營銷模式的演進(jìn)

2008-9-26 08:00| 查看: 87505| 評論: 0|原作者: 劉春雄

摘要: 從行業(yè)發(fā)展規(guī)律看,，贏利模式演進(jìn)圖譜大致符合“單件利潤模式→規(guī)模利潤模式→品牌利潤模式→結(jié)構(gòu)利潤模式”的規(guī)律,。

營銷模式是特定環(huán)境下營銷要素與營銷資源的最佳結(jié)合,，當(dāng)一種成功的做法大面積推廣時就成為一種模式,。營銷模式是特定營銷環(huán)境的產(chǎn)物,，環(huán)境變了,，模式也要變,。模式遵循“邊際效用遞減”規(guī)律,，一種模式發(fā)展到極致就是模式的末日,。企業(yè)的終極目標(biāo)是長期而穩(wěn)定地獲取利潤，贏利模式是企業(yè)最重要的模式。因此,，要持續(xù)獲利就要根據(jù)營銷環(huán)境的變化改變模式,。
沒有模式做不大，固守模式做不長,，這就是模式圍城,。企業(yè)的發(fā)展是一個不斷突破模式，又不斷創(chuàng)立新模式的過程,。模式的破與立形成了模式變遷的規(guī)律,，我們將此稱為營銷模式演進(jìn)圖譜。從行業(yè)發(fā)展規(guī)律看,，贏利模式演進(jìn)圖譜大致符合下列規(guī)律：單件利潤模式→規(guī)模利潤模式→品牌利潤模式→結(jié)構(gòu)利潤模式,。

規(guī)模利潤模式與規(guī)模圍城

規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式
每個行業(yè)的幼稚期通常都有暴利或厚利，規(guī)模不大照樣賺錢,。此時,，企業(yè)賺取的是單件利潤。多數(shù)白手起家的人正是靠豐厚的單件利潤賺取了第一桶金,。
既然規(guī)模不大照樣能夠獲取豐厚的單件利潤，那么做大規(guī)模豈不是能夠賺取更多的利潤嗎,？這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì),。
事實上，規(guī)模的擴(kuò)大通常會“消滅”豐厚的單件利潤,。那些沒有做大規(guī)模卻獲取單件暴利或厚利的企業(yè),，如果不及時退出，通常會被“打回原形”,。除少數(shù)已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)（如家電,、肉制品火腿腸等）外，多數(shù)行業(yè)仍然處于規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段,。因此,，目前中國企業(yè)的營銷模式多數(shù)可以歸類為規(guī)模利潤模式。
格蘭仕模式
在微波爐行業(yè)一盤散沙的時候切入該行業(yè),，在多數(shù)企業(yè)津津樂道于“單件利潤”時,，格蘭仕抓住行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期，追求規(guī)模利潤,，僅僅3年時間就迅速成為行業(yè)老大,。隨后，格蘭仕對對手采取“趕盡殺絕”的方式,，通過不斷提高盈虧平衡點提升行業(yè)門檻,，逐步成為為數(shù)不多的在全球“壟斷”一個小行業(yè)的中國企業(yè)。
格蘭仕模式的特點是：行業(yè)初創(chuàng)領(lǐng)先，然后高筑行業(yè)壁壘,。格蘭仕模式在中國或許會成為絕唱,，因為中國仍然處于開創(chuàng)期的行業(yè)已經(jīng)很少甚至可能沒有了。
蒙牛模式
如果說格蘭仕是行業(yè)初創(chuàng)者成長模式的話,，蒙牛則是追隨者“高舉高打”的快速超越模式,。1999年，蒙牛進(jìn)入乳業(yè)時,，伊利,、光明已是行業(yè)巨頭。2000年前后是中國乳業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇期：首先,，乳業(yè)市場迅速放大,，市場規(guī)模能夠支持企業(yè)迅速擴(kuò)張；其次,，乳業(yè)盡管有龍頭,，但行業(yè)集中度不高，“老大不大”,，企業(yè)有快速崛起的環(huán)境土壤,。自1999年始，蒙牛在乳業(yè)的排名分別是：第119位,、第11位,、第5位、第4位,、第3位,、第2位、第1位,。
如果說格蘭仕模式難以模仿的話,，蒙牛模式則比較容易模仿。因為它的本質(zhì)是戰(zhàn)略機(jī)遇模式,，即在行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期快速成長,。
白象模式
白象開始在方便面行業(yè)發(fā)力時，康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)是方便面行業(yè)巨頭,。然而,，現(xiàn)在白象已經(jīng)是方便面行業(yè)銷量排名第三的企業(yè)。
白象模式的特點是板塊崛起,。1995年,，白象的銷售額只有幾百萬元。隨著山西臨汾市場的意外成功,，白象迅速布局山西市場,，很快就成為山西方便面行業(yè)的“地頭蛇”。隨后，白象相繼布局東三省,、山東,、河北、河南……每布局一個大區(qū),，就進(jìn)入?yún)^(qū)域前三名,，通過板塊崛起的方式，白象迅速成為方便面行業(yè)龍頭企業(yè),。
白象這種幾乎沒有任何資源甚至有人認(rèn)為“不該活下來”的企業(yè),，能夠通過“鴨子劃水”的方式，靜悄悄地實現(xiàn)板塊崛起,，符合更多企業(yè)的“企情”,。白象模式值得更多的企業(yè)仿效，給那些既沒有在行業(yè)初創(chuàng)期提前占位,，又缺乏資源在戰(zhàn)略機(jī)遇期“高舉高打”的企業(yè)提供了借鑒,。這種模式雖然不受社會關(guān)注，卻成功率極高,。

