| 幾家歡喜幾家愁 2007年2008年是日化行業(yè)復(fù)雜而變幻莫測的一年,。國際品牌依然本著以市場占有率為核心的進攻模式：寶潔加大了投入力度,，終端不斷增加促銷，在二,、三線市場加大政策力度；聯(lián)合利華的清揚正處于培育期,，各項市場活動一浪接著一浪,；妮維雅收購舒蕾后，給舒蕾帶來了活力,，無論是促銷買贈形式,，還是終端形象表現(xiàn)，都上了一個臺階,，仿佛又回到了當(dāng)年終端為王的年代,。 國內(nèi)品牌也紛紛按照自己的預(yù)定計劃不斷擴張：雕牌除了進一步強化它的超能以外，又推出了百年潤發(fā),，在洗發(fā)水方面邁出了堅實的一步,；立白提出了大增長戰(zhàn)略，客戶更密,，政策更新,，管理更細，利用奧運贊助商的宣傳不斷沖鋒,；拉芳全面整合品牌,，產(chǎn)品在終端和流通全面升級，“創(chuàng)造中國秀發(fā)之美”給人以全新形象,，同時其圣峰牙膏的銷售也初具規(guī)模,，威爽洗衣粉也走出了渠道擴張的堅實一步；蒂花之秀不斷推出新品和新系列,，甚至還在封閉的專業(yè)產(chǎn)品可妮雅方面初步擴張,；霸王，這個年度黑馬憑著成龍和中草藥的定位繼續(xù)強勢,，先是終端優(yōu)勢,，之后流通強勢，雙渠雙模,，氣勢如虹…… 但是在這一年里,，石油價格攀升，日化原材料價格飛漲,，倉儲物流費用大幅增加,，人力資源成本在社保和收入提升壓力下也大大增加，市場投入費用和廣告價格也今非昔比,，企業(yè)經(jīng)營成本不斷升高,，利潤直線下降。 在惡劣的外部環(huán)境下,，企業(yè)的生存空間受到了挑戰(zhàn),，是放棄,，等死，還是拼命一搏,？大部門企業(yè)走到了十字路口,，猶豫是主題，發(fā)展是困惑,。 于是,，采樂動作放小了，低調(diào)地潛心做流通,，終端放棄了,；飄影如在市場的海洋中飄零，老品推不動,，新品推出后招不到商，在終端徹底消失了,，策略漸漸不清晰了,；亮莊急病亂投醫(yī)，一會做洗發(fā)水,，一會做彩妝,，一會又想做護膚項目，迷失了方向,；名人無名了,，洗發(fā)水走入了死胡同，產(chǎn)品老化,，渠道退化,，銷售萎縮；采詩更是不知在哪里,，也不知該往哪里去,，也許已被市場傷透了心。 還有很多曾經(jīng)的廣告名牌,，如綺夢,、伊億利、柏麗絲,，就更不知道身在何處了,。 這是一個日化的寒冬。 俗話說,，狹路相逢勇者勝,。我認為，寒冬面前智者贏,。 鑒于當(dāng)前的日化形勢,，小企業(yè)理所當(dāng)然地應(yīng)選擇收縮,、穩(wěn)定，做利潤型企業(yè),，而不是擴張,。因為小企業(yè)需要積累，積累成大企業(yè),； 而大企業(yè)不同,，它要不斷抓住各種機會，因為它有技術(shù),、資金,、管理和渠道優(yōu)勢。在逆境面前,，必定有企業(yè)被淘汰出局,，必定有企業(yè)喪失市場份額，如何蠶食它們讓出的機會和份額,，逆市而上,，是大企業(yè)應(yīng)該認真思考的。 80:20分析尋找核心品牌和品類 你能想象嗎,？很多企業(yè)從來沒有做過80:20分析,！ 大部分企業(yè)的產(chǎn)品銷售中，80%的銷量貢獻是由20%的品類貢獻的,。有人說,，既然20%的產(chǎn)品就能產(chǎn)生80%的銷量，那干脆將剩余的80%產(chǎn)品都砍掉算了,，節(jié)省精力,。 這是大錯特錯。進行80:20分析,，主要目的不是找到哪些產(chǎn)品應(yīng)該拋棄,，而是要在這個過程中去發(fā)現(xiàn)問題和機會。