| 風(fēng)險(xiǎn)最小化：利潤(rùn)最大化的前提 經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)一般來(lái)源于四個(gè)方面： 1．下游零售商的貨款催討,。 賣出去的東西收不回錢，這是高風(fēng)險(xiǎn),，要制定嚴(yán)格的賬期,、回款制度,。 2．廠家貨款的正常周轉(zhuǎn)。 比如空調(diào)業(yè)存在淡季打款的做法,，一旦廠家吸收了經(jīng)銷商的貨款之后突然發(fā)生變故（有的是人為制造的）,，貨款就很難討回。2004年金正空調(diào)就發(fā)生了類似的事情,，以致很多經(jīng)銷商血本無(wú)歸,。 3．培育品牌的前期投入風(fēng)險(xiǎn)。 在產(chǎn)品培育階段是很難產(chǎn)出利潤(rùn)的,，好不容易在半年或者一年之后開(kāi)始收獲的時(shí)候,，經(jīng)銷商卻被廠家過(guò)河拆橋，那么前期投入就基本上打水漂了,。類似的情況在廠家人員發(fā)生變動(dòng)時(shí)更容易發(fā)生,。 4．自身正常運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。 廠家與經(jīng)銷商相比處于完全的強(qiáng)勢(shì),，像寶潔這樣的品牌,，要調(diào)整經(jīng)銷商幾分鐘就可以搞定。寶潔為所欲為的最關(guān)鍵原因,，是經(jīng)銷商并不賒欠廠家的貨款,。所以，要控制風(fēng)險(xiǎn),，就要通過(guò)各種手段,，贏得廠家一部分結(jié)算資金的支持，比如鋪底,、信用額度,、空殼機(jī),、樣品費(fèi)等各種形式的支持。你一旦掌握這部分貨款,，廠家即使想調(diào)整你,，也會(huì)投鼠忌器，不敢輕舉妄動(dòng),。 嚴(yán)密有力的財(cái)務(wù)：利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)的護(hù)航者 將近一半的經(jīng)銷商財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理混亂： 一是跟廠家合作中,，一些費(fèi)用、退貨,、折讓已經(jīng)發(fā)生,，但卻遲遲得不到解決——要么票據(jù)不齊全，要么是廠家故意推脫,； 二是經(jīng)銷商自身財(cái)務(wù)系統(tǒng)流程不清晰,，財(cái)務(wù)人員專業(yè)性較差； 三是老板的財(cái)務(wù)意識(shí)淡�,�,； 四是統(tǒng)計(jì)數(shù)字不準(zhǔn)確，費(fèi)用不能及時(shí)得到?jīng)_減,、核銷,，資金預(yù)算案不完善，得不到執(zhí)行,。 正確的做法是：保證自身財(cái)務(wù)系統(tǒng)每月及時(shí)結(jié)算,，準(zhǔn)確分析銷售、倉(cāng)庫(kù),、費(fèi)用以及資金周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù),；同時(shí)要有專門、專業(yè)的財(cái)務(wù)人員跟“賴皮”廠家對(duì)接,，當(dāng)月沖減已經(jīng)發(fā)生的銷售額,、費(fèi)用、退貨,、返利,、導(dǎo)購(gòu)人員工資等各項(xiàng)費(fèi)用；對(duì)于隔月處理或按季處理一次的費(fèi)用及賬務(wù),，要認(rèn)真安排具體日期,。 很多廠家都欺軟怕硬，誰(shuí)急了他們就先照顧誰(shuí),。有些經(jīng)銷商老板為了和廠家核對(duì)賬務(wù),，甚至連夜坐車或乘飛機(jī)前往，一連在工廠呆上十天半月，就是要求盡快解決各種應(yīng)沖減費(fèi)用,。這樣,，即使將來(lái)廠家經(jīng)營(yíng)不善，甚至關(guān)門,，給經(jīng)銷商造成的損失也并不是很大了,。 高效營(yíng)運(yùn)：讓一分錢發(fā)揮兩分錢的效用 經(jīng)銷商打造品牌效果不好，主要被營(yíng)運(yùn)流程混亂影響,，主要表現(xiàn)為： 1.