規(guī)模圍城
沒有做大規(guī)模的企業(yè),，希望通過做大規(guī)模賺取規(guī)模利潤；而一些已經(jīng)做大規(guī)模的企業(yè)反而陷入了規(guī)模不經(jīng)濟(jì),。這就是規(guī)模圍城,。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)走到極致就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，所以說“規(guī)模是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的末日”,。以長虹為代表的進(jìn)入規(guī)模居“中國第一”或“世界第一”的企業(yè)，目前都面臨著規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的局面,。在長虹以價格戰(zhàn)消滅200多家彩電企業(yè)前,，它的規(guī)模雖然遠(yuǎn)不如現(xiàn)在這樣大，但贏利能力卻是最強(qiáng)的,。當(dāng)中國彩電行業(yè)只剩下不過10家企業(yè)時,，所有對手的規(guī)模都非常龐大，長虹的規(guī)模優(yōu)勢反而不存在了,，規(guī)模利潤更是化為烏有,。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生存條件不是規(guī)模而是高成長，高成長不斷地分?jǐn)偝杀�,、產(chǎn)生信心,，高成長形成更大的贏利預(yù)期。一旦失去高成長,，規(guī)模就會變成規(guī)模不經(jīng)濟(jì),。2001年，惠普電腦收購銷量居PC第一的康柏。為什么規(guī)模排名世界第一的企業(yè)會被收購,？在PC領(lǐng)域,，惠普的規(guī)模遠(yuǎn)不如康柏，但贏利能力卻比康柏好,�,？蛋乇皇召徱彩且驗镻C領(lǐng)域的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式走到盡頭。
中國企業(yè)成長的初期,，多數(shù)中國產(chǎn)業(yè)高度分散,，規(guī)模弱小，這正是規(guī)模經(jīng)濟(jì)生存的最佳土壤�,，F(xiàn)在,，不少行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集中，甚至處于寡頭壟斷狀態(tài),，此時,，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的末日已經(jīng)來臨。
那些還沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè),，趕快做大規(guī)模吧,！
那些已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，趕快告別對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的依賴吧,！

