(zhàn)略思考,，更難顧及中高級管理人員的指導(dǎo)與培養(yǎng)。這一現(xiàn)象在規(guī)模為50億～150億元的企業(yè)群體中同樣高達(dá)42.49%,。這充分說明企業(yè)內(nèi)有大量工作不是通過組織系統(tǒng)管理流程在運(yùn)營,，而是通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的直接指令開展運(yùn)營，企業(yè)的組織系統(tǒng)正在喪失部分管理能力,。
第二,，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理，多數(shù)企業(yè)尚停留在計(jì)劃管理階段，高級管理人員戰(zhàn)略視野狹窄,，對企業(yè)未來發(fā)展缺乏中長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃,，業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)期缺乏科學(xué)合理性。例如,，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),，2006年度中國本土企業(yè)群體中，有87.16%的企業(yè)存在年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行不力行為,，有82.39%的企業(yè)未設(shè)置戰(zhàn)略管理部門或戰(zhàn)略職能缺失,，有78.15%的企業(yè)僅有年度經(jīng)營計(jì)劃，但沒有中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,，大約有68.41%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理知識,。這也反映出本土企業(yè)缺乏戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢、難以持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營的核心問題,。
第三,，企業(yè)的人力資源管理工作基本上處于原始的招聘管理與用工管理狀態(tài)，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理理念,，視廣大員工為企業(yè)經(jīng)營活動的人力工具,，無法對員工資源開展經(jīng)營管理活動，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值的提升,。例如,，從2008年1月1日起實(shí)施的《勞動合同法》遭遇企業(yè)界的強(qiáng)大負(fù)面反饋，剔除該法本身的客觀因素外,，廣大企業(yè)管理者對合同法的認(rèn)識,，基本可以反映出其對員工資源意識的態(tài)度，同時(shí)可以反映出企業(yè)人力資源管理水平,。
針對以上本土企業(yè)存在的實(shí)際問題,，一些優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)可供我們參考借鑒。
經(jīng)驗(yàn)一,，聘請優(yōu)秀的管理咨詢顧問為企業(yè)提供管理指導(dǎo),，幫助企業(yè)管理人員拓展管理視野，培養(yǎng)全球競爭意識,，輔導(dǎo)日常業(yè)務(wù)運(yùn)營,。例如目前海爾集團(tuán)的“1+1+N”模式、麥肯錫公司向聯(lián)想集團(tuán)提供的“IBM項(xiàng)目小組”,。
經(jīng)驗(yàn)二,，完善公司戰(zhàn)略管理職能，加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展環(huán)境與成長戰(zhàn)略研究,，培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略預(yù)見與管控能力,，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理工作。例如目前海爾集團(tuán)推行的“三位一體計(jì)劃”——即戰(zhàn)略-PBC-日清一體化管理。
經(jīng)驗(yàn)三,，建立企業(yè)變革管理機(jī)制,，定期推行公司變革，并借助外腦,，通過管理創(chuàng)新打破企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)管理機(jī)制與成長瓶頸,，對公司戰(zhàn)略、組織管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)運(yùn)營流程進(jìn)行再造,，不斷激活企業(yè)創(chuàng)新力,，賦予企業(yè)旺盛生命力與競爭力。例如美國通用電器與中國美的集團(tuán)崇尚的變革管理,。
記者李岷在2002年8月發(fā)表的一篇題為《霧中海爾》的文章中評論：“張瑞敏是海爾的最大締造者,，也是海爾的最大破壞者。53歲的張,，經(jīng)營智慧的兩條主線,，一條來源于德魯克、邁克爾·波特等西方管理,、戰(zhàn)略思想,，另一條則源于老子、孫子等中國古代哲學(xué)思想,。老子所說的‘物壯則老’讓他深有感觸,，僅此一點(diǎn)，就足以讓他成為熊彼特‘創(chuàng)新就是創(chuàng)造性破壞’信條的徹底追隨者,。” 而破壞性創(chuàng)新恰恰是大多數(shù)中國本土企業(yè)家們需要學(xué)習(xí)培養(yǎng)的現(xiàn)代企業(yè)家精神,，在這方面，韋爾奇,、郭士納,、張瑞敏和何享健等無疑是中國本土企業(yè)家學(xué)習(xí)的典范。
在全球一體化競爭格局下,，面對目前美國次級貸危機(jī),、人民幣升值、通貨膨脹和銀根緊縮等不利環(huán)境因素影響,，中國本土企業(yè)極需要通過變革與創(chuàng)新強(qiáng)身健體,，提升企業(yè)管控水平，強(qiáng)化企業(yè)抵御嚴(yán)寒環(huán)境的生存能力,。
對于海爾目前開展的這場變革，有多少人能夠客觀了解其對海爾未來的戰(zhàn)略意義,，又有多少人能夠客觀分析評價(jià)其對中國本土企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值呢,？
作為一個(gè)企業(yè)家，你可以不向張瑞敏學(xué)習(xí)，但是,，你不能拒絕通過變革創(chuàng)新提高企業(yè)生存能力,。
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