中國式營銷的智慧

2009-2-4 08:00| 查看: 94214| 評論: 0|原作者: 劉春雄

摘要:

中國式營銷面臨的最大現(xiàn)實是：跨國公司是強者,，中國企業(yè)是弱者,�,？铺乩赵凇稜I銷管理》中所列舉的幾乎所有營銷要素（特別是4P）,，中國企業(yè)與跨國公司相比都處于弱勢,，并且跨國公司的先發(fā)優(yōu)勢不可能在短期內(nèi)消除,。即使稍有成功的中國企業(yè)也不能狂妄自大,，必須時刻銘記于心,。
中國式營銷擁有的最大機會是：中國市場是高度“叢林化”的市場,，跨國公司“武裝到牙齒”的營銷體系，只適合于少數(shù)與發(fā)達(dá)國家同質(zhì)的市場,。“叢林化”的市場自然有“叢林化”的營銷原則,，誰能產(chǎn)生適應(yīng)“叢林化”的市場環(huán)境的營銷體系，誰才是最終的勝利者,。中國企業(yè)必須將此機會發(fā)揮至極致,。
幸運的是，由于先天優(yōu)勢而產(chǎn)生的自傲與自大,，跨國公司并不重視甚至鄙視“叢林化”市場的營銷原則,，因為這與他們更為“先進(jìn)”的營銷體系有好多代的差距,。所以，中國企業(yè)是在并不惡劣的營銷環(huán)境下成長,。
跨國公司的困境是：如果他們模仿中國式營銷的做法,，似乎就失去了來到中國市場的“光環(huán)”、“尊嚴(yán)”和“崇高”,；如果不學(xué)習(xí)中國式營銷,，又在等著中國企業(yè)坐大。因此,，可以說中國企業(yè)是跨國公司“養(yǎng)大”的,。
由此產(chǎn)生的中國式營銷的原則是：不與蓋茨比錢多，不與泰森比力大,，不與跨國公司比“先進(jìn)”,。跨國公司強勢的就回避,，跨國公司怕什么就做什么,。在聯(lián)想的發(fā)展過程中，柳傳志提出的戰(zhàn)略是“做外國大公司所不能或不愿做的事,，做一般小公司或短期行為的公司做不了的事”,。
營銷知識體系是世界共享的營銷資源，幾乎每種新營銷理論體系在中國都有傳播,。但做事不僅需要知識,，更需要智慧。智慧是知識的巧妙應(yīng)用,�,？铺乩盏摹稜I銷管理》給了中國企業(yè)營銷知識，但在中國市場如何運用這些知識則需要中國式智慧,。
第一,，跨國公司的競爭要素有減少而更加集中的趨勢，中國企業(yè)必須引入更多的競爭要素以擴大營銷組合,。
營銷的要素本來很多,，專家們?yōu)榱巳蚶斫獾男枰瑢⒅饕貧w納為4P,、4C,、4R等，甚至現(xiàn)在還流行1P營銷,，營銷要素有減少的趨勢,。這其實是對營銷的簡單化、庸俗化,。如果隨著這種指揮棒起舞,，則跨國公司在少數(shù)要素上的競爭優(yōu)勢將更為強化,。因此，中國企業(yè)要在跨國公司不用或不常用的營銷要素上下工夫,。每增添一個營銷要素,，中國式營銷就增加一個新式武器和更多的組合手段。
第二,，跨國公司在少數(shù)競爭要素上的優(yōu)勢有擴大趨勢,，中國企業(yè)需要田忌賽馬式的智慧，采取“要素錯位”的不對稱競爭方式,，成功地避開跨國公司的優(yōu)勢競爭要素,。
在相同營銷要素“一對一”的擂臺式競爭中，中國企業(yè)通常是絕對的弱勢方,。但每種競爭要素都有其“克星”,。如中國企業(yè)用“速度”對抗跨國公司的“規(guī)模”,，用“性價比”打掉跨國公司的“附加值”,，用“產(chǎn)業(yè)品牌”對抗跨國公司的“企業(yè)品牌”，用“渠道”阻擋跨國公司的“品牌”,，用“銷量”瓦解跨國公司的“地位”,。
這就是中國企業(yè)建立博弈論的營銷智慧，用某種競爭要素的“克星”去對抗其競爭優(yōu)勢,，這是“老鼠戲貓”的游戲,，也是令強大對手左右為難的游戲。
最智慧的游戲是改變游戲規(guī)則,。中國企業(yè)錯位的不對稱競爭恰恰因為改變了游戲規(guī)則而柳暗花明,。

