惠而浦:屢敗屢戰(zhàn)

2008-10-13 08:00| 查看: 149215| 評論: 0|原作者: 鄒明洪

摘要: 身為世界白電之王,，惠而浦卻因戰(zhàn)略上左右搖擺,，對消費環(huán)境的錯誤判斷,，品牌定位的忽高忽低,，決策上優(yōu)柔寡斷,，一次次從喧囂中歸于沉寂,，最終不得不面對“起了個大早,，趕了個晚集”的尷尬局面�,；荻值氖≡俅斡∽C,，如果不去真正了解、適應(yīng)變化多端的中國市場,，即使是實力雄

2008年4月28日,，美國惠爾浦公司與中國海信集團(tuán)在青島聯(lián)合宣布：雙方將共同出資9億元(雙方各占50%股份)組建合資公司，為中國乃至全球消費者研發(fā),、制造高端冰洗產(chǎn)品,。這場令人矚目的跨國“姻緣”令人對惠而浦在中國市場的前景充滿遐想。
令惠爾浦感到尷尬的是,，身為世界白電之王,，至今尚未真正開啟中國市場的大門。與海信“結(jié)緣之前”,，惠而浦已經(jīng)歷了4次失敗的“婚姻”,。盡管屢戰(zhàn)屢敗，惠爾浦仍不甘心就此在中國市場謝幕,，與海信的合作再次為它點燃了希望,。

忽視市場變化，“雪花”飄零
惠爾浦是全球最大的白電制造商,，公司創(chuàng)立于1911年,，總部位于美國密歇根州的奔騰港，在全球擁有73000名員工,、70多個生產(chǎn)基地和研發(fā)中心,，年銷售額高達(dá)190億美元,。經(jīng)過百年積淀的惠爾浦在洗衣機(jī)制造領(lǐng)域?qū)嵙π酆�,，目前擁有滾筒、波輪和攪拌式洗滌等世界領(lǐng)先技術(shù),。2007年,，惠而浦的冰箱和洗衣機(jī)分別以15.5%和16.5%的市場份額雄踞國際大型家用電器制造商之首。
惠而浦1994年登陸中國后,，便躍躍欲試,，準(zhǔn)備一舉拿下中國市場。憑借傲視群雄的領(lǐng)先技術(shù)和雄厚資本,，惠爾浦將并購當(dāng)做進(jìn)入中國市場的捷徑,。本來，北京雪花冰箱廠與瑞典的伊萊克斯已經(jīng)“談婚論嫁”,，惠而浦從半路上殺出,，橫刀奪愛,，硬是從“老冤家”手中搶過雪花，攬入自己懷中,。
1995年2月,，惠而浦與雪花合資共建北京惠而浦－雪花電器公司，公司注冊資本2900萬美元,。
應(yīng)當(dāng)說,，作為在全球有相當(dāng)影響的大型跨國公司，惠而浦的技術(shù)與資金實力都足以保證惠而浦－雪花取得成功,。但是,，惠而浦對中國消費環(huán)境和競爭格局的嚴(yán)重誤判，直接導(dǎo)致了它在中國市場第一次行動折戟沉沙,。
并購雪花后,，惠而浦沒有從技術(shù)、質(zhì)量,、營銷網(wǎng)絡(luò),、品牌等關(guān)鍵之處對雪花進(jìn)行改造，只是在生產(chǎn)技術(shù),、原材料質(zhì)量上進(jìn)行“修補(bǔ)”,。此外，雖然惠而浦早已擁有無氟冰箱的生產(chǎn)技術(shù),，卻錯誤地判斷該技術(shù)過于超前,，中國消費者在短期內(nèi)難以接受，于是仍然以雪花的老產(chǎn)品為載體,，繼續(xù)生產(chǎn)有氟冰箱,。一年后，當(dāng)合資廠的新冰箱上市時,，中國冰箱市場已勁吹無氟之風(fēng),。海爾、新飛,、美菱,、容聲四大國產(chǎn)品牌迅速崛起，占據(jù)了國內(nèi)75％的市場份額,。盡管惠而浦后期采取補(bǔ)救行動,，先后投資1300萬美元引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，生產(chǎn)無氟冰箱,，但為時已晚,，市場早被各路諸侯瓜分完畢。
經(jīng)營成本居高不下,，是惠而浦－雪花虧損的另一個重要原因,。
為了與雪花合資,，惠爾浦整體接收了雪花的1500名員工，雖開工不足,，惠而浦每月仍要付給每位下崗職工工資,，造成合資公司高報酬、低效率,。此外,，惠而浦堅持產(chǎn)品原材料全部進(jìn)口，其質(zhì)量雖好,，價格卻比國內(nèi)價格高出近一倍,，導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下，缺乏競爭力,。
戰(zhàn)略上的失誤和高昂成本令惠而浦付出沉重代價,。在惠而浦控股“雪花”兩年多的時間里，產(chǎn)品銷路始終不見起色,，虧損額高達(dá)2.7億元,。1997年，眼看扭虧無望,，惠而浦壯士斷臂,，以200萬美元低價，將其擁有的股份賤賣給了雪花,。