你不能就簡單地分析一次,，而是應(yīng)該分析一個年度中每個月的80:20變化情況,。上升的應(yīng)增加投入，下降的要找出原因,。如果是銷售推廣不力,，那么就要改進市場部的工作；如果是產(chǎn)品生命周期的問題,，那么就應(yīng)該思考新品研發(fā)替代了,。 更重要的是，通過這個動態(tài)平衡,，結(jié)合市場推廣,，我們就能分析出品類的作用和市場貢獻能力,。 有的產(chǎn)品利潤很高，但市場需求量不大,，銷售一般,，因此，我們讓它作利潤貢獻,，不做任何促銷,，只做簡單推廣和形象推廣； 有的產(chǎn)品利潤很低,，但銷量很大,，我們就要結(jié)合季節(jié)的不同循環(huán)推廣，創(chuàng)新推廣,，讓它貢獻銷量,； 有的產(chǎn)品利潤極低，甚至負毛利,，但也有很大的銷量,，它就是作渠道貢獻的產(chǎn)品，我們可以在新品上市或深度分銷時,，利用它帶動其他品種的銷售，平時維持它的正常銷售即可,，有時候甚至還要做好限量銷售控制,； 還有的產(chǎn)品是市場暢銷產(chǎn)品，但不是我們的暢銷產(chǎn)品,，那它就可以成為進攻利器,，經(jīng)常做驚爆價，甚至做贈品,，極大地干擾對手,。 靜態(tài)地做80:20分析是遠遠不夠的。你必須持續(xù),、深入展開這個研究,，才能在這個動蕩的市場中，更加清醒地認識自己,。 要做正確的事情,。方向正確，方法得當(dāng),，一定能成功,。反之，爬到了屋頂才發(fā)現(xiàn)梯子搭錯了墻,，企業(yè)危機立現(xiàn),。 漲價是為了更好地投入 一提起漲價,，很多企業(yè)就發(fā)毛——不敢漲價是企業(yè)的通病。 漲價有四怕：一怕流通客戶不接受,，導(dǎo)致銷量下降,；二怕大賣場不接受，或者要為調(diào)價付出費用,；三怕消費者不接受,，漲價后終端銷售能力下降；四怕自己漲價同行不漲,，地盤被對手侵蝕,。 以上四怕都有道理，也符合市場實際,，但是,，這種思維方式是錯誤的，因為它沒有明確為什么要漲價,。 成本上升,，費用上升，如果不漲價,，企業(yè)投入少了,，銷量一樣要下滑，甚至下滑得更厲害,。銷量下滑,，投入就要進一步降低，如此惡性循環(huán),，經(jīng)營必然陷入困境,。 企業(yè)漲價，就是為了有更多的市場投入,，至少不降低投入,。有了投入，就有了競爭能力,，提升銷量和市場占有率,。 市場是很現(xiàn)實的。四兩撥千斤的好事不是沒有,，但沒有投入就想有產(chǎn)出,，甚至是大產(chǎn)出，就有點幼稚了,。 明確了漲價的目的,，那些顧慮就微不足道了。 流通客戶不接受，你可以給他漲價輔導(dǎo)期,，比如漲價執(zhí)行前三個月,，讓他逐步過渡，適應(yīng)漲價,，同時讓他在輔導(dǎo)期中還獲得漲價收益,。 大賣場不接受，那就一邊給些費用,，一邊加強公關(guān),。當(dāng)然，付出要在自己的承受范圍內(nèi),。 消費者不接受,，那就在漲價后針對主流產(chǎn)品立刻展開促銷活動，畢竟,，他們對日化產(chǎn)品的價格并不是記得非常清晰,。 同行是否漲價，那就是他們的事了,。他們漲,，對我們固然好；他們不漲,，我們也無所懼,。我們要傳遞給消費者的是：我們是升級換代產(chǎn)品，我們是最新配方,，我們還有最新的贈品,！ 當(dāng)然，漲價不一定要靠升級換代老產(chǎn)品來完成,，也可以通過推廣新產(chǎn)品的方式來漲價，這種方式對那些終端不多的企業(yè)尤其有利,。 漲多少合適呢,？ 