品牌利潤模式與品牌圍城

品牌利潤
同樣的品質(zhì),，價格賣得更高；同樣的價格,，數(shù)量賣得更多——這才是品牌價值,，即品牌溢價。品牌的真正價值不在于知名度,，而在于溢價能力,。中國有很多高知名度品牌，如長虹,、TCL等,，但它們的產(chǎn)品缺乏溢價能力，只會通過不斷降價擴(kuò)大銷量,。這些企業(yè)的困境在于它們已經(jīng)失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì),，卻沒有進(jìn)入品牌經(jīng)濟(jì)。
企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大并不能提高產(chǎn)品價值,，卻可以降低產(chǎn)品成本,。當(dāng)規(guī)模難以擴(kuò)大或規(guī)模的擴(kuò)大無法降低成本時，企業(yè)只有提升產(chǎn)品價值和價格獲取更多的利潤,。此時,，企業(yè)必然進(jìn)入品牌經(jīng)濟(jì)階段,。跨國公司比中國企業(yè)更關(guān)注品牌,，并非它們的營銷境界更高,，而是它們早已度過了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入了品牌經(jīng)濟(jì)階段,。
瑞士手表模式
100年前,，手表像珠寶一樣，是奢侈品,，銷售渠道也與奢侈品相同,。那時，瑞士被稱為“鐘表王國”,。在手表平民化過程中,，美國手表和日本手表相繼通過渠道創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新遮擋了瑞士手表的鋒芒。隨著計時工具的多元化和手表使用頻率的降低,，瑞士手表通過“限產(chǎn)＋逐年提價”再次把瑞士手表打造成象征性的產(chǎn)品,，重新成為手表業(yè)的焦點。瑞士手表的銷量雖然并不大,，但通過獨特的品牌塑造和逐年提價模式,，瑞士手表被打造成具有保值價值的奢侈品。現(xiàn)在,，購買瑞士手表的首要目的并不是使用,，而是具有象征意義的“顯擺”和具有升值價值的“收藏”。瑞士手表成為像文物,、字畫一樣的收藏品,。不管每年的銷量是多少，瑞士手表每年都在升值,，品牌就能產(chǎn)生更高的利潤,。
雷克薩斯模式
20世紀(jì)90年代初，豐田的總銷量就超越福特,，排名行業(yè)第二，但豐田最初進(jìn)入美國市場時形成的“廉價,、低檔”的名聲難以洗刷,。1989年，豐田在美國推出雷克薩斯高檔車,，為了不讓豐田品牌連累雷克薩斯,，雷克薩斯在美國是獨立的渠道、獨立的專賣店,，一切都與豐田品牌截然不同,，甚至沒在日本本土銷售,，直至2005年才開始“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”。1999年起,，雷克薩斯在美國超過奔馳,、寶馬，此后連續(xù)6年奪得豪華車銷量第一,。
像日本,、韓國、中國這樣的追趕型國家的企業(yè)進(jìn)入國際市場既沒地位也沒規(guī)模,，為了擠進(jìn)國際市場,，往往像豐田一樣“被迫”選擇低價做規(guī)模的策略，等到企業(yè)有規(guī)模了,，又背上了“低價原罪”的罪名,。為了解決這個問題，很多企業(yè)選擇了“雷克薩斯模式”,，如方便面行業(yè)的后起之秀華龍通過低線渠道迅速擴(kuò)大規(guī)模,，成為銷量排名第二的方便面企業(yè)，獲得了規(guī)模利潤,。隨后,，華龍采用“雷克薩斯模式”推出高端品牌今麥郎，獲得了品牌利潤,。

品牌圍城
品牌有“溢價”,，如果品牌沒有了“溢利”，那么就進(jìn)入了品牌圍城,。
可口可樂的品牌溢價能力比非�,？蓸犯叩枚啵煽诳蓸返内A利能力比非�,？蓸窂�(qiáng)嗎,？跨國品牌固然能夠維持較高的價格，但維護(hù)品牌卻需要持續(xù)不斷的巨額投入,。百事可樂的不斷挑戰(zhàn)迫使可口可樂付出高昂的品牌維護(hù)成本,，最終的結(jié)局可能是：產(chǎn)品賣了個高價格，利潤卻并不一定高,。所以,，品牌產(chǎn)品的價格固然很高，但維護(hù)品牌的成本可能更高,。