渠道不暢,，“水仙”凋謝
與雪花合資的同時，惠而浦還“收編”了上海水仙洗衣機(jī)廠,。按照合資雙方最初的設(shè)想,，惠而浦技術(shù)力量雄厚，而水仙在銷售網(wǎng)絡(luò)上占優(yōu),。在合作過程中,，雙方可以取長補(bǔ)短，實現(xiàn)雙贏,。
然而,，這對剛度過蜜月期的“夫妻”卻因管理權(quán)之爭很快出現(xiàn)裂痕,。在合資公司中必須握有控股權(quán),，經(jīng)營管理權(quán)不能旁落他人，是惠而浦進(jìn)入中國后的既定方針,。并購水仙后,，惠而浦方面要求執(zhí)掌帥印，全面掌控生產(chǎn),、管理,、銷售等重要環(huán)節(jié),，惠而浦甚至相當(dāng)忌諱水仙插手合資公司的“內(nèi)部事務(wù)”，這令雙方漸生敵意,。
為了爭奪管理權(quán),，惠而浦再出昏招。它無視水仙已經(jīng)擁有完善銷售渠道的實事,，花大價錢建立了自己的銷售隊伍和渠道,，試圖一步到位，控制市場,，真可謂揚短避長,。結(jié)果，在浪費了大量的人力和資金之后,，惠而浦不僅未能建立起新的銷售渠道,，水仙原有的銷售網(wǎng)絡(luò)也遭到破壞，30家渠道商終止了與水仙的合作關(guān)系,，導(dǎo)致惠而浦－水仙的經(jīng)營成本大幅上升,。
在消費趨勢和競爭格局的判斷上，惠而浦重蹈覆轍,。從1994年起,，國內(nèi)洗衣機(jī)市場已經(jīng)開始呈現(xiàn)高速擴(kuò)張的態(tài)勢，涉及外方的合資項目多達(dá)幾十家,，多屬重復(fù)建設(shè),，導(dǎo)致了國內(nèi)市場的惡性競爭和市場分割。在行業(yè)風(fēng)險增大的情況下,，惠而浦－水仙級堅持單一產(chǎn)品模式,，缺乏業(yè)務(wù)彈性，在技術(shù)方面也沒有形成突破,。
最終,，合資公司連年虧損，嚴(yán)重影響了研發(fā)投入,，最終被無情地擠出了市場,。2002年7月，惠而浦用900萬美元收購了上海水仙持有的公司股份,，全資擁有了惠而浦－水仙洗衣機(jī)廠,。惠而浦以退為進(jìn)的策略無異于宣告：雖然屢遭敗績,，惠而浦仍然對中國市場一往情深,。

優(yōu)柔寡斷，蜆華夭折
在洗衣機(jī)領(lǐng)域遭遇兩連敗后，惠而浦又將目光投向微波爐和空調(diào)市場,，先后與廣東蜆華和深圳藍(lán)波進(jìn)行合資,。遺憾的是，惠而浦的霉運還沒有結(jié)束,。
蜆華成為中國微波爐市場的第一代霸主后不久,，惠而浦就找上門來，表達(dá)合作意愿,。1998年,，惠而浦投資3000萬元，購得蜆華65%的股份,。
當(dāng)時,，蜆華的產(chǎn)能為40萬臺，并且還在擴(kuò)大投資,，處于上升階段,。而競爭對手格蘭仕此時羽翼尚未豐滿�,；荻郑樔A完全可以集中力量,，給予格蘭仕致命一擊。
面對有利的形式,，惠而浦－蜆華優(yōu)柔寡斷,，再次痛失好局。由于惠而浦管理本地化程度較低,，一項市場推進(jìn)方案,，必須經(jīng)由惠而浦香港分部，再轉(zhuǎn)到美國總部去審批,，一個來回要拖兩三個月,，這導(dǎo)致惠而浦－蜆華在決策上速度總是落后于格蘭仕。就在惠而浦漫不經(jīng)心地進(jìn)行調(diào)整時,，格蘭仕趁機(jī)積蓄力量,。隨著微波爐大戰(zhàn)逐步升級，格蘭仕的降價戰(zhàn)略日臻成熟,，而惠而浦－蜆華卻江河日下,，最終黯然退出國內(nèi)市場，重拾出口老路,。
1998年,，當(dāng)惠而浦追加投資，取得蜆華100％控股權(quán)之時,。它的對手格蘭仕已是如日中天,，惠而浦再無機(jī)會。