人員分工模糊,，責(zé)任不明確； 2.團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和協(xié)作能力差,，效率太低,； 3.缺少保證具體事務(wù)完成的閉環(huán)系統(tǒng)； 4.團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不統(tǒng)一或者不明確,； 5.監(jiān)督機(jī)制沒(méi)有,，獎(jiǎng)懲制度得不到落實(shí),。 在管理流程不明,，運(yùn)用自身的力量又很難撥亂反正的情況下，經(jīng)銷商可以借助管理水平較高的廠家來(lái)提升管理,，比如,，經(jīng)銷商老板親自邀請(qǐng)幾個(gè)廠家的區(qū)域經(jīng)理，坐下來(lái)幫助分析公司的主要管理問(wèn)題,，專家會(huì)診,，列出問(wèn)題清單，再逐一改造,。 經(jīng)銷商需要理順和打造的另外一個(gè)體系,，就是把自己的管理流程跟廠家無(wú)縫對(duì)接，在一個(gè)基本相似的平臺(tái)上溝通,、合作,！ 早在1999年，上海的麥德龍和英國(guó)的聯(lián)合利華就開(kāi)始打造庫(kù)存和銷售信息共享的軟件平臺(tái),。聯(lián)合利華可以隨時(shí)掌握麥德龍的庫(kù)存和銷售情況,，在第一時(shí)間通知麥德龍的運(yùn)營(yíng)人員下單、進(jìn)貨,。同時(shí)麥德龍的采購(gòu)也可以隨時(shí)掌握聯(lián)合利華的產(chǎn)品庫(kù)存,，在第一時(shí)間通知他們需要的品項(xiàng)。 雙方共享銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù),，讓雙方擁有一致的銷售信息,，在最短的時(shí)間內(nèi)意識(shí)到共同面臨的問(wèn)題——庫(kù)存不足或者備貨不足等，大大簡(jiǎn)化了流程。 美的公司也在為經(jīng)銷商打造一個(gè)融合銷售,、訂單,、售后服務(wù)等模塊為一體的信息溝通平臺(tái)，經(jīng)銷商直接從網(wǎng)上下單,，大大減少了中間環(huán)節(jié),，避免了因?yàn)槿藛T和設(shè)備出錯(cuò)而造成的延誤。 當(dāng)然,，如果你不具備軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái),，不妨先熟悉廠家的營(yíng)運(yùn)流程和相關(guān)負(fù)責(zé)人，然后把自己的人員重新分工,，根據(jù)廠家的人員特點(diǎn)進(jìn)行安排,，最好能考慮到他們的性格和能力。 策劃推廣：讓品牌公司刮目相看 經(jīng)銷商和廠家往往認(rèn)為,，市場(chǎng)推廣是廠家的責(zé)任,，跟經(jīng)銷商沒(méi)有什么關(guān)系。 但伴隨著市場(chǎng)的一體化,，經(jīng)銷商也在分化：有的越來(lái)越專業(yè),，有的越來(lái)越集中。專業(yè)意味著經(jīng)銷商只提供某個(gè)供應(yīng)鏈功能,，比如物流,，或特定的渠道（國(guó)美、蘇寧等）,。 另一個(gè)趨勢(shì)則是專一品牌的經(jīng)營(yíng),，當(dāng)然包括銷售、推廣,、促銷,、售前、售后等等全系列工作,，而且是一包到底,。這樣一來(lái)，經(jīng)銷商與廠家的合作將會(huì)是長(zhǎng)期,、穩(wěn)定,、互利的。 所以,，經(jīng)銷商承擔(dān)一定的市場(chǎng)推廣功能是不可避免的,。同時(shí)，經(jīng)銷商組織有聲有色的產(chǎn)品演示和活動(dòng),，零售商才能發(fā)現(xiàn)你獨(dú)特的能力,。要知道,，他們極其渴望會(huì)做活動(dòng)的經(jīng)銷商。 