結(jié)構(gòu)利潤模式

顯性業(yè)務(wù)與隱性業(yè)務(wù)
結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)就是企業(yè)業(yè)務(wù)分為兩塊：一塊是眾目睽睽但不贏利的“顯性業(yè)務(wù)”,；另一塊是不受關(guān)注卻能夠贏利的“隱性業(yè)務(wù)”。
只要是顯性業(yè)務(wù),，一定是對手的靶子,，面臨過度競爭,，最終難以贏利。規(guī)模和品牌都是營銷的顯性要素,，所以,，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和品牌無溢利是正常的結(jié)局。但是,，顯性業(yè)務(wù)卻為企業(yè)鎖定了客源,，產(chǎn)生了現(xiàn)金流，這就為企業(yè)從事隱性業(yè)務(wù)提供了支持,。因此,，顯性業(yè)務(wù)最后會變成企業(yè)的“誘餌業(yè)務(wù)”，即為真正盈利的業(yè)務(wù)提供客源和支持的業(yè)務(wù),。
麥當(dāng)勞模式
麥當(dāng)勞無疑是世界知名品牌,，但麥當(dāng)勞希望通過品牌溢價獲得品牌溢利的期望可能會落空，因為它的對手肯德基和漢堡王也都是知名品牌,，特別是肯德基在選址上采取跟隨策略,，麥當(dāng)勞開到哪里，肯德基就開到哪里,。如影相隨的肯德基使麥當(dāng)勞失去了品牌溢價和品牌溢利的能力,，麥當(dāng)勞和肯德基的價格戰(zhàn)倒是經(jīng)常上演。
麥當(dāng)勞的贏利模式不是品牌溢利,，而是結(jié)構(gòu)利潤,。麥當(dāng)勞是零店選址專家，只要麥當(dāng)勞入駐某個零店,，就能夠帶動該店附近的地租盤升,。麥當(dāng)勞通過對店址的長期租賃和購買，低價獲得店面的使用權(quán)或產(chǎn)權(quán),，然后通過逐年分租逐年提價的形式提高價格,，獲得高額利潤。因此,，有專家評價麥當(dāng)勞“本質(zhì)上是娛樂行業(yè),，獲得靠房地產(chǎn)業(yè)”。
“娛樂業(yè)吸引客流＋食品業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流＋房地產(chǎn)利潤”是麥當(dāng)勞的結(jié)構(gòu)利潤模式,。
索尼PS模式
索尼生產(chǎn)高性能的游戲機(jī),，為了迅速占領(lǐng)市場，卻通過虧本降價促銷,，比如，索尼每賣出一臺“PS2”,，就會虧損37美元,。
既然游戲機(jī)虧損,，靠什么掙錢呢？索尼創(chuàng)造了全新的贏利模式：虧本賣游戲機(jī),，靠權(quán)利金掙錢,。索尼PS的整個生命周期里，獲得了1400多款游戲的支持,。“第三方軟件商”每銷售一份索尼游戲,，就要向索尼支付一定數(shù)量的權(quán)利金，游戲的權(quán)利金約為7到8美元,。如果權(quán)利金是8美元,，那么，只要每個玩家購買5部游戲,，索尼就能賺錢,，彌補(bǔ)37美元的游戲機(jī)銷售損失。
索尼正是先憑借PS2的低價,，迅速占領(lǐng)市場,。而用戶為了發(fā)揮PS2更強(qiáng)大的功能，會不斷地購買游戲,。游戲的熱銷,，反過來又刺激PS2的市場占有率進(jìn)一步擴(kuò)大，吸引更多的“第三方開發(fā)商”開發(fā)更好玩的游戲,。這樣就形成了PS2的良性循環(huán),，索尼和“第三方軟件開發(fā)商”都得到好處。
索尼PS模式特點是：通過低價銷售PS鎖定顧客并產(chǎn)生現(xiàn)金流,，通過游戲“權(quán)利金”獲取利潤,。
史玉柱的“征途”模式
史玉柱是網(wǎng)游新贏利模式的探索者和規(guī)則的顛覆者。2006年1月,，免費版《征途》正式上線運營,，公司通過出售虛擬裝備獲益，史玉柱開創(chuàng)的FTP(free-to-play)模式落地了,。
此前,，以盛大為首的傳統(tǒng)網(wǎng)游公司收入模式是PTP（pay-to-play），玩家在游戲中的等級取決于在網(wǎng)上“耗”的時間長短,，玩家為獲得在線游戲時間而付費,，公司的增收秘訣就是想方設(shè)法延長玩家在線時間。玩家連續(xù)十幾個小時打游戲是家常便飯,，社會各界對“上癮”的非議多半由此而生,。
通過吸引更多的客戶在線更多的時間而獲得更多的收入，這是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式,。當(dāng)網(wǎng)游競爭不那么激烈時,，這種模式是有效的,。然而，當(dāng)對手通過價格競爭期望獲得更大的規(guī)模時,，規(guī)模變得不經(jīng)濟(jì),。
征途網(wǎng)游的特點是通過發(fā)放“工資”的形式吸引更多客戶在線更多的時間，但通過銷售網(wǎng)游“裝備”獲取收入,。因為,，網(wǎng)游的本質(zhì)是競爭，競爭要靠技能和裝備獲勝,，玩家為了在游戲競爭中獲勝,，就要向網(wǎng)游公司購買級別更高的“裝備”，購買裝備就要付費,。征途正是靠此模式獲取利潤,。
“工資吸引客流，裝備獲取利潤”是征途網(wǎng)游的結(jié)構(gòu)利潤模式,。

