| 2008年6月13日,，貝塔斯曼宣布其旗下分布于中國18個(gè)城市的36家零售門店,，將于2008年7月31日前全部關(guān)閉。貝塔斯曼耕耘多年卻未見收獲的圖書業(yè)務(wù)在中國畫上了一個(gè)句號(hào),，盡管這是一個(gè)并不讓人感到意外的結(jié)局,。針對(duì)這一系列事件，許多報(bào)刊紛紛用“水土不服”來報(bào)道或說明貝塔斯曼（圖書業(yè)務(wù)）全面撤出中國,。那么,，究竟何謂水土不服？水土不服背后真正的根源又是什么呢,？概括起來,，一個(gè)過時(shí)的運(yùn)營模式，一個(gè)不能緊跟時(shí)代的戰(zhàn)略方向,，歷經(jīng)13年貝塔斯曼從終點(diǎn)又回到了起點(diǎn),。 成功的亢奮導(dǎo)致的僵化教條 1995年，貝塔斯曼集團(tuán)開始進(jìn)軍中國市場(chǎng),，而在此之前它就已經(jīng)是世界四大傳媒巨頭之一,，旗下不僅有大名鼎鼎的蘭登書屋,，還有歐洲最大的電視廣播集團(tuán)RTL。在進(jìn)入中國市場(chǎng)之初,，貝塔斯曼選擇了復(fù)制自己橫掃歐洲的成功經(jīng)營模式——貝塔斯曼書友會(huì),。 在德國，書友會(huì)不僅受到那些愛聽德國民樂,、持傳統(tǒng)思想的空巢老人的歡迎,，并且對(duì)于任何一個(gè)年齡層的家庭成員都有足夠的吸引力。貝塔斯曼的很多會(huì)員甚至不愿去實(shí)體書店買書,，書友會(huì)幾乎就是他們購書的唯一渠道,。德國的貝塔斯曼書友會(huì)是世界幾大圖書企業(yè)之一，但它進(jìn)入不同的國家之后,，會(huì)在經(jīng)營形式上做相應(yīng)的調(diào)整,，但這樣的調(diào)整卻一直沒有在中國出現(xiàn)，只是照搬了德國書友會(huì)的形式,。 習(xí)慣了免費(fèi)入會(huì)的中國會(huì)員對(duì)20元的入會(huì)費(fèi),，以及每季度都得買一本書等一系列“游戲規(guī)則”并不滿意，認(rèn)為這些規(guī)定多少帶有強(qiáng)迫購物的感覺——如果會(huì)員在一個(gè)季度內(nèi)沒有買書,，貝塔斯曼就會(huì)向會(huì)員發(fā)出“警告”,，然后貝塔斯曼還會(huì)向讀者推薦一本書友會(huì)“精心挑選”的圖書。會(huì)員如果堅(jiān)持不消費(fèi),，將會(huì)被取消會(huì)員身份,。書友會(huì)顯然忽視了中國會(huì)員的經(jīng)濟(jì)問題，也沒考慮到某個(gè)季度內(nèi),，會(huì)員可能的確沒有喜歡的書,。這樣一種強(qiáng)制消費(fèi)形式的協(xié)議，最終只會(huì)導(dǎo)致更多會(huì)員主動(dòng)“消失”,，盡管后來書友會(huì)取消了一些硬性規(guī)定,，但已為之晚矣。 不僅如此,，貝塔斯曼書友會(huì)的運(yùn)作模式還套用了其在海外的做法：針對(duì)作家,，買斷版權(quán)，承諾大發(fā)行量（這和國內(nèi)普遍與作家談版稅,、談起印量的做法迥異）,，但是往往做出承諾后賣不完；以4.5折甚至更低的價(jià)格,、幾萬冊(cè)包銷的形式,，買斷某本書在新華書店以外的銷售權(quán)，然后通過郵冊(cè)直投和網(wǎng)站推薦，卻不一定都能賣出,，而銷售做不好,，流動(dòng)資金就被會(huì)被嚴(yán)重占用。另一方面,，高價(jià)搶來的書和低價(jià)選來的書是否合讀者的意,，也常常是個(gè)問題,。貝塔斯曼的固執(zhí)還來自于對(duì)實(shí)體書店的巨額投入,，據(jù)說這是來自法國的成功經(jīng)驗(yàn)。 貝塔斯曼在中國開設(shè)實(shí)體書店以經(jīng)營失敗告終,，折射出當(dāng)前國內(nèi)傳統(tǒng)形式的實(shí)體書店普遍遭遇的困境,。在歐洲，去書店買書,、看書已經(jīng)成為人們的生活習(xí)慣,。高書價(jià)、低房租也成為書店遍地開花的有利條件,。門店在法國之所以取得成功,，是法國的書籍定價(jià)高，利潤豐厚,，而中國一本書大多20～30元,，但門店租金昂貴。