七問啤酒銷量“滯漲”

2008-11-20 08:00| 查看: 88821| 評論: 0|原作者: 余春生,吳嬋君

摘要: 啤酒銷量“滯漲”,，除了天氣,、競爭,、消費趨淡等客觀原因之外,，營銷經(jīng)理人還應(yīng)該多問問幾個問題,。

2008年,，對中國來說,，是不平靜的一年；對啤酒行業(yè)來說也是如此,。
雖然行業(yè)集中度越來越高,，市場前三把交椅花落誰家已基本確定，但區(qū)域間互相攻伐的激烈程度卻絲毫沒有減弱,，依然刀光劍影,。
今年啤酒生產(chǎn)資料大幅降價，加上終端價格去年已基本完成提升,，所以大部分啤酒品牌都賺到了錢,。但相比之下,，市場銷量卻不見增長,，許多品牌投入越來越大，但銷量卻陷入了“滯漲”局面,，甚至許多區(qū)域出現(xiàn)了大的下滑,。以雪花啤酒某市場為例，利潤目標早早完成,，但銷量截至目前才相當于去年的一半,。
如果要找原因，那就多了：天氣原因,、競爭原因,，包括整體經(jīng)濟形勢不佳,、消費趨淡，都是原因,。但除了客觀因素之外,，啤酒營銷的經(jīng)理人還應(yīng)當用問問以下這7個問題。

1．資源投入是否經(jīng)濟
啤酒營銷的本質(zhì)是要“快”,，速度決定命運,，時間決定效益。但無效的資源投入?yún)s是一種浪費,。
見證了2006年雪花啤酒對H城“高舉高打”的營銷策略取得了巨大成就之后,，很多啤酒企業(yè)決意效仿。
2008年初,，L啤在H城“志在必得”,，對終端的鋪貨力度之大超乎想象。如塑框啤酒（終端價20元/箱）,，前期對終端的鋪貨政策是“5箱送1箱王老吉”,，攤到底價是5.6元/箱；而此時該市場第一品牌的雪花啤酒,，鋪貨政策是“5箱送1箱”（終端價20元/箱）,，攤到底價是16.6元/箱；第二品牌X啤,，鋪貨政策“是2箱送1箱”（終端價22元/箱）,，攤到底價是14.6元/箱。也就是說,，L啤與第一品牌的促銷差價是11元/箱,，與第二品牌的促銷差價是9元/箱。
如此大的市場投入效果如何,？
效果有,，但是不經(jīng)濟。
著名的“凱恩斯陷阱”指出,，市場投入在前期是邊際遞增的,，但到一定階段就會出現(xiàn)拐點，開始遞減,，直至邊際效用為零,，甚至負數(shù)。
啤酒營銷也一樣,，新品上市如果與競品比較,，相差2元/箱的利差，有20%的終端愿意進貨,；相差3元/箱,，有40%的終端愿意進貨,，相差4元/箱，有60%的終端進貨,；相差5元/箱,，有80%的終端愿意進貨；相差6元/箱,，有90%的終端進貨,。但剩下的10%的終端，哪怕你免費贈送也未必進貨,，此時促銷政策已失效,。
假設(shè)企業(yè)的目標是80%的鋪貨率，那么5元/箱的差價就已足夠,；如果是90%的鋪貨率,，那么6元/箱的差價就已足夠。達到100%的鋪貨率在現(xiàn)實中是不太可能的,。既然這樣的投入可以達到預(yù)期的效果,，可為什么還要花11元/箱的代價呢？
從另一個層面分析,，市場鋪貨可以分階段實施,。企業(yè)可以設(shè)定一個有效的周期，跨階段實施,。
比如,，第一階段的目標是60%的鋪貨率，那么與常規(guī)競品有4元/箱的利差即可,；第二階段的目標是80%的鋪貨率,，那么其中的20%的終端應(yīng)當是5元/箱的利差；至于剩余的20%的終端,，則視終端的具體情況實施個性化政策,，能開發(fā)多少是多少。
分階段實施,，不僅保證了目標鋪貨率的實現(xiàn),，而且在每個階段都節(jié)省很多費用，何樂而不為,？

