| 宏觀經(jīng)濟障礙不一定會導致所有的企業(yè)都遭受滅頂之災,，總有一些優(yōu)秀者提前做好了“過冬”準備。 筆者介紹一個非常具有借鑒意義的案例,，揭示A企業(yè)從2003年開始至今是如何應對原料成本倍增困境的。 2003年對于許多企業(yè)來說是高速發(fā)展的年份，但對于A企業(yè)而言,，卻是困境的開端,。 A企業(yè)是某家用消費品類的本土制造商，只做國內(nèi)市場,，制成品的材料來源幾乎均是關乎民生的基礎材料,，如木炭粉、鋼鐵,、天然氣,、煤油以及其他石油衍生物等。 從2002年開始,，這些原材料售價全面大幅上漲,，有甚者呈直線漲幅至今。如果A企業(yè)沒有在2003年就采取戰(zhàn)略性調(diào)整,，那么2008年的今天可能更是危機重重,。 總經(jīng)理的問題 2002年的國慶長假結束后，A公司采購部向公司報告：幾家原材料供應商提出2003年年度合同價必須上漲,，有些材料的價格將要上漲20%,。 經(jīng)過幾輪談判，多數(shù)供應商的態(tài)度十分堅決,，理由都是上游材料漲幅逼人,，他們也是迫不得已。 A企業(yè)的領導層對當時的形勢相當敏感,，立即召集相關部門負責人和咨詢顧問研究應對之策,。 一名董事向大家提供了一份由某國際金融組織出具的關于國際基礎物資行業(yè)景氣周期的研究報告。這份報告判斷鋼鐵,、石油,、煤炭等與A企業(yè)主業(yè)所需要的原料有關的基礎物資的需求將有三到五年的高速成長，這意味著它們的價格必然呈全面漲勢,。 看完報告后,，總經(jīng)理認為，任由這種形勢的發(fā)展,，企業(yè)贏利和生存都很困難,。他提出幾個問題：如果以簡單的上調(diào)產(chǎn)品供價向下游的商業(yè)渠道轉(zhuǎn)嫁，那么多大幅度合適,？實施的步驟如何展開,？下游渠道客戶由此引發(fā)的激烈反應如何解決？原材料采購是否就會一直呈被動狀態(tài),，能否有其他辦法處理,？下一年度以及未來的經(jīng)營戰(zhàn)略如何調(diào)整,？ 銷售副總率先不贊同立即漲價，因為行業(yè)競爭對手尚未有明確的調(diào)整運作,，需要進一步觀察才能做出判斷,。 要知道，A公司在行業(yè)內(nèi)僅排在第三,，行業(yè)領導者L公司是跨國巨頭,、全球霸主，第二位的競爭對手B公司市場基礎也強于A公司,，而且它的主要產(chǎn)出市場避開了L公司和A公司激烈碰撞的華東地區(qū),。客觀上講,，作為行業(yè)第三名,，先于行業(yè)領頭羊和第二位競爭對手漲價是相當不利的。 銷售部和市場部的負責人也表達了與銷售副總相同的意見,，財務部則從企業(yè)經(jīng)營的收益角度贊同價格上漲,。其他部門在公司內(nèi)部影響力不大，態(tài)度不鮮明,，含糊其辭者居多,。 總經(jīng)理當然不希望在第一個問題上就卡殼，于是請營銷咨詢顧問發(fā)表意見,。 營銷顧問的意見 營銷咨詢顧問老陳來自臺灣,，數(shù)年前從那家跨國巨頭L公司的臺灣分公司總經(jīng)理位置上退休，有著豐富的行業(yè)營銷經(jīng)驗,。 老陳并不急于表態(tài)自己的意見,，而是冷靜地分析了競爭對手L公司對原材料漲價的可能對策。L公司是這家跨國公司在中國的子公司,，其母公司完全可以利用這次成本上漲的機會,，用全球資源支撐中國子公司擴大市場占有率,。A公司和L公司處于不對稱的競爭狀態(tài)下,，不是一個數(shù)量級的對手。因此,，就不能以常規(guī)的方式研究L公司的具體動作,。也就是說，無論A公司漲不漲價,，相對于L公司都是被動的,，只是主動性被動還是被動性被動。 同樣是本土企業(yè)的B公司,，市場占有率略高于C公司,，但兩者的營銷模式有差異,，B公司的市場份額已轉(zhuǎn)向現(xiàn)代零售渠道，批發(fā)流通渠道的份額微乎其微,。在核心產(chǎn)出市場方面,，B公司和A公司不重疊。也就是說A公司調(diào)不調(diào)價對B公司影響不大,，A公司提價,，也不會向B公司讓出市場利益。 老陳直截了當?shù)刂赋�,，A公司的解困之道只取決于自己內(nèi)部如何操作,，把責任推卸給外界沒有意義。 