營銷模式與做大做強(qiáng)的路徑

做大做強(qiáng)的路徑
“做大”是基于人的本能,，“做強(qiáng)”是基于專業(yè)的分析，“從做大到做強(qiáng)的路徑”是智慧的抉擇,。中國企業(yè)在做大和做強(qiáng)的過程中,，面臨著很多標(biāo)桿，中國企業(yè)應(yīng)該作出什么樣的選擇呢,？
學(xué)習(xí)寶潔嗎,？中國企業(yè)既無法學(xué)習(xí)寶潔的現(xiàn)在，因為中國企業(yè)沒有寶潔那樣的“江湖地位”,，也無法學(xué)習(xí)寶潔的歷史,，因為我們無法重復(fù)或濃縮寶潔160多年的歷史。
學(xué)習(xí)寶馬或奔馳嗎,？寶馬或奔馳是逐步發(fā)展的,，它們的地位是歷史形成的，并且是不可重復(fù)的,。
作為一個追趕型國家,，中國企業(yè)在二三十年的時間內(nèi)要完成跨國公司數(shù)百年的歷史進(jìn)程，因此,，中國企業(yè)的最佳標(biāo)桿應(yīng)該也是追趕型國家的成功企業(yè),，同樣曾是追趕型國家的日本和韓國企業(yè)可以作為我們的參考系。
日本貨和韓國貨都曾經(jīng)像中國貨一樣是“低檔,、廉價”的代名詞,，但正是靠低檔和廉價拿到了進(jìn)入國際市場的入門證，并且用30多年的時間形成了世界級的低端品牌。然后,，部分日本和韓國企業(yè)用了10年左右的時間實現(xiàn)了從規(guī)模經(jīng)濟(jì)向品牌經(jīng)濟(jì)的華麗轉(zhuǎn)身,，成為與歐美頂級品牌抗衡的跨國品牌。在品牌崛起過程中,，日本和韓國企業(yè)調(diào)整了自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，形成了結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì),。日本和韓國企業(yè)的崛起路徑選擇,，不正是困擾中的中國企業(yè)所值得考慮的嗎？
三星模式
韓國三星曾經(jīng)是“廉價家電制造商”,，不僅在國際上如此,，即使在韓國本土的競爭中，也略遜色于金星（LG的前身）,。正因為廉價,，三星形成了世界級的規(guī)模，并且獲得了產(chǎn)業(yè)升級的資本,。此階段是三星的規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段,。
1988年，借助漢城奧運會的契機(jī),，三星使全世界從五環(huán)標(biāo)志的旁邊認(rèn)識了韓國品牌“SAMSUNG”,，并借助奧運贊助商的高端形象逐步擺脫了產(chǎn)品和企業(yè)以往的低端形象。同時,，三星提出了“除了老婆孩子,，一切都要變”的口號，重塑產(chǎn)品,，重塑企業(yè),，重塑品牌，用了10年左右的時間打造了一個全新的,、高端的三星,。此階段是三星的品牌經(jīng)濟(jì)階段。