2．費用分配是否合理
很多人都有一種慣性思維,，總用表面上相似的樣本直接比較,，并追求達到同樣效果,。但事實并非如此，特別是在啤酒營銷上,，即使投入相同的費用,，如果費用分配不合理,，市場效果也會相差懸殊。
■合理分配渠道和消費者費用,。
如果終端費用已經(jīng)足夠,，那么在總費用不變的前提下，把剩余費用投入到消費者拉動上,，也許營銷的效果會更好,。比如為了更好地啟動市場，L啤對消費者也做了投入,，采用瓶蓋設(shè)獎,，獎項分別是“再來一瓶”和“現(xiàn)金五角”。
■合理分配消費者拉動費用,。
目前,，消費者拉動一般都是通過瓶蓋設(shè)獎，使用最多的是“再來一瓶”和“現(xiàn)金五角”,。但哪種方式更為有利呢,？
“再來一瓶”限定了轉(zhuǎn)化的概率，即你只能兌換本品,，在短期內(nèi)營造了重復(fù)消費的氛圍,，促成了消費者的認知、認可,，培養(yǎng)了品牌忠誠度,。而“現(xiàn)金五角”，既可以兌換本品,，也可以兌換其他品牌,，甚至可用來購物現(xiàn)金折扣，可看做一種價格折讓,，對消費者重復(fù)消費本品的貢獻度要減少很多,。
因此，對于開拓新市場,，要想短期內(nèi)更快地營造好的消費氛圍,，“再來一瓶”是首選，用“現(xiàn)金五角”偷工減料反而不妥,。
■合理分配費用時間段的,。
很多廠家往往對市場費用的投入全年平均化，但其實啤酒能否銷售好3,、4月份是關(guān)鍵,。有遠見的廠家往往把費用前移，集中在3、4月份投入,。在該階段,，如果能鋪貨到位，快速拉動消費者,，后期市場運行就比較穩(wěn)定,。
而3、4月份,，尚處啤酒銷售淡季,，單箱費用較大但總體費用較小，而且該階段設(shè)備利用率低,，促銷力度加大,，足以促動更大的銷量規(guī)模，因為規(guī)模銷量能分攤促銷的降價損失,，對廠家來說同樣是經(jīng)濟的,。

3．營銷策略是否差異化
劉備有一句話耐人尋味，“如今我與曹操水火不同,，曹操峻急,，我便寬厚；曹操暴虐,，我便仁慈,；曹操狡詐，我便真誠,。凡事與他相反,，就有可能順民心、得天下,。” 正是憑借著上述差異,，劉備在一無所有的情況下建立了蜀國。
如今,，啤酒營銷也陷入了“消費者拉動”同質(zhì)化,，幾乎每個廠家都在“瓶蓋設(shè)獎”。但許多廠家發(fā)現(xiàn),，“瓶蓋設(shè)獎”越來越多,，獎項設(shè)置越來越大，設(shè)獎周期越來越頻繁,，甚至已經(jīng)遠遠超過雪花當年投入,，可為什么還是達不到預(yù)期的效果？
其實,，在分析雪花當年投入時,，我們忘記了情境分析,。
2006年之前，H城的啤酒競爭雖也激烈,，但基本上都是20萬噸工廠同水平的競爭,，雪花一出現(xiàn)就對渠道狂轟濫炸,，對消費者肆意侵擾,，廣告鋪天蓋地，全H城的老百姓眼球自然都被吸引過去,。而當“瓶蓋設(shè)獎”已成常態(tài),，消費者已經(jīng)對此習以為常，甚至產(chǎn)生了認知疲勞,，你還試圖以這種方式占領(lǐng)消費者心智,，談何容易？
任何時候市場都有機會,，關(guān)鍵是要尋求營銷差異化,。如果說2006年，雪花瓶蓋設(shè)獎是充要條件的話,，那么現(xiàn)在只是必要條件而非充分條件,。因此，品牌要快速營銷成功,，必須尋找充分條件,。從目前的情況來看，啟動事件營銷,，通過事件營銷達到占領(lǐng)消費者心智是一種相對比較有效的方式,。“王老吉”地震捐款1個億所達到的營銷效果，就是一次很好的例證,。

4．團隊執(zhí)行是否到位
成功的營銷在于“策略差異,，執(zhí)行超越”。
很多企業(yè)談及執(zhí)行力,，更多的是以聽不聽話來判斷執(zhí)行力強弱,。這是一種狹隘的執(zhí)行力觀點。筆者認為,，執(zhí)行力必須基于以下三點思考：
□執(zhí)行力的前提：目標合理,，標準明確，溝通充分,；
□執(zhí)行力的實施：鎖定目標,，參照標準，在規(guī)定的時間完成規(guī)定的任務(wù),；
□執(zhí)行力的保障：跟蹤檢查,，整改落實，考核及時。
限于篇幅,，這里不再贅述,，姑且談一下“溝通充分”。“溝通充分”就是要教育員工為什么要做,，要怎么做,。對銷售人員而言，思想工作至關(guān)重要,，企業(yè)要給他們希望,，給他們信心。員工沒有希望就沒有目標,，沒有信心就不堪一擊,。
告訴他怎么做，是制定標準,。很多企業(yè)在開發(fā)新市場時,，往往缺乏最基本的人力資源規(guī)劃，急急忙忙從市場上招聘,，結(jié)果都是一些經(jīng)驗缺乏的新手,，甚至沒有經(jīng)過正規(guī)的入職培訓就上崗了，執(zhí)行力可想而知,。
規(guī)范的企業(yè)應(yīng)當實行“戰(zhàn)略未行人先行”,。在戰(zhàn)略實施之前，人員應(yīng)先行招聘,、培訓好,。比較好的做法是“老人干新事，新人干老事”,，把招聘來的新員工放到各個成熟市場學習鍛煉,，再從各個成熟市場調(diào)集熟練的“精兵強將”，統(tǒng)一培訓后投放到新市場,。

