| 價值標準：用價值標準“統(tǒng)治”消費者 確信多數(shù)中國人,，在第一次喝可口可樂時，都有一句話沒有說出口：“還有這么難喝的飲料�,。�”可是,，因為可口可樂是世界最知名的飲料，很多人也把這句話隨著飲料一起咽進去了,。在西方價值標準面前,，消費者放棄了自己的判斷力。 最能夠讓消費者放棄自我判斷的領(lǐng)域是流行服裝,。服裝流行的趨勢是什么,？有人說流行遵循下列規(guī)律：內(nèi)地看沿海，沿�,？慈毡竞拖愀�,，香港看巴黎和米蘭，巴黎的服裝設計師可能從原始部落中尋找設計靈感,。似乎只有那些頂級設計師有自己的判斷力,，其他人都在流行面前放棄自己的判斷,。 對有技術(shù)壁壘的產(chǎn)品，跨國公司設計了技術(shù)標準,；對沒有技術(shù)壁壘的產(chǎn)品,，跨國公司設計了價值標準。 什么是價值標準,？價值是主體衡量客體的標準和尺度,。在營銷領(lǐng)域，就是消費者衡量產(chǎn)品的標準和尺度,�,？刂屏藘r值標準，就掌握了判斷好與壞,、美與丑,、流行與過時的依據(jù)。甚至在營銷領(lǐng)域,，動輒拿跨國公司類比中國企業(yè),，數(shù)落中國企業(yè)的落后。這都是西方企業(yè)占據(jù)了價值標準的制高點,。 跨國公司營銷其實不是在銷售產(chǎn)品,，而是在隱性推銷價值標準。根據(jù)這些價值標準,，讓消費者對號入座,。 手表的主要功能本來是計時，現(xiàn)在的價值標準是“手表是成功男人的標志”,。所以瑞士名表的銷量下降了,，但銷售額并沒有下降。 手機的主要功能本來是通訊,，但諾基亞成功地把手機變成時尚消費品,。逼得消費者不斷把那些功能仍然非常好的手機扔掉，趕緊換一部時尚新款,。 技術(shù)標準：用技術(shù)標準“統(tǒng)治”產(chǎn)業(yè)鏈 分工日趨細化并且遍布全球的產(chǎn)業(yè)鏈,，靠什么聯(lián)結(jié)起來？答案當然是技術(shù)標準,。 控制世界PC行業(yè)的是久負盛名的“Wintel聯(lián)盟”,，這是芯片制造商英特爾和軟件開發(fā)商微軟結(jié)成的聯(lián)盟。 索尼曾經(jīng)生產(chǎn)出世界上最好的錄像機,，后來發(fā)現(xiàn)無法成為行業(yè)標準,，只得放棄。 擁有自主產(chǎn)權(quán)的中國無線網(wǎng)絡標準WAPI一經(jīng)推出,，就受到來自美國企業(yè)的一片反對聲,，甚至動用當時的國務卿鮑威爾對中國政府施壓,。因為他們知道，控制了標準就等于控制了產(chǎn)業(yè)鏈,。 跨國公司已經(jīng)逐步放棄了產(chǎn)業(yè)鏈最底端的制造業(yè),，但卻要獲得產(chǎn)業(yè)超額利潤，就必須獲得轉(zhuǎn)移財富的鑰匙,，這就是技術(shù)標準,。 誰在控制世界產(chǎn)業(yè)標準？一是由發(fā)達國家控制的各類標準化組織,，如ISO（國際標準化組織）,；二是企業(yè)籌組的標準聯(lián)盟，如“Wintel聯(lián)盟”,；三是單個企業(yè)制訂并得到行業(yè)認可的標準,，如飛利浦制訂的DVD+RW標準。 附加值：用附加值營造崇高感 什么是附加值,？就是讓消費者出高價買了個普通產(chǎn)品,，卻能夠讓消費者感恩戴德。當然,，能做到這一點需要本事,，跨國公司就有這種本事。 產(chǎn)品有兩種價值,，一是功能性價值,；二是心理價值，即附加值,，也是虛擬價值,，就是消費者的感覺價值超越了產(chǎn)品的實際價值。 奢侈品是典型的高附加值產(chǎn)品,，一件成本只有幾百元的手袋,，貼上LV、CHANL的標簽,，售價可能就高達幾千或幾萬,。而且購買這種手袋的消費者還感覺“倍有面子”，是“身份的象征”,，走在街上感覺“腰挺得更直”。 提升附加值需要強大的對消費者的“洗腦”能力,，即利用強烈的信息不對稱說服消費者,。提升附加值常用的武器是：歷史（如創(chuàng)辦于100年前）、淵源（如始于皇族,、貴族和特殊的家庭）,、工藝（如手工制造）,、地域（如特殊生長帶、特殊氣候）,、圖騰（如神秘）,、文化、稀缺（如限量）,、代言人,、材質(zhì)。 