即使貝塔斯曼專門聘請(qǐng)一位國際知名快餐公司經(jīng)營者做門店,，仍然無力回天,。 用過去成功的方法做未來的事情，這是多數(shù)企業(yè)的自然選擇,。然而,，不能因地制宜進(jìn)行創(chuàng)新，陷入危機(jī)則是必然,！在美國本土相對(duì)麥當(dāng)勞處于劣勢(shì)的肯德基,，在中國卻遙遙領(lǐng)先于麥當(dāng)勞，值得學(xué)習(xí)和借鑒,�,？系禄谥袊鴦俪龅年P(guān)鍵是清晰的客戶定位、恰當(dāng)?shù)臓I銷策略和產(chǎn)品的本地化創(chuàng)新,。 麥當(dāng)勞在美國本土市場(chǎng)占據(jù)明顯優(yōu)勢(shì),，而在中國市場(chǎng)肯德基卻盡占優(yōu)勢(shì)。形成如此鮮明反差的真正原因是肯德基充分適應(yīng)了中國市場(chǎng)的客戶需求,，其核心是準(zhǔn)確的客戶定位和策略,。麥當(dāng)勞在美國提供的是5美元左右的標(biāo)準(zhǔn)快餐，男女老少都當(dāng)普通快餐對(duì)待，消費(fèi)人群眾多,。如此直接搬入中國,，此一洋快餐自然“水土不服”：一是各類中式快餐眾多、就餐方便,；二是麥當(dāng)勞20～30元人民幣的消費(fèi)在中國已超出普通快餐的水平,。肯德基卻順應(yīng)中國國情,，提供“快樂活潑,、青春時(shí)尚”的餐飲服務(wù)和文化（擺脫了快餐的定位），吸引并鎖定了孩子及父母,、青年學(xué)生,、年輕戀人等消費(fèi)力強(qiáng)的人群反復(fù)消費(fèi)，其在中國的成功自然也就不言而喻了,。 墨守成規(guī),，缺乏前瞻性的眼光 在波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型中，最容易被忽略的競(jìng)爭(zhēng)力量就是替代技術(shù),、產(chǎn)品和服務(wù),，而威脅最大的也正是這股力量，這是一種徹底的,、顛覆性力量,。在數(shù)字時(shí)代迷失的不只是貝塔斯曼，還有柯達(dá)（膠卷）等眾多明星企業(yè),。貝塔斯曼中國13年最大的敗筆就是沒有全力進(jìn)軍網(wǎng)上書店,，他們的“BOL”（貝塔斯曼在線）很早就建立，但是卻并沒有全力進(jìn)軍這一業(yè)務(wù),。貝塔斯曼圖書業(yè)務(wù)在中國失敗的直接推手正是目前逐漸升溫的電子商務(wù)熱潮,，當(dāng)國外的電子商務(wù)稍顯頹勢(shì)的時(shí)候，中國的電子商務(wù)才剛剛進(jìn)入高潮,。 貝塔斯曼在中國曾經(jīng)試圖建立一個(gè)類似亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)圖書銷售商城,，但是在2002年，貝塔斯曼又改變了市場(chǎng)策略（這似乎與集團(tuán)高層權(quán)力斗爭(zhēng)有關(guān),，極富先見之明的米德爾霍夫在2002年被貝塔斯曼集團(tuán)創(chuàng)始人摩恩家族掌控的董事會(huì)解除了董事長(zhǎng)和CEO的職務(wù)）,，放緩了本已經(jīng)具有勢(shì)頭的BOL在線商城的建設(shè)。貝塔斯曼的遲緩和猶豫使其成了“起大早趕晚集”的注解者,。 無論在中國國內(nèi),，還是在美國圖書市場(chǎng)，亞馬遜網(wǎng)上書店憑借著互聯(lián)網(wǎng)的崛起一躍成為全球最大的書店,。網(wǎng)上購書平臺(tái)減少了庫存壓力,，也不受店面限制，隨時(shí)備有十幾萬種圖書可供挑選，選擇余地更大,，而且折扣更多,。從商業(yè)模式上說，互聯(lián)網(wǎng)以其跨越空間,、快捷訪問,、海量數(shù)據(jù)的特點(diǎn)，早已覆蓋了目錄銷售的所有優(yōu)勢(shì),，卻沒有書友會(huì)招募和維護(hù)會(huì)員的成本,。從那時(shí)起，貝塔斯曼書友會(huì)目錄營銷的模式已經(jīng)埋下了失敗的種子,。 