一方面要結(jié)合當(dāng)前原材料的成本因素，另一方面也要結(jié)合品牌的定位,，不要超過我們臨近的競爭對手,。合理地漲價才是有效的。 總之,，漲價不是為了簡單多賺一點,，而是為了有更好的投入能力去適應(yīng)市場環(huán)境。 尋找新的品牌和品類機會 迅速做大要靠品牌和品類機會,。當(dāng)前,，新品牌很難做，新品類很難搞，因為很多人喜歡將新品牌和新品類結(jié)合到一起,，一體化銷售,。這樣往往不成功，因為是兩個新事物,，消費者認知慢,，銷售效果出不來，最終企業(yè)喪失耐心,，新計劃中途夭折,。這幾乎成了現(xiàn)在新品推廣難成功的一個通病。 尋找品牌和品類機會其實很簡單,，只有三個原則：一是現(xiàn)在國際品牌不重視或者沒有進入的,，二是企業(yè)有能力做好的，三是市場需求的,。 品牌的機會 當(dāng)前的新品牌機會是有的,，不但有，而且機會很大,。比如洗發(fā)水企業(yè)現(xiàn)在的機會非常大,，只是很多國內(nèi)企業(yè)走入了誤區(qū)，大家都在尋找高附加值,、高價位的產(chǎn)品,，都在羨慕霸王，都想做高端,，甚至跟著做中草藥,，做防脫。 殊不知中高端產(chǎn)品需要在終端培育多年,，并逐步穩(wěn)定自己的消費者價值才能真正成型,，絕不可能一蹴而就。因此,，洗發(fā)水企業(yè)都朝著霸王的方向去開發(fā)新產(chǎn)品時,，一個個都失敗了。 洗發(fā)水新品牌的方向在哪里呢,？ 我認為當(dāng)前這種環(huán)境下只有一點：開發(fā)低附加值大眾化的中低價位產(chǎn)品,。 為什么？ 一是大部分體弱的小企業(yè)在這一輪市場環(huán)境惡化中倒下了,，留下了市場空白和空間,； 二是深入三級甚至是四級市場，必須要有中低價位的產(chǎn)品來匹配,； 三是中低價位產(chǎn)品的目標消費群和客戶群接受產(chǎn)品意識強,，容易切入； 四是作為大企業(yè)，中低價位產(chǎn)品是作銷量和渠道貢獻的,。它們的銷量降低了管理成本和運營成本,，其價值并不是簡單的利潤率可以衡量的；同時,，它拉開了三,、四級市場，能為企業(yè)實現(xiàn)更大的渠道廣度,；它也避開了國際企業(yè)的競爭壓力,，畢竟價格有優(yōu)勢。 新品牌還有一個大的機會,，就是高端和中端的洗衣液,。這是一個朝陽行業(yè)。洗衣粉的變革正在悄悄發(fā)生,，雖然還很漫長,，但終究有一天會像香皂演化為沐浴露一般，成為一個巨大的市場,。 品類的機會 我們通常是在現(xiàn)有品牌中去延伸品類,，分享品牌的成果。比如,，一個洗發(fā)水品牌通常的品類延伸手法就是啫哩水和沐浴露,，因為它們有很大的關(guān)聯(lián)度。 這個方法是正確的,，但幾乎所有洗發(fā)水品牌做出的沐浴露和啫哩水都不那么成功,，銷售不甚理想。 為什么,？難道品類延伸錯誤了嗎,？ 品類延伸沒錯，錯的是延伸品類的數(shù)量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計——品種一點點,，銷量一點點,，推廣一點點。 沐浴露其實是一個大市場,，將沐浴露的概念做細,，規(guī)格做多,，品類齊全,，加上香皂系列和沐浴露配合，真正形成沐浴露的規(guī)�,；�,，必將爆發(fā)出一個潛力巨大的市場。 而啫哩水品類則應(yīng)推出啫哩膏、彈力素,、發(fā)蠟,、發(fā)膜等其他產(chǎn)品，形成護發(fā)規(guī)模,。護發(fā)成系列了,，銷量也就成系列了。 