價值鏈結(jié)盟

2008-11-27 08:00| 查看: 110009| 評論: 0|原作者: 白剛

摘要: 最近,，席卷全球的金融危機使得來自歐美的訂單大幅減少,，這嚴(yán)重打擊了中國的簡單加工企業(yè),。因為與下游品牌商只是買賣關(guān)系,，這些加工企業(yè)沒有任何“不可替代性”,，在這種時候,，與價值鏈的主導(dǎo)者結(jié)盟并形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的企業(yè),，往往具備更強的生存能力,。

之前在有關(guān)“中國制造出路”的系列文章中，我們探討了本土企業(yè)的“品牌化之路”與“全球化營銷”,。最近的美國之行,，讓我更感覺到本土企業(yè)品牌化的任重道遠(yuǎn)。我觀察了美國的個人消費品領(lǐng)域,，包括超市,、百貨,、專賣店等實體店鋪和亞馬遜等購物網(wǎng)站,，只見到兩個中國品牌：青島啤酒和聯(lián)想電腦，而日本,、韓國品牌卻隨處可見,。盡管在美國的華人聚集區(qū)一般都有華裔開辦的食品超市，有售恰恰,、旺旺,、李錦記、恒順之類的品牌,，但無法進入面向美國人的終端,，市場影響力有限。顯然,，中國制造的品牌化之路還需要時間,。而在品牌化之前，中國企業(yè)還有成長的空間嗎,？
簡單加工模式的困境
答案是肯定的,。但若僅僅依靠制造環(huán)節(jié)，成為全球品牌的簡單供應(yīng)商,，成長的前景卻很不樂觀,。很多本土企業(yè)在某些產(chǎn)品上，憑借全球加工轉(zhuǎn)移的機會,，一躍成為全球領(lǐng)先的規(guī)模供應(yīng)商,，一度成為本土企業(yè)中的佼佼者。那些規(guī)模小一些的,，也因為訂單的相對充足而沒有生存壓力,。但這種簡單供應(yīng)商，因為只做低附加值的加工環(huán)節(jié),，很容易被更低成本的生產(chǎn)者或者能夠創(chuàng)造其他價值的生產(chǎn)者替代,。
在過去的幾年中，這些簡單加工供應(yīng)商因由兩個方面的驅(qū)動而快速擴張生產(chǎn)規(guī)模,。首先是內(nèi)驅(qū)力,，很多企業(yè)希望隨著加工規(guī)模的增長，使自己與中小型加工廠區(qū)別開來，獲得規(guī)模成本優(yōu)勢,，進而獲得相對穩(wěn)定的訂單,；同時有外驅(qū)力，全球經(jīng)濟普遍處于通脹的狀態(tài)中,，不斷增長的訂單強化了很多企業(yè)擴大生產(chǎn)能力的欲望,。
但產(chǎn)能的不斷增加并沒有帶來利潤的同步增長，反倒使生存的壓力越來越大,。受到全球加工進一步轉(zhuǎn)移的影響,，美國銷售產(chǎn)品中的中國制造越來越少，而來自越南,、泰國,、印度尼西亞、尼日利亞等東南亞和非洲國家制造的越來越多,，尤其在勞動密集型產(chǎn)業(yè)中,，這些國家制造的產(chǎn)品正在大幅度替代中國制造。近來席卷全球的金融危機嚴(yán)重沖擊了實體經(jīng)濟,，來自歐美的采購訂單大幅縮減,，中小型供應(yīng)商破產(chǎn)，大型供應(yīng)商產(chǎn)能嚴(yán)重空閑而陷入苦熬,。盡管最近政府出臺新政,，不同程度地提高了3000多種產(chǎn)品的出口退稅率，但很難有實際價值,。
以我在美國的觀察,，金融風(fēng)暴導(dǎo)致的就業(yè)困難和工資大幅縮減（一些州的大學(xué)教授或政府公務(wù)員的工資已經(jīng)下降了30％，而且很可能會繼續(xù)下降）,，讓美國人的經(jīng)濟安全感降低,，這促使美國人的消費觀念正在從借貸消費向儲蓄消費轉(zhuǎn)變、從購買當(dāng)季品向購買折扣品轉(zhuǎn)變,。你能看到,，金融風(fēng)暴已經(jīng)影響到了美國人的現(xiàn)實生活，除了COSCO,、SAFEWAY,、LUCKY這樣的食品超市還有相對多的人流外，沃爾瑪,、西爾斯,、JCPenney這樣的超市或百貨公司門可羅雀，各類品牌專賣店中折扣商品更受青睞,，而正價新品少有人顧,。這樣的情形幾乎涉及了服裝,、玩具、日用百貨,、化妝品,、家具、家電,、汽車等除食品外的所有個人消費品,。