與此同時(shí),，本土的當(dāng)當(dāng),、卓越等大型網(wǎng)絡(luò)書店迅速崛起,，這些最初“國產(chǎn)”的網(wǎng)站多多少少借鑒了貝塔斯曼的經(jīng)營模式，但很快找準(zhǔn)了吸引讀者的“命門”,，比如種類繁多的產(chǎn)品,、快速投遞、購書100元以上免運(yùn)費(fèi)等措施,，使得貝塔斯曼書友會(huì)遭到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn),。由于大手筆的投入導(dǎo)致書籍價(jià)格偏高，許多書友會(huì)的會(huì)員選擇了在貝塔斯曼郵冊(cè)上選書,，然后到便宜的網(wǎng)站上購買的方法,，這也令貝塔斯曼書友會(huì)難以為繼。 不僅如此,，直接照搬在法國取得成功的直營店做法的弊端也很快顯現(xiàn)出來,。網(wǎng)絡(luò)書店迅猛發(fā)展，不斷蠶食著實(shí)體書店的市場(chǎng)份額,，把實(shí)體書店的利潤空間擠壓得十分厲害,。“當(dāng)亞馬遜和當(dāng)當(dāng)采取低價(jià)策略的時(shí)候，貝塔斯曼在干什么,？居然在發(fā)展門店,，一門心思把錢砸給房地產(chǎn)商和租賃商，這還不算人力成本,！”有業(yè)內(nèi)人士對(duì)貝塔斯曼書友會(huì)市場(chǎng)應(yīng)對(duì)緩慢表示不理解,。 “依靠目錄賣書實(shí)際上就是一種賭博。”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶說,。印刷成本,、投遞成本會(huì)隨發(fā)行量攀升，如果目錄上書選不好就完全失去了機(jī)會(huì)。能上目錄的書數(shù)目畢竟有限,，無法滿足廣泛讀者群的需求,，這就限制了整體銷量，也無法形成規(guī)模效益,；而網(wǎng)站上位置資源無限,，所有書都能展示，成本也低,。目錄營銷已無法滿足數(shù)以萬計(jì)圖書零售的需要,，特別是在圖書電子商務(wù)興起的當(dāng)今社會(huì)；目錄營銷比較適合產(chǎn)品種類有限且可反復(fù)消費(fèi)的商品銷售,，北京紅孩子母嬰用品公司成功的目錄直銷也從側(cè)面驗(yàn)證了這一點(diǎn),。 財(cái)務(wù)失控，營運(yùn)成本居高不下 圖書銷售是一個(gè)微利行業(yè),，“幾千萬圖書銷售額居然需要700多員工,，這在業(yè)內(nèi)遭到恥笑”。曾任貝塔斯曼亞洲出版公司總編輯,、貝塔斯曼書友會(huì)總編輯的黃育海如是說,。“外企”的名號(hào)讓它運(yùn)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本土民營書店，入不敷出也在情理之中,。而“空降”的管理層動(dòng)輒百萬的年薪,，這在其他圖書銷售企業(yè)是難以想象的。 2001年,，貝塔斯曼書友會(huì)業(yè)務(wù)在華達(dá)到頂峰,，活躍會(huì)員達(dá)150萬之巨，年銷售額超過1.5億元人民幣,。但這些讓德國總部心動(dòng)的數(shù)字背后的代價(jià)則是高昂的宣傳,、廣告費(fèi)用。有數(shù)據(jù)顯示,，僅會(huì)員直銷目錄每月花費(fèi)就達(dá)300萬元人民幣,，《讀者》10年間從貝塔斯曼獲取的廣告費(fèi)用更是天價(jià)。僅這兩項(xiàng)支出就幾乎可以吃掉書友會(huì)圖書銷售所得的微薄“利潤”,。這樣一種不計(jì)代價(jià)的宣傳方式,，在許多企業(yè)看來是自殺式的。貝塔斯曼13年的“揮金如土”,，既體現(xiàn)了貝塔斯曼的實(shí)力,，也看出了貝塔斯曼的“耐心與決心”，然而,，這種執(zhí)著和揮灑卻抵不過“名不見經(jīng)傳”,、“以小搏大”的當(dāng)當(dāng)和卓越,，讓我們對(duì)“富不過三代”的古訓(xùn)又有了新的認(rèn)識(shí)。 13年從未贏利的長(zhǎng)期虧損,，致使貝塔斯曼中國因資金緊張而拖欠書款,，最終形成惡性循環(huán)——結(jié)賬慢，說明資金周轉(zhuǎn)不靈,；拖欠款,，則拿不到出版社的新書、好書,，這又致使銷售形勢(shì)進(jìn)一步惡化,。