單體藥店連鎖化四步走

2008-8-19 08:00| 查看: 99008| 評論: 0|原作者: 許崧庭

摘要: 單體藥店走向整合失敗的主因不外乎：管理總部的功能與定位不明確,，甚至成為傀儡總部，合作藥店之間眼光短淺,、同床異夢……因此,，只有“品”,、“店”、“系統(tǒng)”的依次整合,，方能事半功倍,。

近年來流通業(yè)邁向連鎖化經(jīng)營已經(jīng)成為必然的趨勢，而藥店經(jīng)營者若仍堅持傳統(tǒng)單店的經(jīng)營模式,，其未來發(fā)展勢必更加困難,。
我們從便利商超的案例不難看出一些端倪，想想看7-11,、全家（Family Mart）,、萊爾富（HiLife）等三家連鎖已經(jīng)囊括了臺灣80%以上的便利商超業(yè)績總和，而那些單店的便利店今天所面臨的困境,，不就是明天單店藥店必須面臨的厄運(yùn)嗎?
因此,，敏感度較高的藥品零售單店或小型區(qū)域連鎖藥店經(jīng)營者，紛紛提出各種不同形式的藥店合縱連橫策略,，然而,，在臺灣不論哪一種形式的整合策略，都離不開“品”,、“店”,、“系統(tǒng)”的整合,。
筆者認(rèn)為，穩(wěn)妥的整合思路是,，首先從商品的整合開始,，進(jìn)而逐漸延伸到店面，最后開展系統(tǒng)的整合,，依次循序,，方能事半功倍。

步驟一：成立管理總部

管理總部就是大腦或中樞神經(jīng)系統(tǒng),，它的運(yùn)作能力是未來藥店能否成功整合的關(guān)鍵,。而管理總部的靈魂就是經(jīng)營團(tuán)隊。根據(jù)筆者多年輔導(dǎo)連鎖企業(yè)的經(jīng)驗得知,，一個成功的經(jīng)營團(tuán)隊,，必須擁有以下七大核心組織功能。礙于篇幅,，以下逐一簡要說明：
1．商品開發(fā)與采購：
主要目的是要降低商品進(jìn)貨成本,、降低商品庫存量、開發(fā)自有商品,、開發(fā)高附加價值商品與流行性商品（類似于保健品）,，進(jìn)而應(yīng)用信息分析技術(shù)來淘汰低價值商品。
2．物流與倉儲：
主要目的是建立實體物流設(shè)施和整合上下游的供應(yīng)鏈,，同時以專業(yè),、信息科技化進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計,、整合與持續(xù)改善來提升倉儲管理效率,。為提升物流的快速響應(yīng)能力（包含接單、揀貨,、出貨,、退貨與配送），臺灣也在提倡采用“第三方物流合作模式”,，降低物流成本,。
3．人力資源教育訓(xùn)練：
主要目的是建立完善的人事規(guī)章，從招募,、審核,、任用、培育辦法與出勤輪調(diào)制度以及升遷考核,、薪資福利制度等,。而教育訓(xùn)練層面的內(nèi)容主要是規(guī)劃并執(zhí)行各級管理人員的培訓(xùn)，建立企業(yè)大學(xué)學(xué)習(xí)平臺,，并與大學(xué)相關(guān)科系合作或產(chǎn)學(xué)技術(shù)交流,，培育專才,。
4．財務(wù)會計管理：
主要目的是制定成本計算、營收計算辦法,、現(xiàn)金管理辦法,、憑證處理辦法、稅務(wù)申請辦法,、資金管理辦法,、付款辦法、稽核辦法,、盤點制度以及損益計算制度等,。
5．管理咨詢顧問群：
主要目的是提供授課師資群、診斷輔導(dǎo),、營運(yùn)咨詢,，并協(xié)助總部做經(jīng)營技術(shù)創(chuàng)新、健全管理制度,、提升經(jīng)營績效,、商圈評估、新店選址與各類標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP）的確定等,。
6．信息管理與應(yīng)用：
主要目的是負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)軟件建置,、維護(hù)與硬件配置規(guī)劃。以IT技術(shù)支持企業(yè)流程再造（BPR）,，建置企業(yè)網(wǎng)站（EIP）,、供應(yīng)鏈（SCM）交流平臺以及加盟店,、物流,、總部間信息系統(tǒng)整合規(guī)劃。
7．加盟發(fā)展與營銷：
主要目的是負(fù)責(zé)選店策略與評估辦法,、商圈調(diào)查,、市場調(diào)查、賣場配置與廣告營銷,、擬定促銷原則,、數(shù)據(jù)分析、情報說明,、店鋪設(shè)備與貨架規(guī)劃以及維修保養(yǎng)制度等,。