這將嚴(yán)重打擊本土的簡單加工企業(yè)。因為與下游品牌商只是買賣關(guān)系,，沒有形成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,，沒有不可替代性，需求減少導(dǎo)致的訂單減少,，首先減掉的就是簡單加工企業(yè)的訂單,。而那些與品牌商形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)卻有機會生存下來，并在危機過后獲得成長,。
與價值鏈主導(dǎo)者結(jié)盟
所謂形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，指的是制造企業(yè)與產(chǎn)業(yè)價值鏈的相關(guān)環(huán)節(jié)進行結(jié)盟,，尤其是與價值鏈的主導(dǎo)者進行結(jié)盟,。主導(dǎo)者通常對產(chǎn)業(yè)價值鏈的效率起主要作用，因為它們了解并代表消費者,，或者能夠影響消費,。它們也因此獲得在價值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)進行利潤分配的權(quán)力，通常它們決定了產(chǎn)品的零售價,、自己滿意的利潤以及分配給加工商或其他服務(wù)環(huán)節(jié)的利潤,。
宏基電腦的創(chuàng)始人施振榮，用“微笑曲線”解釋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的主導(dǎo)者通常是那些從事著品牌營銷,、核心技術(shù)開發(fā)或代表消費者采購的廠商,。中國制造廠商可以通過“成為價值鏈的加盟者”改變簡單加工廠商的地位，這意味著你要去了解主導(dǎo)者的戰(zhàn)略方向,，去思考“它們想做什么,、不想做什么”，“我如何幫助主導(dǎo)者提高效率”,。
在歐美這個高度分工的社會,，占據(jù)價值鏈主導(dǎo)地位的廠商為了強化自己的市場地位和競爭地位，做得越來越專業(yè)化,，越來越專注于品牌營銷,、核心技術(shù)開發(fā)、零售等少數(shù)環(huán)節(jié),，而希望將其他相關(guān)環(huán)節(jié)外包,，這恰恰是中國制造的機會,。
這個概念聽起來如此簡單。事實上,，價值鏈協(xié)同或結(jié)盟的概念在本土流行有七八年了,，但真正深入研究、理解,、領(lǐng)悟的企業(yè)卻并不多,，能付諸實踐的企業(yè)更是少而又少。最早諳熟這個道理并獲得價值鏈結(jié)盟地位的是臺灣企業(yè),。
全球最大的螺絲供應(yīng)商晉億實業(yè)是其中的典型之一,。晉億早年也是簡單供應(yīng)商，按訂單為歐美采購者生產(chǎn)螺絲,，但很快陷入兩難境地,。低端標(biāo)準(zhǔn)件產(chǎn)品可以實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn),，但生產(chǎn)企業(yè)太多,、產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，利潤水平不斷下降,，幾乎無利可圖,；高端非標(biāo)準(zhǔn)件單位利潤水平較高，但品種繁多,、訂單數(shù)量少且分散,，難以實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn),，且容易形成結(jié)構(gòu)性庫存,，總體上也無利可圖。
為了改變這種局面,，晉億螺絲向整合服務(wù)商轉(zhuǎn)變,。晉億跟蹤歐美各國螺絲代理商的年度數(shù)據(jù)，與這些代理商進行信息對接,。例如晉億與北美最大螺絲代理商FASTENAL和MIDAS合作,，與它們共同分析美國市場的最新狀況和市場前景，從中發(fā)現(xiàn)商機,；分析消費者的使用數(shù)量,、期量與結(jié)構(gòu)，以調(diào)配合理庫存,。