經(jīng)銷商開(kāi)展品牌推廣,，要善于把廠家銷售經(jīng)理的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái),，同時(shí)全力爭(zhēng)取零售商的參與和資源支持，比如場(chǎng)地,、宣傳等等,。 很多優(yōu)秀的經(jīng)銷商通過(guò)介入市場(chǎng)推廣和策劃，逐步讓自己成為一個(gè)多面手——平面設(shè)計(jì),、媒體廣告,、甚至文筆，都達(dá)到了一個(gè)讓廠家驚愕的高度,。 因地制宜設(shè)計(jì)價(jià)格體系 每個(gè)廠家的銷售政策和經(jīng)銷合同中都有“價(jià)格管理”這部分,，標(biāo)明了批發(fā)價(jià)和零售價(jià)的設(shè)定原則，以及區(qū)域價(jià)格的上下限,。但這種價(jià)格管理主要針對(duì)經(jīng)銷商的亂價(jià)行為,，廠家完全把經(jīng)銷商當(dāng)成了自己的分公司來(lái)管。其實(shí)好的經(jīng)銷商就要有一定的“亂價(jià)”能力,！ 廠家的任何策略只能針對(duì)部分市場(chǎng),，最省事的價(jià)格管理是根本不去管價(jià)格，比如在中國(guó)小家電王國(guó)順德和慈溪,，很多廠家的價(jià)格表通常只有一個(gè)出廠價(jià),，根本不設(shè)定批發(fā)價(jià)和零售價(jià),，讓經(jīng)銷商根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)自己決定,，愿意加多少就加多少。這樣的廠家看似沒(méi)思路,，其實(shí)正可以發(fā)揮經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)熟悉的優(yōu)勢(shì),。 在消費(fèi)層次很多的國(guó)家里，同樣一件商品在不同的區(qū)域,，固定不變的一個(gè)價(jià)格體系只能遭遇不同區(qū)域的抵制和反對(duì),！所以，只要是合理的,，經(jīng)銷商一定要理直氣壯地向廠家詳細(xì)說(shuō)明當(dāng)?shù)氐氖杖胨胶拖M(fèi)特性,，拿出自己的價(jià)格體系方案來(lái)，盡力說(shuō)服廠家配合,、支持自己,。 價(jià)格管理的另一個(gè)誤區(qū)是經(jīng)銷商過(guò)于貪心，把廠家的產(chǎn)品價(jià)格定得過(guò)高,，比如很普通的一款產(chǎn)品售價(jià)高出廠家指導(dǎo)零售價(jià)的30%,。過(guò)高的終端零售價(jià)，不但造成銷量明顯下降，而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,，更會(huì)大大降低品牌在終端的影響力,。 當(dāng)然，對(duì)于差異性特色產(chǎn)品,，在銷量有限的情況下,，零售價(jià)越高，對(duì)于品牌的形象提升越有幫助,。 動(dòng)態(tài)庫(kù)存管理：不讓一分錢沉睡 庫(kù)存管理和價(jià)格管理一樣,，都是經(jīng)銷商和廠家之間的話語(yǔ)權(quán)問(wèn)題。廠家掌握了經(jīng)銷商的庫(kù)存,，可以在關(guān)鍵時(shí)候說(shuō)服經(jīng)銷商備貨,；經(jīng)銷商掌握自己的庫(kù)存資金和結(jié)構(gòu)，也可以輕松化解廠家的壓貨壓力,。 經(jīng)銷商的資金和倉(cāng)庫(kù)面積有限,，而廠家的銷量期望和份額欲望無(wú)限。在力量極不平衡的情況下,，經(jīng)銷商要保護(hù)自己的利益,，不被廠家的壓貨弄死，必須強(qiáng)化自己的庫(kù)存管理,�,；鈴S家無(wú)理的壓貨要求，就是緩解自己的資金壓力,，為自己贏得相對(duì)寬松的發(fā)展環(huán)境,。 而現(xiàn)實(shí)的情況是，許多經(jīng)銷商并不清楚自己真實(shí)的庫(kù)存結(jié)構(gòu),，完全不知道哪些產(chǎn)品暢銷,，哪些產(chǎn)品滯銷，更沒(méi)有動(dòng)態(tài)庫(kù)存管理,。