步驟二：商品的整合

藥店的商品單品少則數(shù)千多則上萬，因此商品的庫存成本負(fù)擔(dān)幾乎是所有經(jīng)營者內(nèi)心當(dāng)中最大的痛,。要解決這個問題,，就得透過一個完善的商品整合機(jī)制，結(jié)合多數(shù)人的共識才能達(dá)成,。
其整合參考步驟如下：
1．先召集20～50家單店藥店或區(qū)域型多店藥店,，共同組成策略聯(lián)盟并成立商品整合小組,，負(fù)責(zé)商品整合作業(yè)。
2．各合作店先行依商品回轉(zhuǎn)率ABC分析法篩選出A,、B,、C級商品，淘汰低回轉(zhuǎn)的C級商品,，并將高回轉(zhuǎn)的A級商品列表提報商品整合小組,。
3．將各家店的A級商品依照品牌、等級,、利潤,、價格帶等商品屬性分類，挑選出最適商品群,。
4．統(tǒng)計最適商品的年總銷售量,，若能達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)量時，可采取委托制造成為共同品牌商品,。若未達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)量時,，則采統(tǒng)一采購統(tǒng)一議價的方式來降低成本。
5．日后所有新商品可由各合作店推薦,，但均由商品整合小組召開采購會議后統(tǒng)一采購,。
6．合作店與商品整合小組間的貨款結(jié)賬機(jī)制，宜采用先匯款后出貨或預(yù)付保證金機(jī)制,，以節(jié)省人力成本并可預(yù)防倒賬,。
7．商品整合前，若各店能先行統(tǒng)一采用一套POS系統(tǒng)或設(shè)計一套共同商品網(wǎng)絡(luò)管理平臺,，將有事半功倍的效果,。
8．當(dāng)各家店的商品整合度未達(dá)30%之前，可采取專柜設(shè)立模式,。所謂專柜設(shè)立模式就是在店內(nèi)擺放一組具有統(tǒng)一CIS（企業(yè)形象識別系統(tǒng)）的專用貨架柜,，該貨架柜所陳列的商品都是合作店共同采購的主力商品。
依此模式逐漸增加店內(nèi)的專柜比率,，當(dāng)各家店的商品整合度達(dá)70%～80%后,，才能進(jìn)入下一階段“店”的整合。
難題一：
由于各家店所使用的POS系統(tǒng)可能不同,，即使POS系統(tǒng)相同,，產(chǎn)品編號也不可能相同。因此,，如何發(fā)展出一套共享的產(chǎn)品編號,，是首當(dāng)其沖的難題。
解決方案：
1．分離出各合作店具備國際條形碼的商品,，并依國際條形碼為共同商品編號,。
2．對不具有國際條形碼的商品,，給予一個合作店專屬編碼或條形碼。
3．日后各合作店均以此專屬編碼作為商品的唯一編號,。
4．建立一個共享商品數(shù)據(jù)庫平臺,，讓各合作店申請新品號、查詢或取得共享商品編號,。

難題二：
目前許多大品牌商品都是采用區(qū)域?qū)Ｊ郾Ｕ现贫�,，因此不是每家合作藥店都能銷售該類商品，因此會面臨大品牌廠商的抵制出貨問題,。
解決方案：
1．聯(lián)合采購與共同進(jìn)貨,，已是未來的主流趨勢，因此包括大品牌在內(nèi)的品牌商品,，抵制出貨對雙方并無好處,，只要在不惡意降價、不破壞市場價格體系的前提下,，應(yīng)該采取開放的態(tài)度,。
2．在合乎政策的范圍內(nèi)，大品牌廠商可以考慮生產(chǎn)不同含量的商品包裝,，提供給合作聯(lián)盟,，也同樣可達(dá)到市場區(qū)隔的目的。