三星從事的產(chǎn)業(yè),，進(jìn)入時間比領(lǐng)先企業(yè)晚了一大截,。彩電比松下晚50年，半導(dǎo)體比英特爾晚10年,，手機(jī)比摩托羅拉,、諾基亞晚得多。三星如何與這些世界頂級企業(yè)競爭,？以三星手機(jī)業(yè)務(wù)為例：中國的手機(jī)企業(yè)基本上是“組裝企業(yè)”,，但三星手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)組成了一個價值鏈——三星電子生產(chǎn)半導(dǎo)體、晶片和記憶體，三星康尼生產(chǎn)顯示屏以及顯示器面板,，三星電機(jī)生產(chǎn)調(diào)音器以及相機(jī)鏡頭,，三星SDI生產(chǎn)顯示晶片。三星的這種結(jié)構(gòu)模式被香港經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平稱為“垂直整合體系”,。三星實際上是用一個體系與那些只生產(chǎn)終端產(chǎn)品（手機(jī)）的企業(yè)競爭,。與終端產(chǎn)品（手機(jī)）的激烈競爭不同，價值鏈的優(yōu)勢一旦確定,，其贏利能力更強(qiáng),。
三星的成長過程，分別經(jīng)歷了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”,、“品牌經(jīng)濟(jì)”,、“結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)”三個階段。沒有初期的廉價策略,，可能就沒有世界級的規(guī)模,；沒有世界級的規(guī)模，就沒有打造世界品牌的平臺和資本,；有了世界級的規(guī)模和品牌,，才能夠整合三星并不占優(yōu)勢的資源，形成最佳產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),，形成結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì),。
索尼模式
索尼是日本企業(yè)的另類，它更像一個美國企業(yè),，硬是讓英語世界增加了兩個“日本造的英語單詞”,，即WALKMAN和SONY，顯示了它的不同凡響,。
二戰(zhàn)后,，索尼為了成為一個世界級公司，做了以下工作：第一,，給企業(yè)起一個在世界范圍內(nèi)能夠被廣泛接受的名字,，用世界化的名字“SONY”取代日本化的“東京通訊工業(yè)”；第二,，成為在美國上市的第一家日本公司,，變成按照美國規(guī)則運作的企業(yè)；第三,，在美國紐約曼哈頓中心第五街開設(shè)陳列館,，這里是美國最高端的街區(qū)，讓產(chǎn)品直接接受高端消費者的檢驗,；第四,，副總經(jīng)理盛田昭夫舉家遷往美國,，完成決策者的美國化。盛田昭夫說：“我在美國雖然有很多好友,，但對有關(guān)美國人的生活習(xí)慣,、思維方式等方面的知識，仍有進(jìn)一步學(xué)習(xí)之處,。對于我們來說,，提高公司在美國的知名度固然是個重要課題，但理解美國人則是一個更重要的課題,。”
索尼為什么要這么做,？有兩個原因：一是要進(jìn)入國際市場，不僅要讓產(chǎn)品進(jìn)入,，更重要是決策者生活方式的進(jìn)入；第二,，改變品牌血統(tǒng),，從一開始就變成國際化的企業(yè)。
索尼模式的特點是跨越追趕型企業(yè)的歷史階段,，一步到位地與世界接軌,。索尼給我們的啟示是：產(chǎn)品進(jìn)入世界市場并不是完全的國際化，企業(yè)和人員的國際化才能使企業(yè)真正融入世界,。

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