于是廠家業(yè)務(wù)員每到月底都要哭喪著臉跑到經(jīng)銷商那里,，央求經(jīng)銷商訂貨、打款,，好讓自己的提成能夠多拿一些,，否則工資不保！ 你能想象嗎,？在這種場(chǎng)合,，經(jīng)銷商80%會(huì)上當(dāng)，因?yàn)楫?dāng)對(duì)方拿出銷售數(shù)字時(shí),，經(jīng)銷商壓根不記得本月和下月具體的銷售數(shù)字,。 對(duì)付無(wú)賴業(yè)務(wù)員的辦法是時(shí)刻掌握自己的庫(kù)存變動(dòng)情況,。比如一款產(chǎn)品在一周時(shí)間內(nèi)僅出庫(kù)10臺(tái)，平均下來(lái)一個(gè)月最多只能銷售40～50臺(tái),，而廠家業(yè)務(wù)人員要慫恿你訂100臺(tái)貨,，在沒(méi)到傳統(tǒng)旺季的時(shí)候，除非有團(tuán)購(gòu)客戶出現(xiàn),，才能把這么大的進(jìn)貨消化一空,。因此，完全可以利用自己的動(dòng)態(tài)庫(kù)存管理把廠家的無(wú)理要求擋回去,，加快自己的資金周轉(zhuǎn)效率,。 合理設(shè)計(jì)品項(xiàng)：實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出比最大值 品項(xiàng)管理是一個(gè)技術(shù)活兒，管理得科學(xué),、得當(dāng),，可以大大提高經(jīng)銷商的利用率和利潤(rùn)回報(bào)率。 對(duì)于終端經(jīng)營(yíng),，品項(xiàng)管理和導(dǎo)購(gòu)員管理一直是廠家和經(jīng)銷商爭(zhēng)論的焦點(diǎn),。廠家希望經(jīng)銷商把品牌的所有品項(xiàng)一個(gè)不少地陳列到終端；經(jīng)銷商則面臨終端零售商的壓力——要么把不動(dòng)銷的產(chǎn)品撤換掉,，要么就支付更加昂貴的場(chǎng)地費(fèi),。總之陳列了就必須產(chǎn)出,，這是所有商業(yè)的規(guī)矩,！ 對(duì)于品項(xiàng)陳列，廠家當(dāng)然有自己的標(biāo)準(zhǔn),，但是對(duì)于最終的結(jié)果,，經(jīng)銷商應(yīng)該有自己的建議權(quán)和決定權(quán)。比如北京美業(yè)公司,，已經(jīng)開(kāi)始逐步地在北京地區(qū)打造自己品牌命名的“生活館”,，用以陳列廠家不同品牌的產(chǎn)品,，并且用自己統(tǒng)一模式的服務(wù)規(guī)范和銷售方式來(lái)進(jìn)行銷售,，反響非常好。這是以前不曾出現(xiàn)的,，這種模式既不是源于對(duì)國(guó)美的復(fù)制,，也不是對(duì)格力專賣店模式的照搬照抄，完全走出了自己的特色,。 無(wú)論是什么品牌,，都可以把公司品項(xiàng)分成高、中,、低三檔：高檔體現(xiàn)品牌形象,，產(chǎn)生品牌拉力,，擁有可觀的毛利空間；中檔實(shí)現(xiàn)銷量,，滿足平均毛利要求,；低檔則實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額和影響力，證明成本優(yōu)勢(shì),，對(duì)毛利的貢獻(xiàn)小卻可以有效打擊競(jìng)品,。這三者之間的比例常規(guī)為1：3：1；低端的特價(jià)品不以銷量為目的,，很多時(shí)候是以能夠吸引人氣為目的,。 品項(xiàng)管理的原則是在陳列面積有限的情況下，按照以下順序集中陳列——暢銷品,、熱銷品,、動(dòng)銷品、形象品,、冷銷品,。對(duì)于不同消費(fèi)層次的終端商場(chǎng)，要陳列的產(chǎn)品品項(xiàng)結(jié)構(gòu)會(huì)有區(qū)別：高檔區(qū)域的商場(chǎng)要有更高比例的中高檔品項(xiàng),，低檔區(qū)域的商場(chǎng)則需要設(shè)定更多的中低檔品項(xiàng),；即使同一地點(diǎn)的終端，也要根據(jù)不同的消費(fèi)人群定位來(lái)確定適合自己的產(chǎn)品品項(xiàng),，否則就會(huì)造成資源浪費(fèi),。 