這兩個品類畢竟大部分人在做,，還不能稱為完全的藍海,。真正的品類藍海是護發(fā)素。 國際品牌都去做精華素了,，對護發(fā)素不屑一顧,。而國內(nèi)的品牌只有蜂花一家身在福中不知福。要知道,，洗發(fā)水和護發(fā)素的分開使用,，已經(jīng)成為越來越多消費者的認知和習(xí)慣，但是護發(fā)素的產(chǎn)品和規(guī)模卻不能與洗發(fā)水配套,，洗發(fā)水的選擇非常多,，而護發(fā)素明顯偏少。 護發(fā)素一定會發(fā)展成為洗發(fā)水那樣大的品類,，多概念,、多規(guī)格、多價格,、多選擇,、多推廣，誰走在了前面,，誰就能成為這個藍海的領(lǐng)先者,。護發(fā)素是我們當(dāng)前最重要的品類機會。 品牌和品類的機會是需要不斷分析,、思考和研究的,。市場瞬息萬變，發(fā)現(xiàn)了機會就要把握機會,，否則機會就只能成為明日黃花,。 在新渠道尋找藍海 在日化行業(yè)，談得最多的永遠是終端渠道和流通渠道,。一會兒終端為王,，一會兒流通制勝，幾乎所有的日化企業(yè)都在為終端而促銷,，為小店和批發(fā)商制定流通政策,。當(dāng)然,，這兩個渠道帶來的回報也是巨大的。 這兩年還流行另一個渠道——專業(yè)化妝品店,，也就是用專業(yè)線美容化妝企業(yè)的手法賣日化,，專賣店的經(jīng)銷商、專賣店的操作模式,、專賣店的定價和促銷,。 有幾個企業(yè)通過這種方式獲得了成功，如自然堂,，如丸美,，于是有很多日化企業(yè)也跟風(fēng)而上，開發(fā)高檔精裝產(chǎn)品,，套用模式去推廣銷售,，甚至還創(chuàng)新了一種封閉模式。最終,，大部分企業(yè)因為沒有摸到竅門而鎩羽而歸,。 除了終端和流通，日化企業(yè)就沒有其他路了嗎,？其實不然,，渠道也有藍海，那就是電子商務(wù)和國際貿(mào)易,。 大部分企業(yè)不重視電子商務(wù),，認為這一塊沒有什么銷量。其實這是一個非常重要的未來渠道,，隨著電子化的普及,，人們購物習(xí)慣的變化，電子商務(wù)會成為一個重要的消費平臺,，只是現(xiàn)在中低值的產(chǎn)品還沒有成為電子商務(wù)的主流而已,。日化企業(yè)應(yīng)在對應(yīng)的產(chǎn)品上開發(fā)適合電子商務(wù)的產(chǎn)品，DHC郵購的成功也印證了電子商務(wù)的巨大機會,。 國際貿(mào)易也是非常大的一個市場,，尤其是鄰近的東盟市場潛力無限。東盟國家的經(jīng)濟發(fā)展很快,，大部分市場正處于我國上世紀90年代的情形,，有大量的消費需求，但是缺乏更多的商品選擇,，尤其是洗發(fā)護發(fā)領(lǐng)域,，品牌和品類都缺乏。 同時,，那里的銷售推廣手段落后單一,，競爭薄弱，充滿機會,。小企業(yè)甚至可以考慮在越南或泰國操作,，或聯(lián)營設(shè)廠，或聯(lián)合經(jīng)營,，把握好了,，就能成為他國的名牌和領(lǐng)導(dǎo)品牌。 這兩個渠道日化企業(yè)不重視或不專業(yè),，誰走到了前面,，誰就擁有了藍海。迅速做大要靠品牌和品類機會,。當(dāng)前,，新品牌很難做，新品類很難搞,，因為很多人喜歡將新品牌和新品類結(jié)合到一起,，一體化銷售。這樣往往不成功,。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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