| 2003年是中國方便面產(chǎn)業(yè)連續(xù)快速增長的第4個年頭,，從當(dāng)時的產(chǎn)業(yè)格局看,，處于產(chǎn)業(yè)第一梯隊的康師傅,、統(tǒng)一當(dāng)年的營業(yè)額在60個億以上,，第二梯隊的華龍,、白象當(dāng)年營業(yè)額也在20個億以上,，而第三梯隊的企業(yè)大多在2～3個億,�,？梢钥闯�,，產(chǎn)業(yè)的集中度越來越高,，領(lǐng)軍企業(yè)的壟斷地位也在逐步形成。 而這一年的1月,，中國糧油價格出現(xiàn)了前所未有的漲價風(fēng)潮,，當(dāng)時面粉、棕櫚油,、包材等主要原材料的漲幅均超過了30%,。 突如其來的漲價幾乎直接消耗掉了企業(yè)的全部毛利潤，讓處于產(chǎn)業(yè)成熟期的方便面企業(yè)陷入了極大的經(jīng)營漩渦,，面臨生死抉擇,。 路線爭執(zhí) 筆者當(dāng)時供職的某方便面企業(yè)，是一家處于產(chǎn)業(yè)第三梯隊的區(qū)域品牌,，年營業(yè)額近2個億,。面臨這樣的局面，企業(yè)連續(xù)召開高層會議研究對策： 大家首先分析了產(chǎn)業(yè),、企業(yè)面臨的環(huán)境,，一致認(rèn)為在這種突變的環(huán)境下，調(diào)整是必須的——企業(yè)必須重新審視年度經(jīng)營戰(zhàn)略和年度規(guī)劃,，否則原材料漲價會導(dǎo)致企業(yè)虧損,、資金鏈斷裂，到時候經(jīng)營肯定會陷入全面被動,。 在這種大前提下,，高層一致認(rèn)為必須迅速全面調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃，暫時放棄年度戰(zhàn)略下的年度經(jīng)營計劃,，從產(chǎn)品,、價格、促銷的角度著手,，重新規(guī)劃并迅速調(diào)整,。 方向明確了，接下來就要落實具體的調(diào)整措施及工作,。在這個問題上,，高層出現(xiàn)了較大的分歧。 經(jīng)營層的高管認(rèn)為,，實施全面的收縮計劃,，應(yīng)以確保利潤目標(biāo)為前提，全面實施產(chǎn)品提價,，壓縮促銷費用,，削減銷售隊伍，放棄運距較遠(yuǎn)市場的闖關(guān)措施,。 而營銷層的高管則認(rèn)為,，應(yīng)該在確保正常經(jīng)營的前提下,，有放有收，有保有壓,，確保不虧損,，實現(xiàn)特定時期的過渡。他們堅決反對一刀切的收縮政策,，認(rèn)為全面收縮只能解決現(xiàn)實的困難,，以犧牲企業(yè)的未來為代價換取暫時的利益。這種做法缺少戰(zhàn)略性,，讓企業(yè)擁有今天而丟掉明天,。一旦施行，全行業(yè)渡過難關(guān)之日,，就是自己被動之時,。 針對營銷高層的觀點，經(jīng)營高層認(rèn)為,，“有放有收,、有保有壓”的思路難以化解原材料的漲幅壓力，企業(yè)依然會虧損,，不能解決問題,。在這種大環(huán)境下，借助行業(yè)的整體壓抑氛圍,，借著水漲船高,，一步到位才能解決根本問題，否則調(diào)整的大環(huán)境氛圍消失時,，我們還沒有從根本上解決問題,，就會陷入非常被動的局面。現(xiàn)在企業(yè)闖關(guān)是一種必然,，而特殊時期的闖關(guān)必然有得有失,，不會兼得。針對企業(yè)的資金實力,，他們認(rèn)為確保企業(yè)贏利或者立即扭虧是重中之重,。 針對營銷高層適度保住重點市場的觀點，他們反擊說：企業(yè)是青山,，市場是柴火,，留得青山在，不怕沒柴燒,。 營銷高層再度反駁：從市場的角度看,，我們處于弱勢，沒有品牌優(yōu)勢，不具備與消費者議價的能力,，簡單的漲價必然會丟失大量的市場份額。沒有市場地位,，市場話語權(quán)就掌握在競爭對手之中,，如果簡單地一刀切地砍掉市場支持，就會直接丟失原本薄弱的市場,，動搖辛苦建立的根據(jù)地市場,，這樣即便實現(xiàn)了自保，企業(yè)也肯定會喪失產(chǎn)業(yè)地位,，更會喪失突圍的戰(zhàn)略機遇,，因為方便面產(chǎn)業(yè)給第三梯隊留下突圍的時間不多了。 而沒有規(guī)模和市場地位做支撐,，企業(yè)很難改變自己的命運,。我們深信物價風(fēng)潮不止是這一次，也不會是持續(xù)的,，中國的物價水平是階梯式地螺旋上升,。在特定的環(huán)境下，對于第三梯隊的中小方便面企業(yè)而言,，必須做到有放有收,、有保有壓。 經(jīng)過幾番的唇槍舌劍,，高層會議決定按照營銷高層的方案執(zhí)行,，但也提出公司高層參與企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的目標(biāo)管理與控制，否則就保留叫停的可能,。 三管齊下 針對公司提出的目標(biāo),，我們認(rèn)真分析了資金周轉(zhuǎn)和市場投入的困難，采取了以下幾個措施： 針對產(chǎn)品的策略性價格調(diào)整 認(rèn)真分析單品毛利,，將公司的產(chǎn)品歸類,，即分為： 1.