品牌：用品牌占據(jù)消費者心智 把品牌抬到至高無上的地位,，既是環(huán)境的必然,，也是跨國品牌力推并樂見的結(jié)果。 在營銷教科書中,，品牌不過是營銷要素中并不引人注目的要素之一,，并不顯得比其他要素重要或高貴。在科特勒的《營銷管理》中,，品牌不過是一個“名稱或符號”,，但現(xiàn)在品牌已經(jīng)承載著太多的內(nèi)涵，甚至可以說,，一切營銷的最終結(jié)果就是品牌,。 營銷獨尊品牌是市場環(huán)境變化的結(jié)果。現(xiàn)代零售業(yè)的趨勢是消費者選擇“自助化”�,，F(xiàn)代產(chǎn)品發(fā)展的趨勢由于技術(shù)復雜而形成的“黑箱化”（根本無法現(xiàn)場判斷產(chǎn)品的性能）,。消費者在賣場能夠獲得的產(chǎn)品信息通常只有三項，即品牌,、價格,、包裝。正因為如此,，品牌達到了至高無上的地步,。 營銷獨尊品牌還與消費者心智空間有關(guān)。麥肯錫公司的一項研究表明,，普通人通常只能記住“三句話”,、“三個品牌”；稍加努力可以記住五個,；能力較強的能夠記住七個,；能力超強的人能記住九個。消費者心智空間的狹小導致的結(jié)果就是“勝者通吃”,。因此,，品牌榜構(gòu)成了一個重要的門檻，誰先被消費者記住，被趕出去就很難,。 跨國公司在品牌構(gòu)建上比中國企業(yè)還有先天優(yōu)勢,。因為他們有國家品牌的背書（如來自英國的奢侈品品牌），有產(chǎn)業(yè)品牌背書（如巴黎服裝,、瑞士軍刀）,。 復雜流程能力：被隱藏的核心能力 跨國公司的有些競爭優(yōu)勢是看得見的表象競爭優(yōu)勢，如規(guī)模,、品牌,、核心技術(shù)、人才等,，凡是看得見的競爭優(yōu)勢,，很容易讓對手找到破解之招，如用速度對抗規(guī)模,，用渠道阻擋品牌等,。有些競爭優(yōu)勢是看不見的，如跨國公司的流程能力就是被隱藏的核心競爭能力,。 從20世紀20年代開始,，人們就認為超大型企業(yè)是個災難。通用公司總經(jīng)理斯隆提出的事業(yè)部制在一定程度上緩解了這種擔憂,。未來學大師托夫勒在給AT＆T的報告中提出分拆該企業(yè),，因為管理這么大的企業(yè)是極其困難的。 然而,，20世紀60年代,，福特汽車公司的總裁麥克納馬拉出任美國國防部長時，在阿波羅登月工程這個超大型工程中提出了“集中指導與分散實施相結(jié)合”的管理原則,，成功地解決了超大型工程的管理問題,。麥克納馬拉為克服美國三軍各自為政的混亂狀況，實施了統(tǒng)一的“規(guī)劃,、計劃和預算編制制度”（PPBS）,，采用系統(tǒng)工程的理論方法，統(tǒng)籌規(guī)劃國防和武器裝備建設,，減少了重復浪費,。之后，英,、法,、德等國也制定了相應的規(guī)劃計劃預算制度，系統(tǒng)配置國防資源,。 正因為解決了復雜系統(tǒng)的流程能力,，現(xiàn)在超大型企業(yè)才成為可能,。上個世紀90年代初,，郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法的IBM進入IPD的管理文化,，成功地推動了IBM由技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使得企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機的整體,。 IPD（Integrated Product Development,，集成產(chǎn)品開發(fā)）就是IBM這架大型機器應對復雜的客戶需求而把世界性資源組織起來的流程管理模式。 真正悟透這個道理的中國企業(yè)是華為,。中國企業(yè)不是做不大,，而是沒有支撐做大的結(jié)構(gòu)體系，導致做大后可能瞬間崩潰,。因為規(guī)模擴大一倍,，管理復雜程度會增加兩倍。華為有6000名高素質(zhì)的研發(fā)人員,，從事著眾多前沿技術(shù)方向的研究,，如何把這么多人組織起來？靠傳統(tǒng)的組織方式絕對不行,。