不對稱營銷：用不對稱競爭讓強大對手的優(yōu)勢消失于無形

世界上的萬物都是生生相克的，如果一種動物（生物）沒有制約的要素,，那么就一定會自取滅亡,。恐龍曾經(jīng)是陸地上最強大的動物,，似乎沒有對手,，但強大本身就是其自身的最大威脅，正因為身軀過于龐大,，反應(yīng)遲鈍,，行動緩慢，以至于全部滅絕,。
什么是“相克”,？就是用一種辦法制約另一種辦法。對抗強大品牌的辦法不是創(chuàng)建更強大的品牌,，而是思考品牌最害怕什么,？品牌的軟肋是什么,？
競爭肯定不能是簡單的直線思維，對手用什么武器,，我就用什么武器,。這樣的競爭還沒開始，勝負(fù)已定,。競爭之所以充滿神奇,，就是因為任何武器和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都有制約的方法。用一種營銷要素制約另一種營銷要素,，這就是不對稱競爭,。或者說,，對手害怕什么,，我們就做什么。用速度對抗規(guī)模,，用渠道阻擊品牌,，用性價比打掉附加值，用戰(zhàn)略機遇彌補資源不足,，用產(chǎn)業(yè)品牌對抗企業(yè)品牌,，用“人海戰(zhàn)術(shù)”對抗“錢海戰(zhàn)術(shù)”，這些都是不對稱競爭,。
不對稱營銷往往置強大對手于兩難境地：如果不接受對手挑戰(zhàn),，對手自然就成功了；如果反擊對手,，但自己的競爭要素卻不是對手的“克星”,。

速度：用速度抗擊規(guī)模

物理學(xué)早已告訴我們，物體的動量＝質(zhì)量×速度,，物體的動能＝1/2×質(zhì)量×速度×速度,。
一顆子彈之所以能置人于死地，不是因為有足夠的質(zhì)量,，而是因為有足夠的速度,。速度比質(zhì)量更致命。誰說雞蛋不能碰石頭,，給雞蛋一個足夠的速度,，就能夠與石頭同歸于盡。
同理,，企業(yè)的力量源于規(guī)模和發(fā)展速度,。中國企業(yè)之所以敢以較小的規(guī)模與強大的對手較量，并非因為有宏大的規(guī)模,，而是因為有驚人的發(fā)展速度,。
“用速度對抗規(guī)模”,，這個概念最早是中國人民大學(xué)的包政教授給TCL做咨詢服務(wù)時提出來的。這是中小企業(yè)與大企業(yè)競爭時致命的招數(shù),。
包政教授舉了一個日本小企業(yè)卡西歐與產(chǎn)業(yè)巨頭競爭的案例,。當(dāng)年卡西歐剛進(jìn)入市場時，發(fā)現(xiàn)在電子計算器市場,，第一方陣以索尼,、日立為代表，第二方陣以松下,、東芝為代表,，第三方陣以夏普為代表。這等于說剛創(chuàng)業(yè),，就一頭撞在了這些巨無霸身上,。
但他們仔細(xì)研究了一下，發(fā)現(xiàn)在這個市場上,，獨占鰲頭的是夏普,。因為夏普的經(jīng)營方式不一樣，他以比別人更快的速度推出新款,，實現(xiàn)暴利,。等別人也推出新款時,，他早已準(zhǔn)備放量,，量一上去，單價就往下走,，然后再把量存起來,。等對手剛推出新款，他已經(jīng)存量了,。等到對手也跟進(jìn)存量時,，他又把存量放掉了，又一新款推出,。他推新款的速度很快,，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高產(chǎn)量,，以50%的速度拉低售價,。這種方式競爭太有力量了。最后,，夏普占市場份額30%,。
卡西歐看到夏普的這種運作方式，認(rèn)為自己只能比夏普做得更快,，才有贏的余地,。于是決定以50%的速度更新品種,，以200%的速度拉高產(chǎn)量，以100%的速度拉低售價,。
當(dāng)時卡西歐是沒有資源的,，它怎么辦呢？它把工程師集聚到前方的營銷領(lǐng)域,，根據(jù)消費者的反饋,，及時、不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品,，然后它在后面組織OEM生產(chǎn),。5～6年時間，卡西歐從一個很小的企業(yè)做起,，以這種方式,，最終打敗了這些巨無霸，占有市場份額的34%,。夏普跌落了17%,，而松下等一些大公司紛紛退出了這個市場。
弱勢企業(yè)與強勢企業(yè)的競爭,，速度與規(guī)模相比具有加倍的力量,。沒有規(guī)模，一定要有足夠的速度抵消規(guī)模優(yōu)勢,。