高營運(yùn)成本又使得留給讀者的折扣非常有限，當(dāng)書友會(huì)折扣優(yōu)勢(shì)不在,，物流體系明顯滯后于當(dāng)當(dāng),、卓越之時(shí)，書友會(huì)的銷售額從1.5億元最高值縮水到幾千萬元的水平就可以預(yù)料了,。這時(shí),，所謂150萬會(huì)員，大部分已經(jīng)處于沉睡狀態(tài),，僅30萬會(huì)員購書超過10次,。貝塔斯曼全國圖書連鎖店及書友會(huì)陷入這樣的惡性循環(huán)，也直接導(dǎo)致了其步入經(jīng)營困境并最終撤出中國,。 淡漠本土化，盲目迷信外籍高管 為拓展中國市場(chǎng),，貝塔斯曼曾將在德國,、法國和美國取得了巨大成功的管理者們調(diào)到中國，希望中國業(yè)務(wù)有起色,�,？上В愃孤鼌s沒有為中國市場(chǎng)找個(gè)中國管理者,。“雖然貝塔斯曼99%的員工都是中國人,，但是CEO從來都是外國人，和當(dāng)?shù)氐奈幕诤暇陀袥_突,。即使招募中國管理人員,，貝塔斯曼也更看重員工的海歸經(jīng)歷和MBA管理經(jīng)驗(yàn)，反而忽略了圖書本身的文化特點(diǎn),。”13年間,，法國老板認(rèn)為，在法國取得成功的門店模式也一定會(huì)在中國取得成功,，于是廣開門店,，但門店與書友會(huì)直銷又形成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,；美國老板則喜歡把會(huì)員再次細(xì)分，分成依據(jù)愛好不同的書友俱樂部,；德國老板則喜歡傳統(tǒng)的經(jīng)營方式,，不喜歡做改變。對(duì)于在中國的宣傳推廣,，歷任老板也是各行一套,，嘗試了各種所謂成功的方法。 “他們一開始到中國都信心百倍,，將自己成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制過來,，但一年后就發(fā)現(xiàn)這些法寶并不適用中國。”一位貝塔斯曼的離職者說,。德國總部始終堅(jiān)持認(rèn)為書友會(huì)模式?jīng)]有問題,，不肯在中國做出一些必要的改變，很多人開始絕望,，陸續(xù)離開,，有的直接到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。 其實(shí),，這體現(xiàn)的是一種盲目的傲慢與自大,。“貝塔斯曼最大的問題就在于管理者水土不服。”黃育海也說,，管理者是貝塔斯曼失敗的最大原因,。事實(shí)勝于雄辯，當(dāng)當(dāng)和卓越的杰出業(yè)績(jī),，充分證明了本土高管人員的才華與能力,。 不僅如此，管理體系的紊亂也影響甚大,。依據(jù)貝塔斯曼集團(tuán)傳統(tǒng),，各子公司擁有各自的管理系統(tǒng)，中國區(qū)也是如此,，各行其是,、相互矛盾的混亂狀態(tài)相應(yīng)產(chǎn)生：比如市場(chǎng)部會(huì)把最好的書拿去招收會(huì)員，因?yàn)榭己怂闹挥袝?huì)員數(shù)量,；而銷售部的人會(huì)抱怨好書都白送了,，讀者沒什么可挑了。 忽視跨國經(jīng)營政策藩籬的作用 貝塔斯曼在中國幾乎遭遇了一個(gè)跨國公司在開拓新市場(chǎng)所能遇到的各種問題,。最直接的影響是來自政策層面的制約,。中國政府明文規(guī)定禁止外商獨(dú)資在華開展圖書出版業(yè)務(wù)，中國加入WTO以后,，政策雖有所松動(dòng),，但也只有符合法律規(guī)定的各種合作形式才可以采用,。貝塔斯曼不知道自己什么時(shí)候能像在德國或在美國那樣成為一個(gè)出版公司，而不僅僅是一個(gè)在工商局注冊(cè)的,、與國內(nèi)出版公司合作的“上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司”,，畢竟，沒有出版權(quán),，它就始終受制于人,。