如果不是華為購買一套IBM的IPD的系統(tǒng),，管理能力的約束不可能支持華為成長為超大規(guī)模企業(yè)。IBM說服華為購買這套產(chǎn)品的支撐點在于：IBM承諾,，IPD的管理模式將在5年內(nèi)改變和縮短華為的管理缺陷和差距,。為了打破“不符合國情”這樣的軟抵抗，任正非硬是采取了“削足適履”的辦法：“先僵化,，再固化,，再優(yōu)化”。 成長中的中國企業(yè)已經(jīng)觸到了重大的管理難題,。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說：沒有ERP,，我們會被打得落花流水。 當中國企業(yè)規(guī)模較小時,，中國人的本能和悟性使小企業(yè)產(chǎn)生了高效,；一旦成長為大企業(yè)，復雜的流程能力可能成為一道難以逾越的坎,。誰能夠像微軟和IBM那樣把全世界的優(yōu)秀人才聚集在一起有條不紊地做同一件事,，誰才能夠成為第二個微軟和IBM。 結(jié)構(gòu)模式：用結(jié)構(gòu)創(chuàng)造戰(zhàn)略 跨國公司真正的贏利模式是什么,？不是眾所周知的規(guī)模,，也不是公認的品牌，而是大家并不清楚的結(jié)構(gòu)利潤,。 規(guī)模利潤只有在對手規(guī)模并不大時才發(fā)生作用,。當所有對手都有規(guī)模時,，規(guī)模經(jīng)濟就變成規(guī)模不經(jīng)濟�,？鐕緹o疑基本上已經(jīng)進入了規(guī)模不經(jīng)濟時代,。中國的家電產(chǎn)業(yè)進入產(chǎn)業(yè)集中并形成規(guī)模后，才發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象,。 比規(guī)模利潤高一個層面的是品牌利潤,。品牌能夠產(chǎn)生溢價，所以品牌會帶來額外的利潤,。但是,，當對手都是強大品牌時，就會出現(xiàn)品牌“有溢價,，無溢利”的現(xiàn)象,。即使中國企業(yè)未來進入了世界品牌100強，等待他們的可能仍然是品牌無利的狀況,。 跨國公司普遍已經(jīng)進入了結(jié)構(gòu)利潤模式,。在結(jié)構(gòu)利潤模式中，凡是“顯性業(yè)務”都不賺錢,，凡是“隱性業(yè)務”都有利可圖,。 從單件利潤到規(guī)模利潤，再到品牌利潤,，最后到結(jié)構(gòu)利潤,，跨國公司已經(jīng)與中國企業(yè)拉開了巨大的差距。 創(chuàng)造顧客：培養(yǎng)消費者的消費偏好 多數(shù)消費者的飲食習慣都帶著母親的偏好,，因為消費者吃的第一口飯多數(shù)是母親做的,。 消費者消費的第一個產(chǎn)品通常都成為標準——正宗。因為消費者對產(chǎn)品的概念是第一次形成的,。 創(chuàng)造顧客,，等于培養(yǎng)消費者有利于自己的消費偏好。因此,，創(chuàng)造顧客不僅是市場擁擠后開創(chuàng)新市場的需要,，更是率先占據(jù)有利位置的需要。 創(chuàng)造顧客有兩個取向,。一是發(fā)現(xiàn)顧客未滿足的需求,，通常是顧客的隱性需求、非功能性需求,。除了已經(jīng)顯性化的需求外,，多數(shù)消費者不知道自己到底還需要什么。主要是他們沒有清晰的表達方式,。消費者調(diào)查通常難以發(fā)現(xiàn)這類需求,，倒是消費者洞察有這方面的奇效,。 二是引導消費者產(chǎn)生新的需求。除了生理需求外,，其他需求都是價值觀衍生的需求,。只要有足夠的“消費洗腦”能力，不斷給消費者灌輸新的消費價值觀,，就會創(chuàng)造新的需求,。因此，跨國公司總是把創(chuàng)造消費者,、教育消費者、引導消費者,、培育消費者作為常用詞匯,。 創(chuàng)造式創(chuàng)新：拉開與挑戰(zhàn)者的差距 當全世界的企業(yè)都以跨國公司為標桿，或以跨國公司為“假想敵”的時候,，跨國公司就被逼到創(chuàng)新的懸崖邊上,，普通的創(chuàng)新已經(jīng)難以拉開與追隨者和挑戰(zhàn)者的差距，只有創(chuàng)造式創(chuàng)新才能達成此目的,。 