這種合作的效果是顯著的,，2005年卡特里娜颶風(fēng)使美國新奧爾良地區(qū)嚴(yán)重受災(zāi)，電力與通訊設(shè)施全線癱瘓,。晉億螺絲與代理商一起分析該地區(qū)電力恢復(fù)需要的主要螺絲品種與可能數(shù)量,，并提前備產(chǎn),。等到新奧爾良災(zāi)后重建啟動，向全球發(fā)出1200噸電力螺絲訂單的時候,，晉億因為能在15天內(nèi)完成訂單,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于其他生產(chǎn)商的45天，而獲得全部訂單,。
與代理商的戰(zhàn)略合作,，還可以提高物流效率，降低物流成本,。例如與FASTENAL合作之前,，晉億需要把各種螺絲統(tǒng)一從中國浙江的嘉善運送到美國的洛杉磯，再由FASTENAL重新分裝送往區(qū)域倉儲中心,。在戰(zhàn)略合作之后,，晉億只需根據(jù)FASTENAL的信息直接分裝各類產(chǎn)品運往它的各區(qū)域倉儲中心，節(jié)省了FASTENAL自行分裝的人力,、物流及管理費用,。
從簡單供應(yīng)商向整合服務(wù)商的轉(zhuǎn)變，幫助晉億獲得了額外5％的利潤率,，在加工環(huán)節(jié)利潤率逐年下降的情況下,，服務(wù)與物流的利潤率卻穩(wěn)中有升。但更重要的,，是這種轉(zhuǎn)變幫助晉億獲得了價值鏈加盟者的地位，在市場風(fēng)險來臨的情況下,，晉億有更多的機會渡過難關(guān),。
與價值鏈相關(guān)者結(jié)盟
晉億螺絲獲得了價值鏈主導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴地位之后，進一步同價值鏈的上游環(huán)節(jié)結(jié)盟,，以自己為中心整合200家小型的專業(yè)供應(yīng)商,，協(xié)同起來為全球采購商服務(wù)，進一步提高價值鏈的整體效率,，鞏固自身在價值鏈中的地位,。大多數(shù)企業(yè)都會迫于市場壓力而尋找與價值鏈主導(dǎo)者結(jié)盟，但與價值鏈的相關(guān)者結(jié)盟,，卻往往被忽略,。
我們在本土市場上看到的更多是這樣的景象：占據(jù)強勢的一方拼命壓低另一方的價格，或者雙方就價格水平不停地討價還價,、爭執(zhí)不下,。如此下來的結(jié)果，必然是價值鏈的整體失效,，最終每一個環(huán)節(jié)的企業(yè)都無法達到最優(yōu)狀態(tài),。
在家電業(yè),，連鎖零售商聚集了大規(guī)模消費者，獲得了與家電生產(chǎn)商談判中的強勢地位,，一味以壓低價格為主要策略,。家電生產(chǎn)商迫于產(chǎn)能壓力而屈服，但低價格帶來的是低品質(zhì),、無新意的產(chǎn)品,；或者生產(chǎn)商被迫終止與零售商的合作（就像格力當(dāng)時憤而終止與國美合作），自建零售終端,。結(jié)果是國美缺少了消費者喜歡的產(chǎn)品,，格力的分銷效率下降、成本上升,，大量消費者離棄本土品牌生產(chǎn)商,，價值鏈的所有環(huán)節(jié)都為此受損。
在服裝業(yè),，品牌廠商盡可能壓低面料供應(yīng)商的價格,，結(jié)果是面料供應(yīng)商不及時提供新款面料，于是產(chǎn)品設(shè)計滿足不了消費者需求,。然后,，品牌廠商盡可能壓貨給批發(fā)商，批發(fā)商如法炮制,，盡可能壓貨給零售商,。最后零售商倒閉，批發(fā)商的分銷網(wǎng)絡(luò)宣告崩潰,，也就等于品牌廠商的分銷網(wǎng)絡(luò)崩潰,。
很少見到本土企業(yè)懂得價值鏈協(xié)同、合作與結(jié)盟的,，我們的企業(yè)有“強者上下通吃”的觀念,，習(xí)慣于把自己的效率低下轉(zhuǎn)移到上下游相關(guān)環(huán)節(jié)，殊不知上下通吃的后果一定是破壞價值鏈,、破壞企業(yè)的生態(tài),。一些企業(yè)采用這種不計后果的方式，之所以還生存得下去,，主要得益于整體經(jīng)濟增長,，每年的增量能緩解一定的庫存壓力。但緩解的只是庫存比例,，庫存總量是與日俱增的,，相當(dāng)于埋下了一顆定時炸彈。如今,，經(jīng)濟大環(huán)境不好了,，庫存的定時炸彈一旦爆炸,，價值鏈的所有環(huán)節(jié)都難逃災(zāi)難。