5．渠道是否優(yōu)秀
近年來,，關(guān)于到底是廠家掌控終端還是經(jīng)銷商掌控終端更為有“利”的爭議，一直沒有平息,。在筆者看來,，商業(yè)形態(tài)中存在即合理，經(jīng)銷商絕不能簡單地作為物流商來看待,，而應(yīng)把他們看做優(yōu)勢資源整合者來看待,。
廠家—經(jīng)銷商—終端，這樣的渠道結(jié)構(gòu)是啞鈴狀的,，經(jīng)銷商把廠家的資源集中起來,，再配送到各個終端,，解決了終端一次性需要多品牌的問題，方便了終端也提高了配送效率,。否則,，廠家直接配送，每次配送的只能是一個品牌,，同樣一輛車要配送更多的終端,，無論是車輛運行費用還是配送時間上都是不經(jīng)濟的。
從激勵層面來看,，經(jīng)銷商的激勵彈性系數(shù)要遠遠大于銷售人員,。例如,，業(yè)務(wù)員多做一萬箱廠家不可能給他一萬元獎金,，而經(jīng)銷商則是為自己在做，增加1萬箱按照3元/箱的毛利就是3萬元,。此外,，銷售員一天工作8小時就下班了，而經(jīng)銷商可以提供24小時服務(wù),。因此,，無論基于管理的效率和效果，經(jīng)銷商的優(yōu)勢都要遠遠大于銷售人員,。
對新市場而言,，選擇好的經(jīng)銷商是至關(guān)重要的。好的經(jīng)銷商有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò),，通過渠道推動,，加快市場鋪貨。而弱勢經(jīng)銷商不僅沒有能力開拓,，還要廠家保護,，很多廠家就是因為沒有找到合適的經(jīng)銷商，即使市場投入很大,，也是功敗垂成,。
“渠道是核心，和強者合作會成為強者,，和弱者合作會成為弱者”,，對渠道不要存有幻想，找經(jīng)銷商合作,，找優(yōu)秀的經(jīng)銷商合作,，實實在在才能成功。

6．策略切入時機是否合適
按照啤酒營銷的規(guī)律,，啤酒最好的鋪貨時間應(yīng)該是3月中旬,，4月已經(jīng)明顯太遲,。等各大競品鋪貨完畢，你再動作,，姑且不說對消費者沒有新奇感,，終端也因為空間有限而拒絕進貨。一個人吃飽了撐著還能再吃嗎,？

7．政策支持是否穩(wěn)定
“勝出在穩(wěn)定,，成功在堅持”。很多企業(yè)在操作市場時,，往往“雷聲大,，雨點小”。前期缺乏必要的市場調(diào)研,，投入很大,，浪費也大。過一段時間,，發(fā)現(xiàn)費用太大了,，就趕緊“縮水”。而此時,，市場氛圍還沒有完全營造好,，帶來一大堆后遺癥。
對業(yè)務(wù)員而言,，前期投入大,，對終端的談判都是雄赳赳的，而今承諾卻在瞬間喪失,，人格信譽一落千丈,，終端客情迅速惡化；對消費者而言,，“瓶蓋設(shè)獎”剛嘗了甜頭,，一下子沒了，注意力馬上分散,，產(chǎn)品動銷快速下滑,；終端強烈要求退箱，不退不賣你的酒,，退了還是不賣,，廠家前期鼓勵終端押箱給予的讓利也打了水漂。
看到市場一天天在萎縮,，廠家又急了,，趕緊投入吧。此時,，漸行漸遠的消費者,，再重新找回往日的記憶實在太難了,。就像燒飯，還沒有燒到100度火就撤了,，發(fā)現(xiàn)飯還沒熟,，于是再加火，做成了“夾生飯”,。
成功的營銷應(yīng)當執(zhí)著,，“不成功絕不罷休”。在政策上應(yīng)當是穩(wěn)定和持久的,，不僅要看一時費用投入,，還要看總的費用投入。從總的投入產(chǎn)出比較,，資源的聚焦比資源的分散效果會更好,。
戰(zhàn)略是“方向”，規(guī)劃是“路徑”,。銷售“滯漲”僅僅是一時現(xiàn)象,，成功的營銷必然是基于統(tǒng)一策略體系下的資源整合,。沒有有效的戰(zhàn)略規(guī)劃,，是很難取得真正意義上的營銷成功。（文章編號：3081110,，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619）

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。