盡管在之后的數(shù)年間，貝塔斯曼以各種合作方式插手了圖書產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié),，但是它始終受合作伙伴和政策的牽制,，無法發(fā)力。 2003年,，貝塔斯曼獲得民營企業(yè)北京21世紀(jì)圖書連鎖公司40%的股份,，成立首家中外合資全國性連鎖書店，以此突破中國限制外資從事圖書零售的規(guī)定,。當(dāng)本土圖書實(shí)體店生存都面臨危機(jī)之時(shí),，舶來的貝塔斯曼也沒有高妙之舉，更何況位于上海福州路的貝塔斯曼21世紀(jì)書店所售圖書種類不過萬余種,，僅和小型書店持平,。 在關(guān)閉了十多家連鎖書店之后，在出版業(yè)務(wù)方面,，貝塔斯曼也遭遇挫折,。擁有蘭登書屋的貝塔斯曼一直等待著中國政府開放出版市場(chǎng)，但德國人的耐心已經(jīng)到了極點(diǎn),，他們也不知道什么時(shí)候才能在中國成為一家真正的出版公司,，而不是“上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司”，或者沒有什么發(fā)言權(quán)的合資公司,。從銷售、物流到出版,，貝塔斯曼以各種方式滲透進(jìn)圖書產(chǎn)業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié),，但始終受制于政策。 這些都是跨國企業(yè)必須面對(duì)且要有效解決的重要問題,，需要有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備并妥善安排財(cái)務(wù)計(jì)劃,，也許目前就是“黎明前最黑暗的時(shí)刻”，度過了就是勝利者,，反之,，就成了徹底的失敗者。貝塔斯曼在中國創(chuàng)造了許多第一,，卻也成了帶著眾多光環(huán)的失敗者,。適度是管理永恒的主題,，以快制勝要適度，跑馬圈地要量力,，財(cái)務(wù)穩(wěn)健最重要,。速度、規(guī)模和效益是擴(kuò)張需要綜合考慮的三個(gè)要素,。 結(jié)束語 貝塔斯曼在中國業(yè)務(wù)13年未能盈利,，不僅有戰(zhàn)略選擇和銷售模式的問題，也有管理和心態(tài)的問題,。比如,，書友會(huì)沒有考慮中國讀者的消費(fèi)習(xí)慣，它要收取一定的會(huì)員費(fèi),，但在中國,，大家更習(xí)慣免費(fèi)；最初,，每個(gè)會(huì)員都有每個(gè)季度買書的義務(wù),，否則半年后取消會(huì)員資格，甚至?xí)驗(yàn)闆]有履行會(huì)員義務(wù)而收到律師函,，這都讓書友會(huì)的信譽(yù)受到影響,；忽視了網(wǎng)上書店的興起對(duì)傳統(tǒng)模式的影響和沖擊；作為一家外企,，它的運(yùn)營成本居高不下,；幾年來高管頻繁更換，更令公司的經(jīng)營雪上加霜,。貝塔斯曼書友會(huì)及連鎖書店的倒掉,，對(duì)國內(nèi)外企業(yè)的最大警示就是要有因地制宜、因時(shí)制宜,、因人制宜,、因己制宜的戰(zhàn)略選擇和策略安排，做到真正的知己知彼,，培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中形成自己的特色和優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。企業(yè)制勝不僅需要可靠的盈利模式,，更需要有效的管理,，適應(yīng)市場(chǎng)變化、注重成本控制,、本土化運(yùn)行等等,，這在任何企業(yè)都是值得借鑒的。 (文章編號(hào)：2080815,，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至106613886619) （編輯：袁航[email protected]） 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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