區(qū)域管理：搞定才是硬道理 經(jīng)銷商最值錢的資源是渠道。然而要真把區(qū)域里的所有事情搞定,，卻不是很容易做到的,。這需要經(jīng)銷商具備很強(qiáng)的規(guī)劃能力——要對(duì)區(qū)域內(nèi)的所有終端和分銷網(wǎng)絡(luò)了如指掌，并且適時(shí)根據(jù)市場(chǎng)緊張情況,，隨時(shí)調(diào)整網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),。 網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的終端、二級(jí)分銷商,、價(jià)格,、品項(xiàng)等等，都是區(qū)域管理的組成部分,。評(píng)判區(qū)域管理好壞的標(biāo)準(zhǔn),，是能否“搞定”區(qū)域內(nèi)不同層次成員的問(wèn)題，比如區(qū)域內(nèi)竄貨,、價(jià)格沖突,、分銷商或終端客戶的調(diào)整等等。一旦做得不好,，勢(shì)必被廠家遺棄,。 要“搞定”區(qū)域內(nèi)的“下線”,，經(jīng)銷商首先要能夠以德服人，做事盡量一碗水端平,，或者用自己的利益換取區(qū)域內(nèi)的平衡,，這樣別人才會(huì)安心跟隨。這基本上已經(jīng)成為一個(gè)經(jīng)銷商領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題——要想讓自己地盤(pán)上的兄弟心服口服,，自己的行為格外重要,。 其次，經(jīng)銷商要做到吃苦在前,，享受在后,，不要輕易與下級(jí)客戶爭(zhēng)利。其實(shí)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)講,，下游客戶的業(yè)績(jī)就是自己的業(yè)績(jī),。因此，沒(méi)必要過(guò)多突出自己,，這樣才能讓手下的兄弟們誓死相隨,。 如果出現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)的沖突，要大家坐下來(lái)好好說(shuō),，建立一定的溝通機(jī)制,，不要引起更大的矛盾。廠家最頭痛的就是處理區(qū)域內(nèi)的竄貨問(wèn)題,，或者不同終端之間的競(jìng)價(jià)（低價(jià)）銷售,。 再次，要善用攻心策略,。做區(qū)域大佬必須事無(wú)巨細(xì),，很簡(jiǎn)單的小事，比如生老病死,、婚喪嫁娶等,，只要是區(qū)域內(nèi)渠道成員所看重的，就要盡量做到仁至義盡,。經(jīng)銷商很多時(shí)候像工會(huì)主席,，但是這就是生活，這就是經(jīng)銷商的角色,。 在縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)走訪市場(chǎng)的時(shí)候,，很多的二級(jí)客戶會(huì)跟你談?wù)撜l(shuí)家如何如何，在他們眼里這都是很重要的事情,。作為渠道的老大，我們關(guān)心還是不關(guān)心,？ 我很佩服一個(gè)在煙臺(tái)做美的的經(jīng)銷商朋友,，每當(dāng)旺季來(lái)臨之前,，總是親自駕車走到下面去挨個(gè)拜訪自己的重點(diǎn)客戶。每到一處都會(huì)認(rèn)真聽(tīng)取二級(jí)商的意見(jiàn)和想法,，因此受到了下面二級(jí)商們的極大擁護(hù),！以至于每到旺季備貨的時(shí)間，他們的大部分資金都會(huì)毫不遲疑地打給這位朋友,。他用自己的誠(chéng)意贏得了大家的認(rèn)可,，這就是經(jīng)銷商品牌的魅力，更是個(gè)人品牌的魅力,。 無(wú)縫對(duì)接：讓品牌代表成為自己的助理 這里的人員管理不是指經(jīng)銷商公司的人員管理,，而是對(duì)廠家人員的管理。