創(chuàng)新可以是改良,、整合、模仿,、學習,，但這些都不足于支撐跨國公司的優(yōu)勢地位。創(chuàng)新必須是顛覆,、超越,、從無到有、大破大立,。 根據(jù)摩爾定律,，CPU芯片上集成的晶體管數(shù)目每隔18個月就會增加一倍，而成本卻下降一半,。被逼到如此境地,，英特爾公司只有創(chuàng)造式創(chuàng)新一條路可走。否則,，就會被對手趕上,。 比爾·蓋茨曾說微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月。為什么是18個月,？因為18個月沒有重大突破,，就會被對手趕上。 在產(chǎn)業(yè)分工全球化的時代,，美國在20世紀80年代遭遇巨大挑戰(zhàn),，因為在制造業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)喪失競爭優(yōu)勢,。20世紀90年代開始的IT產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新和金融衍生產(chǎn)品的創(chuàng)新，給了美國企業(yè)拉開與其他國家挑戰(zhàn)者差距的機會,，美國企業(yè)才獲得新生,。2008年美國的金融危機，其本質(zhì)是美國金融行業(yè)創(chuàng)新過度的危機,。 經(jīng)典：用經(jīng)典讓對手相形見絀 可口可樂一個產(chǎn)品賣上100多年,，因為那是經(jīng)典。太陽神和三株都想學可口可樂做“百年產(chǎn)品”,，后來發(fā)現(xiàn)這比做百年品牌還難,。 麥當勞那幾樣簡單的產(chǎn)品賣到全世界，在世界上最難標準化的飲食行業(yè)做出了標準,，因為那是經(jīng)典,。紅高粱想與麥當勞叫板，但有心無力,。 能否成為經(jīng)典,，不在于是否有做出好產(chǎn)品，而在于是否有強大的對消費者“洗腦”的能力和俯視消費者的心態(tài),。 跨國公司一個產(chǎn)品能夠賣幾十年甚至上百年,，那是因為他們已經(jīng)建立了“經(jīng)典設計體系”。法國奢侈品品牌Berlute總經(jīng)理謝爾瑞·馬曼說,，“Berlute只是在有了靈感的時候才會推出新款,，沒有靈感的時候，可能多年都沒有新款,。不過,，新款一旦推出，便會把它當做經(jīng)典永遠賣下去,。”正因如此,，Berlute的一雙鞋售價至少3.5萬元人民幣。 1P營銷：用簡單要素設置高門檻 蘋果,、谷歌,、微軟等企業(yè)的營銷可以歸納為1P營銷，他們幾乎只使用了一種營銷要素,，即產(chǎn)品,，卻為全世界的對手設置了高門檻。 把隱藏在消費者心智中最本質(zhì)的需求與最新科技結(jié)合起來,，這是蘋果,、谷歌、微軟等企業(yè)成功的秘訣,。蘋果公司的iPod和iPhone幾乎沒有動用其他營銷要素,，產(chǎn)品還沒發(fā)布就已經(jīng)轟動世界,。谷歌的搜索引擎短期內(nèi)就迅速為全世界所接受。微軟每出一款產(chǎn)品都為世界注目,。 傳統(tǒng)的4P營銷要素已經(jīng)在發(fā)達國家發(fā)生了變化,。渠道已經(jīng)變成不可控的公共資源。傳媒過于熱心的關(guān)注和報道足以替代傳統(tǒng)的傳播與溝通,，企業(yè)所能夠控制的就是專注于消費者心智的洞察和最新需求技術(shù)的開發(fā),。 正因為主要競爭要素只有產(chǎn)品，對手所能夠借助的營銷資源比較少,，競爭門檻更高,。一旦這些企業(yè)占據(jù)領(lǐng)先位置，他們就能夠“勝者通吃”,。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責任編輯: 趙艷麗 責任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除！ |
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