總經(jīng)理等與會的絕大多數(shù)人從老陳的分析中深有同感,，會議確定了上調(diào)出廠價的基本工作方向,，并確定會后一周內(nèi)拿出各自分管業(yè)務單元的意見和實施計劃，再提交高管會議討論,。 應對方案 一周后的高管會議形成最終應對方案： A公司對今后三年的經(jīng)營基調(diào)定為穩(wěn)定發(fā)展,、不片面追求市場規(guī)模，但追求市場的銷售質(zhì)量,，營銷重心向核心市場的終端渠道擴張,。 銷售部在營銷顧問老陳的指導下，率先對KA客戶調(diào)價,，因為KA客戶在A公司的銷售比重不足10%,，即使因為調(diào)價與客戶發(fā)生渠道矛盾，也不至于對公司的銷售產(chǎn)生傷筋動骨的風險,。調(diào)價幅度為15%,，并減少下一年度在KA渠道上的特價促銷資源。 對流通渠道分時間段漲價,，2002年底預付款的客戶漲幅為5%,，2003年起全年漲幅為10%，2004年漲幅就統(tǒng)一上調(diào)到15%,。 市場部壓縮非核心市場的媒體廣告投入規(guī)模,，將縮減下來的電視廣告預算投入到終端促銷包裝和終端形象展示上，指導銷售部將銷售策略全面轉(zhuǎn)向終端銷售服務,。 銷售發(fā)展部重新分配全國市場的銷售資源,，傾向于核心市場，降低因為調(diào)價造成的競爭劣勢,。建立督導小組,，專門查處流通批發(fā)客戶或銷售人員的擅自補貼差價、擾亂市場的行為,，建立穩(wěn)定和統(tǒng)一的流通價格平臺,，支撐終端客戶調(diào)價,。 采購部也采用兩個措施，盡可能消除或減輕原材料采購價上漲壓力： 一是會同研發(fā)部,，配合國內(nèi)供應商進行技術改造,，通過增加國產(chǎn)原料的采購比例，來降低綜合采購成本,。凡是消費者使用效果不受影響的原材料,，盡可能選擇低價的國產(chǎn)產(chǎn)品。 二是會同財務部,，將銷售預付款主要用于現(xiàn)款采購,，以降低部分原料成本。 另外,，老陳認為基礎材料上漲將來會加劇通貨膨脹,，國家為了控制通脹熱度，必然會緊縮銀根,，限制銀行對企業(yè)投資行為的信貸規(guī)模,。董事會聽從老陳的建議，決定回歸并做強主業(yè),，爭取在一兩年之內(nèi)將以前投資并產(chǎn)出效益不高的附屬企業(yè)出售,，回籠資金以備今后融資困難時期之需。 付出的代價是值得的 A公司2003年的率先調(diào)價確實影響了市場銷售業(yè)績,，因為L公司和B公司均未上調(diào)價格,。A公司對拒絕調(diào)價的KA客戶采取退場處理，到2004年再重新進場,。盡管重新進場的費用頗巨,，但因為渠道規(guī)劃合理，避免了以后的渠道客戶混亂,。尤其是調(diào)整品項組合,，利用重新進場的機會，增加了代表未來消費趨勢的品項,，刪減老化品項,，其后幾年反而擴大了KA渠道的銷售量。 此次調(diào)價也客觀上對原先的營銷團隊進行評估,，一些執(zhí)行力和執(zhí)行態(tài)度差的資深員工由于無法順利完成調(diào)價任務而逐步被淘汰,。從2004年起,，A公司每年都補充應屆大學畢業(yè)生充實營銷團隊,，整個企業(yè)煥發(fā)出活力。在2003年,、2004年連續(xù)兩年的銷售停滯后,，從2005年起連續(xù)3年年均成長率超過30%,，2008年國際國內(nèi)的經(jīng)濟困境并沒有給A公司帶來多少負面影響，至今仍然保持著高速成長,。 一直不提價的L公司未能扼殺A公司的發(fā)展勢頭,，不得不提出高溢價并購A公司的方案。 B公司最終還是承受不住原料的不斷漲勢,，在2007年選擇了漲價,，而2008年的經(jīng)濟困境讓其市場份額全面下滑。 漲價的效果一正一反,，只緣于經(jīng)營嗅覺和時機的把握能力,。 更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號。  責任編輯: 趙艷麗 責任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權請聯(lián)系我們刪除！ |
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