說(shuō)得簡(jiǎn)單點(diǎn),，就是要善于讓工廠的業(yè)務(wù)人員更好地為自己服務(wù),。 大部分廠家對(duì)業(yè)務(wù)人員的管控非常粗放，當(dāng)然這也跟銷售這一行的工作特點(diǎn)有關(guān)系,。很多營(yíng)銷人員在做好自己銷售的同時(shí),，還在開(kāi)拓第二職業(yè)。于是,，工廠的管理難題也就演變成了經(jīng)銷商的合作難題——需要人手的時(shí)候,，找不到廠家業(yè)務(wù)員；到了吃飯和月底回款的時(shí)候,，廠家業(yè)務(wù)人員都成了不速之客,。 對(duì)于這樣的業(yè)務(wù)人員，我們又不能輕易去告狀,，一是公司可能懷疑我們公報(bào)私仇,，二是業(yè)務(wù)人員知道后會(huì)懷恨在心。 最好的辦法：首先跟廠家業(yè)務(wù)人員推心置腹,，共同進(jìn)退,，大多數(shù)業(yè)務(wù)人員能夠深曉此理；其次,，要通過(guò)廠家上層領(lǐng)導(dǎo)的口頭傳達(dá),，讓他們按照經(jīng)銷商的上下班時(shí)間作息，確保需要人手時(shí)能找到廠家業(yè)務(wù)人員,；再次,，公司開(kāi)業(yè)務(wù)會(huì)，一定要安排廠家業(yè)務(wù)人員積極參加,，讓他們了解需要配合的工作有哪些,，便于及時(shí)向公司申請(qǐng)相應(yīng)的政策和資源。 除了善于管理廠家的業(yè)務(wù)員之外,，還要積極定期跟企業(yè)高層溝通,。廠家的營(yíng)銷總監(jiān),、總經(jīng)理，都是根據(jù)駐外業(yè)務(wù)員的工作匯報(bào)來(lái)了解市場(chǎng)情況,，他們也知道不能全信,，因此，他們迫切需要掌握最前線的戰(zhàn)況,，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品表現(xiàn),、推廣策略、人員變動(dòng)等情況,。經(jīng)銷商要認(rèn)真,、全面地反映當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的問(wèn)題，聽(tīng)取對(duì)方關(guān)于企業(yè)規(guī)劃和市場(chǎng)操作的思路,。 增值服務(wù)為品牌加分 不要錯(cuò)誤地以為只有耐消品才會(huì)有售后管理,，快消品同樣有售后管理！而售后管理也不單單是產(chǎn)品的維修問(wèn)題,，顧客反饋和廠家信息傳遞都屬于售后管理的范疇,。 因此，售后管理做得成功,，不但能消除顧客對(duì)產(chǎn)品和品牌的不良認(rèn)識(shí),，同時(shí)還能帶來(lái)積極的口碑傳播，帶動(dòng)銷量提升和忠誠(chéng)度客戶的增加,。 建立一套完整的售后管理體系,，要求經(jīng)銷商脫離渠道商的角色，站得更高一些,。建立一套完整的客戶關(guān)系管理系統(tǒng),，認(rèn)真聽(tīng)取和分析客戶的合理反映和要求，把信息適時(shí)反映給廠家,，或者為自己下一步經(jīng)銷其他品牌或者產(chǎn)品時(shí)建立一個(gè)豐富的數(shù)據(jù)庫(kù),。 比如，濟(jì)南浩博公司是夏普的經(jīng)銷商,，他們能依據(jù)顧客購(gòu)買產(chǎn)品的檔次,，把顧客分成高中低三檔，并且進(jìn)行編號(hào),，每逢年節(jié)時(shí)間,，主動(dòng)印制自己公司的明信片，同時(shí)把廠家的最新產(chǎn)品介紹夾在里面,，以信件的方式寄到客戶的家里去,，既是一種拜訪，也是一種產(chǎn)品宣傳，這種方式讓廠家格外的驚喜,。（文章編號(hào)：3080805,，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至106613886619） 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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