淺嘗輒止,，藍(lán)波失色
惠而浦對藍(lán)波空調(diào)的收購,，則是淺嘗輒止。
藍(lán)波空調(diào)知名度不高,，市場占有率低,，缺乏競爭力，是惠而浦收購藍(lán)波空調(diào)后遭遇挫折的主要原因,。
被惠而浦收購后,，藍(lán)波空調(diào)的日子一直都不好過。1996年〜1997年,，惠而浦－藍(lán)波空調(diào)因流動資金匱乏而陷入窘境,，而惠而浦總部又決意不再擔(dān)保借貸。最后,，來自惠而浦總部的一紙命令,，使惠爾浦－藍(lán)波走向被清盤的命運。2000年8月,，藍(lán)波空調(diào)被轉(zhuǎn)讓給了以色列空調(diào)商以萊特公司,，宣告了惠爾浦在空調(diào)行業(yè)的失敗。
截至2008年年初,，惠爾浦在中國銷售的產(chǎn)品依然以洗衣機(jī)和微波爐為主,，其品牌影響范圍也局限于上海及周邊地區(qū)。

總結(jié)教訓(xùn),，再度啟航
2008年,，經(jīng)過多年的摸爬滾打，一直在中國市場大門口徘徊的惠而浦終于有了新的動向,。與海信合資,，是惠爾浦在走了很多彎路、交了昂貴的學(xué)費后的一次謹(jǐn)慎的選擇,，同時也是惠爾浦繼2005年將其中國和亞太區(qū)總部遷往上海,，2008年3月開展與蘇寧電器的戰(zhàn)略合作之后，在白電制造領(lǐng)域邁出的關(guān)鍵一步,。
經(jīng)歷了4次失敗后,，惠而浦少了幾分急躁和魯莽，多了幾分謹(jǐn)慎和智慧,。

合作方式：取長補(bǔ)短,，明確分工
目前，惠而浦在中國的產(chǎn)品線和生產(chǎn)能力還很難支撐世界級品牌,。與海信進(jìn)行戰(zhàn)略合作,，顯然有利于惠爾浦重回中國市場。惠爾浦希望借助此次合作,，對技術(shù),、采購、制造,、市場營銷資源進(jìn)行全面整合與優(yōu)化,，降低成本，改變從銷售,、營銷到技術(shù)本地化人才匱乏的局面,。合資公司建成后，洗衣機(jī)和高端大容積冰箱的產(chǎn)能將分別達(dá)到200萬臺和100萬臺,。
惠而浦之所以4戰(zhàn)4敗,，投入的近5億美元“打了水漂”，其中一個很重要的原因是,，惠而浦始終強(qiáng)調(diào)美方的控股權(quán),，必須擁有生產(chǎn)、管理,、銷售等方面的控制權(quán),，希望中國合作者不插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”——這不僅是惠而浦的特點，而是跨國公司特有的“中國區(qū)現(xiàn)象”,。
為了避免重蹈覆轍,，惠爾浦與海信的合作過程中不再獨攬大權(quán)，雙方在管理權(quán),、決策權(quán)方面分工明確：合資公司的董事長將由惠爾浦派出,，總經(jīng)理則由海信方面出任；惠爾浦在研發(fā)和技術(shù)領(lǐng)域投入精力更多,，制造則由海信方面負(fù)責(zé),。與雪花、水仙相比,，惠爾浦與海信的合資在權(quán)力分配上,，算是一次積極的妥協(xié)�,；蛟S,，惠爾浦明白了，權(quán)力并不是最重要的,，能否產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益才是關(guān)鍵,。

市場策略：重視消費者，市場策略本土化
惠而浦失敗的最根本原因是,，對消費環(huán)境和競爭格局誤判,，沒有重視消費者,。
為此，惠而浦痛定思痛,，開始重視消費者和競爭對手,。在實施新的戰(zhàn)略之前，惠而浦不惜重金在中國市場上進(jìn)行全面的調(diào)研,，以了解中國消費者的消費偏好,，并研究各種類型的目標(biāo)客戶群,，為他們量身定制產(chǎn)品和服務(wù),。
2008年5月，惠而浦在家電賣場悄悄進(jìn)行了一場“換裝”,，旗下的“炫力波”,、“360°全能洗”、“全凈”3大系列14款產(chǎn)品全面升級,。同時,，舊型號產(chǎn)品全部退出中國市場。
對此,，惠而浦集團(tuán)全球副總裁,、大中華區(qū)總裁李彥表示：“這次產(chǎn)品升級計劃首次與全球同步，就是希望中國消費者認(rèn)識惠而浦,。”