與價值鏈相關(guān)者結(jié)盟并共同成長,，謀求價值鏈的整體效率并合理分配利潤,，是價值鏈的主導(dǎo)者和相對強勢環(huán)節(jié)應(yīng)該有的理念，也是它們持續(xù)成長的前提,。
敦豪是很多廠商的全球物流整合服務(wù)者和合作伙伴,，它們在中國有很多區(qū)域第三方物流合作伙伴。敦豪協(xié)同這些區(qū)域物流分包商共同為全球需求者提供服務(wù),。敦豪深知價值鏈結(jié)盟的道理,，它們定期給區(qū)域物流分包商提供市場分析報告，指導(dǎo)這些企業(yè)的經(jīng)營策略調(diào)整,。
例如,，2007年9月，敦豪的區(qū)域物流分包商都收到一份有關(guān)北美,、西歐,、亞太、拉美,、中東等全球主要地區(qū)的供應(yīng)鏈管理的分析報告,。敦豪在報告中分析道：以往承運人只要求服務(wù)質(zhì)量到位以及信息現(xiàn)代化，物流價格稍高一些也無所謂,；但2007年下半年的市場已經(jīng)改變,，承運人不再滿足于“門到門、零庫存,、一站式,、即時響應(yīng)”的服務(wù)質(zhì)量，而是首先要求物流成本優(yōu)勢,；有70％多的承運人公開承認(rèn)，他們在選擇物流服務(wù)的時候,，已經(jīng)把成本放在第一位,。
敦豪告誡合作者：盡快轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，在保證服務(wù)質(zhì)量的同時,，要嚴(yán)格控制成本,。這樣的建議在今天看來彌足珍貴，讓很多區(qū)域物流分包商有充足的時間調(diào)整,，避免了破產(chǎn)的厄運,。這同樣幫助了敦豪，使他們有穩(wěn)定的,、良性成長的價值鏈結(jié)盟者,，保證了自身的持續(xù)成長,。
價值鏈“垂直整合”要慎重
很多本土企業(yè)在踐行價值鏈經(jīng)營的時候，偏好于進行垂直整合,，實施價值鏈一體化運作,，形成很多大而全、小而全的企業(yè),。在改革開放的早期,，這無可厚非。因為市場發(fā)展的不均衡,，有時候企業(yè)確實難以找到合適的價值鏈結(jié)盟者,，為了突破自身成長的瓶頸進行垂直整合確實能帶來不少益處。
但中國已經(jīng)改革開放30年了,，市場化程度已經(jīng)達到了一定水平,，而高度市場化的標(biāo)志之一是垂直分工帶來的高效率。當(dāng)然,，我們這里講的不是國際分工,，而是產(chǎn)業(yè)的垂直分工。分工帶來專業(yè)化,，專業(yè)化產(chǎn)生局部的更高效率,，而分工之后的協(xié)同產(chǎn)生價值鏈的整體效率。相反,，過度的垂直整合往往因為內(nèi)部而非市場化的交易,，降低了相關(guān)環(huán)節(jié)提高效率的壓力和動力；另一方面,，也導(dǎo)致了資源沒有被有效配置,，這都將產(chǎn)生價值鏈運行的低效率。
當(dāng)然,，提倡企業(yè)順應(yīng)垂直分工的社會發(fā)展規(guī)律實施價值鏈結(jié)盟,，并不等同于反對企業(yè)實施價值鏈延伸或轉(zhuǎn)移的商業(yè)模式。因為在不同時期,、不同的市場條件下,，價值鏈各環(huán)節(jié)的重要性、利潤水平等因素都會發(fā)生改變,，企業(yè)據(jù)此進行價值鏈延伸,，或從一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個或一些環(huán)節(jié)，無疑是正確的策略行為,。
（作者為中國人民大學(xué)商學(xué)院博士,，北京邁普生企業(yè)成長研究中心合伙人）
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