有量有利的產(chǎn)品：采取保費用的策略，即做出分市場銷量規(guī)劃,，達到一定的件數(shù),，就維持原價，達不到規(guī)定銷量的,，上漲0.3元/件,； 2.有量無利的產(chǎn)品：首先采取限量銷售的搭配策略，即對這類產(chǎn)品采取按比例發(fā)貨,，拒絕經(jīng)銷商單獨將此類產(chǎn)品整車要貨,，必須搭配有毛利的產(chǎn)品銷售，否則就接受公司0.8元/箱的漲價規(guī)定，這樣就避免了直接漲價的“腸梗塞”現(xiàn)象,； 3.無量無利的產(chǎn)品：限期淘汰,； 4.無量有利的產(chǎn)品：測算毛利后，階段性地加大了對部分無量有利產(chǎn)品的市場支持,，這種逆勢而為的措施反而刺激了經(jīng)銷商推廣的信心,。 相對同類企業(yè)一刀切地漲價導(dǎo)致大部分產(chǎn)品直接“漲停”的局面，我們結(jié)合自身實際,，尊重市場現(xiàn)實,，形成了特殊時期的產(chǎn)品推廣運作策略。 推動產(chǎn)品升級,，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 我們清醒地認(rèn)識到,，只有系統(tǒng)地推動產(chǎn)品升級才是企業(yè)的根本出路。2003年,，方便面的主流產(chǎn)品價格帶為0.5元/包,、0.7～0.8元/包，而1元/包的產(chǎn)品尚處于培育階段,，第三梯隊的企業(yè)根本不敢做此類產(chǎn)品,。因此我們提出：壓縮低端0.5元/包的產(chǎn)品占比，穩(wěn)定中檔0.7～0.8元/包的產(chǎn)品,，培育并擴大1元/包的產(chǎn)品占比,。 當(dāng)時所有的企業(yè)都在實施產(chǎn)品升級，目的很明確,，就是改善企業(yè)的贏利狀況,。他們習(xí)慣性地把1元/包的產(chǎn)品作為迅速賺錢的產(chǎn)品，基本上沒有戰(zhàn)略性的推廣措施,。而我們則對1元面采取了“以產(chǎn)品養(yǎng)產(chǎn)品”的策略,，把該產(chǎn)品的推廣費用與有量無利的產(chǎn)品采取捆綁銷售，實現(xiàn)了市場的穩(wěn)定和費用的控制目標(biāo),。 以費效比為前提的綜合費用管控策略 在特殊時期,，省錢是最好的賺錢策略。 我們實施費用的動態(tài)過程管理措施： 1.從營銷管理系統(tǒng)上建立發(fā)貨單審查制度,，對市場的要貨計劃從品種結(jié)構(gòu),、車輛大小、運距,、人工費用予以逐車審核,，凡是不符合費效比原則的發(fā)貨單，就直接責(zé)成市場責(zé)任人重新提報,； 2.從市場支持的角度,，在“以市場養(yǎng)市場”的策略下，對市場實施分類投入，即壓縮成熟市場和薄弱市場的常規(guī)費用,，避免過去“支持平均主義”的行為,，聚焦成長型市場，加大部分成長型市場的市場投入,，以期迅速建立市場地位,，降低市場運營的維護成本； 3.從產(chǎn)供銷系統(tǒng)協(xié)調(diào)資金周轉(zhuǎn)及成本控制,，對批量大的產(chǎn)品實施批量采購，大批量集中生產(chǎn),，從而與供貨商聯(lián)動,，實現(xiàn)成本控制。 經(jīng)過幾輪艱苦卓絕的工作,，終于在實現(xiàn)公司總體要求的前提下,，實現(xiàn)了企業(yè)的成功渡關(guān)，走出了那片沼澤地,。 只能算及格 有句諺語說：千年修得回頭看,。事隔數(shù)年，每每品味那一段經(jīng)歷都會有別樣的滋味在心頭： 當(dāng)年所在的企業(yè)現(xiàn)在仍是處在產(chǎn)業(yè)的第三梯隊,，產(chǎn)業(yè)地位和市場地位并沒有本質(zhì)性的變化,。如果當(dāng)時能夠聚焦在區(qū)域市場上，立足打造根據(jù)地市場的策略,，成功打造出局部戰(zhàn)略性區(qū)域市場,，并在這些市場上實現(xiàn)產(chǎn)品升級，持續(xù)打造聲譽產(chǎn)品,，帶動企業(yè)聲譽,，就能建立競爭的門檻，做到我的地盤我做主,，也會給企業(yè)留下未來發(fā)展的空間,。 某種意義上說，企業(yè)的戰(zhàn)略就是一種舍與得的取舍,，我們采取了有放有收,、有保有壓的策略，相對于第三梯隊的同類企業(yè),，也算是顯露了“英雄”本色,，但相對于行業(yè)的挑戰(zhàn)者斯美特的逆勢而起，仍然有著戰(zhàn)略本質(zhì)意義上的差異,。 歲月的沉淀讓我們明白,，任何一個企業(yè)發(fā)生問題時（如漲價、通貨膨脹），通常都有兩種截然不同的思考模式：一種是問題發(fā)生了,，企業(yè)就更難了,；另一種是大家都難了，我可能就會更容易,。兩種不同思維的差異就是思考對象的不同,，前者思考的是問題，而后者思考的是機會,。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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