品牌策略：塑造高端形象
惠而浦之所以沒能得到中國消費者的青睞,，一個很重要的原因就是它的品牌定位不清晰�,；荻衷�(jīng)認(rèn)為中國僅僅是個發(fā)展中國家,，不需要最先進(jìn)的產(chǎn)品。但是,，迅速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)和迅速崛起的本地企業(yè),，很快證明了惠而浦的錯誤，開始富裕的中國人對高端家電的需求量巨大,。
為此,，惠而浦改變了對高端產(chǎn)品的認(rèn)知。2006年9月,，惠而浦一些技術(shù)含量較高的產(chǎn)品開始進(jìn)入中國,。2007年8月，惠而浦公司宣布將自己在中國市場的角色定位于高端產(chǎn)品提供商,。
對此,，李彥解釋道：“惠而浦真正的競爭優(yōu)勢在高端產(chǎn)品，低端產(chǎn)品方面,，不僅是惠而浦,，整個外資企業(yè)在這方面均沒有競爭優(yōu)勢,。”

渠道策略：建立強(qiáng)勢渠道和產(chǎn)銷聯(lián)盟
2008年3月，惠而浦高調(diào)宣布,，惠而浦空調(diào)將選擇蘇寧電器作為其中國地區(qū)的獨家戰(zhàn)略合作伙伴,，蘇寧擁有其所有新品的首發(fā)權(quán)、獨銷權(quán)和獨家代理權(quán),。
一個月后,，蘇寧“投桃報李”，惠而浦空調(diào)的銷售量在南京,、北京,、上海、蘇州等眾多城市進(jìn)入了蘇寧空調(diào)銷量排行榜的前三甲,。
雙方的綁定合作,，必然有利于惠而浦這位一貫“水土不服”的外來洋巨頭曲線適應(yīng)中國特有的家電消費環(huán)境，盡快打開國內(nèi)市場,。
此前,，惠而浦在中國一直堅持自建渠道，由于各地經(jīng)銷商水平良莠不齊,，導(dǎo)致惠而浦各種管理費用居高不下�,，F(xiàn)在回過頭來看，惠而浦又一次押錯了寶——過去的5年,，中國本土家電零售巨頭的財富和話語權(quán)與日俱增,。國美、蘇寧等零售商已經(jīng)占領(lǐng)一級,、二級城市,，并正向三級、四級市場擴(kuò)張,。與此同時,，惠而浦卻固執(zhí)地沿襲自己在美國的渠道策略，試圖在中國尋找代理商,。
這最終導(dǎo)致惠而浦與這些大零售商的關(guān)系變得不那么“密切”,。一些家電零售商認(rèn)為惠而浦與其的合作“完全不積極”，“簽約要拖很長時間”,。因為錯過了與這些巨頭共同成長的歲月,，惠而浦在高端市場中能夠取得的影響力也就大打折扣。
現(xiàn)在,，幡然悔悟的惠而浦決定和家電零售賣場等專業(yè)渠道合作,，全力塑造自己智能、高端技術(shù)與精巧設(shè)計的品牌形象,，仍然為時不晚,。

研發(fā)策略：占領(lǐng)技術(shù)制高點
種種跡象表明,，我國的家電市場競爭焦點，將從價格之爭轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)比拼,。
而惠而浦歷來以技術(shù)見長,，在重新布局中國市場之際，技術(shù)更被提到前所未有的高度,。2005年12月,，惠而浦在廣東深圳斥巨資成立全球研發(fā)中心——惠而浦產(chǎn)品研發(fā)(深圳)有限公司。目前,，深圳研發(fā)中心占地面積5600平方米,，擁有世界一流的CAD開發(fā)系統(tǒng)和測試設(shè)備，有能力研發(fā)包括微波爐,、洗衣機(jī),、空調(diào),、小家電以及廚房電器等各種產(chǎn)品,。
從加速推出新品到技術(shù)研發(fā)實力進(jìn)一步加強(qiáng)，惠爾浦的策略是通過技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)一步搶占中國家電市場的計劃,，推進(jìn)“中國新戰(zhàn)略”,。
惠而浦在中國市場的投資失誤和不懈努力再次說明：在變化多端的中國市場，即使擁有雄厚的人力,、財力,、物力也很容易變成輸家，而輸家要反敗為勝,，需要縝密和創(chuàng)造性的變化,。
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（編輯：趙曉萌[email protected]）

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