步驟三：店的整合

進(jìn)入“店”的整合期時,，組織將面臨極大的挑戰(zhàn),。由于各店來自不同的企業(yè)文化與認(rèn)知上的差異，溝通與協(xié)調(diào)將扮演一個重要的角色,。
店的整合可分為前期與后期,，前期可先由店內(nèi)“專柜”的整合開始，后期再實施全店整合（包括統(tǒng)一店名,、CIS,、裝潢、陳列等）,。
1．專柜的整合就是將共同開發(fā)的品牌商品統(tǒng)一集中陳列在一個專柜或?qū)^(qū)，同時讓該專柜以創(chuàng)新形象與整體造型吸引消費(fèi)者的注意,，并提供相關(guān)商品的情報與健康咨詢服務(wù),，若能再加上現(xiàn)場多媒體展示，將會更容易吸引消費(fèi)者的目光,。
2．專柜必須陳列于店內(nèi)最顯眼的地方,，同時通過各種管道宣傳該專柜，或經(jīng)常舉辦該專柜商品的促銷活動,，比如提供試用品,、推出小量多樣式組合套餐等,，然后逐漸擴(kuò)大專柜面積以塑造專業(yè)品牌形象。
3．進(jìn)入后期,，第一個難題就是如何統(tǒng)一店名,。統(tǒng)一店名的最大好處就是增進(jìn)消費(fèi)者的信賴，利于從商品品牌延伸到企業(yè)品牌,�,？梢杂筛骱献鞯攴謩e提出適合的店名后，通過說明會,、網(wǎng)絡(luò)投票或廣告設(shè)計公司來設(shè)計等方式,，選出最適合的店名。若能將專柜品牌名稱與未來統(tǒng)一店名共享,，將是最明智之舉,。
4．除了上述舊店的漸進(jìn)式整合外，另一種方式是先由合作店之間共同集資開設(shè)新店,，并將該店作為展示店,，等展示店有了經(jīng)營成效后，再引導(dǎo)各家合作店的舊店直接加盟成新的連鎖藥店,。
5．先期展示店的目標(biāo)區(qū)域不宜與總部相距太遠(yuǎn),，可先選定鄰近二級城市開始，然后逐漸擴(kuò)及其他地市,，一般而言,，要達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，最少要有100家以上,，最好是能達(dá)到300家以上的目標(biāo),。
6．建議未來加盟最終模式應(yīng)采取特許加盟方式，這樣更利于總部管控與責(zé)任分工,。

步驟四：系統(tǒng)的整合

上面提到的管理總部這個“大腦”發(fā)育是否健全,，就直接決定了整個體系成敗�,；仡櫢鞣N藥店整合的失敗案例,，主因不外乎：管理總部的功能與定位不明確，合作藥店間只重視自己的權(quán)益而忽視管理總部,，眼光短淺,、同床異夢，忽視教育訓(xùn)練,，不重視企業(yè)文化的差異等,。
系統(tǒng)的整合主要包括：
1．物流倉儲系統(tǒng)的整合：
由于臺灣物流業(yè)的水平比較發(fā)達(dá)，現(xiàn)今物流配送系統(tǒng)已不需企業(yè)自行投資建置，所以多數(shù)利用外包機(jī)制,，既可省下龐大的人事成本與硬設(shè)備開支,，也可以降低進(jìn)入的門檻，讓我們更能專注于專業(yè)的營銷管理,。只要整合完善的電子訂貨與盤點機(jī)制,，再加上協(xié)力廠商的合作，就能獲得一定的成效,。
2．信息系統(tǒng)的整合：
總部與各分店的信息系統(tǒng)整合度直接決定著今后的管理績效與企業(yè)的競爭力,。
隨著連鎖店的增加，信息系統(tǒng)的穩(wěn)定性與未來擴(kuò)充性將日顯重要,。通過與專業(yè)信息公司的合作,，或成立專門的信息部們都是可行方式。
最終我們需要通過總部與合作店之間的情報交流與信息共享機(jī)制,，來發(fā)展出良好的客戶關(guān)系管理與數(shù)據(jù)庫的整合應(yīng)用,，進(jìn)而提升競爭力。
3．資金流的整合：
各合作店或加盟店的現(xiàn)金繳回流程或與銀行的企業(yè)貸款,，甚至刷卡收單銀行的選擇或發(fā)行聯(lián)名卡等,，都需要由總部統(tǒng)一協(xié)商、統(tǒng)一辦理,。
4．人力資源的整合：
透過總部統(tǒng)一規(guī)劃人才的選,、用、育,、留制度,，結(jié)合產(chǎn)學(xué)合作培訓(xùn)優(yōu)良人力資源再分派到各區(qū)分店。
5．進(jìn)銷存作業(yè)流程的整合：
所有相關(guān)進(jìn)貨,、退貨,、銷售、庫存的作業(yè)流程務(wù)必統(tǒng)一化,、制度化,、簡單化，并做成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP）,，提供給各分店作為依循,。

藥店的整合需要高度的團(tuán)隊智慧與執(zhí)行力，藥店經(jīng)營者應(yīng)該告別過去單兵作戰(zhàn)的模式,，及早踏入企業(yè)化,、連鎖化的經(jīng)營模式。現(xiàn)在你害怕被財團(tuán)吞噬,，而通過整合后你將會是另一個財團(tuán)。（許崧庭為臺灣藥聯(lián)信息管理顧問公司總經(jīng)理,，零售流通業(yè)管理專家,，臺灣多家連鎖藥店與連鎖商超的管理顧問,。）（文章編號：3080826，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619）

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