機遇之窗：彌補中國企業(yè)的資源匱乏

《華為基本法》第二十二條寫道：我們的經(jīng)營模式是,，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入,，獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢,，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán),，充分獲取“機會窗”的超額利潤,。
有人批評一些中國企業(yè)沒有戰(zhàn)略，成功不過是機會主義的成功而已,。實際上,，對很多中國企業(yè)而言，尋找并抓住機會本來就是最重要的戰(zhàn)略,。因為中國企業(yè)的資源普遍太有限,，只有機會才能把有限的資源放大。有了機會,，甚至可以“空手套白狼”,。中國白手起家的企業(yè)這么多，不正是拜機會所賜嗎？“機會之窗”通常意味著超額利潤,，中國企業(yè)不正需要超額利潤實現(xiàn)快速積累嗎,？
美國未來學(xué)家奈斯比特說：成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機會,。李嘉誠說：龍卷風(fēng)來了,，豬都可以飛上天。并非因為豬長了翅膀,，而是因為豬借助了龍卷風(fēng)的機會,。
常常有人批評中國市場的幼稚、不成熟,、混亂,，其實這恰恰是歷史性的機遇。張瑞敏曾說,，不要等市場凈化了再做市場,，否則，你也要像不良現(xiàn)象一樣被凈化掉,。
正因為抓住了機遇,，所以才會出現(xiàn)“驚人的混亂，驚人的發(fā)展,，驚人的效益”這樣似乎矛盾的現(xiàn)象,。
成熟市場國家的機遇是企業(yè)運用龐大的資源創(chuàng)造出來的，比如,，由于技術(shù)進(jìn)步所產(chǎn)生的重大機遇,，需要企業(yè)投入大量的資源，這種通過資源消耗獲得的機遇恐怕非中國企業(yè)所能為,。
中國企業(yè)的機遇通常是通過深刻的市場洞察發(fā)現(xiàn)的,，機會本來就存在，只不過沒被其他人發(fā)現(xiàn)而已,。機會源于大眾認(rèn)知的盲區(qū)和邊緣。機會沒有被發(fā)現(xiàn)時,，不是機會,。機會被大家發(fā)現(xiàn)時，也不再是機會,。中國企業(yè)之所以能夠比跨國公司更快地抓住中國市場的機會,，主要在于老板更容易產(chǎn)生機會思維，職業(yè)經(jīng)理人更傾向于回避風(fēng)險,。因為機會往往與風(fēng)險并存,。跨國公司在中國的最高負(fù)責(zé)人通常是職業(yè)經(jīng)理人，他們遠(yuǎn)不如中國的老板們對機會那么敏感,。
中國市場有太多的機會,。產(chǎn)業(yè)升級的機會可以使領(lǐng)先者的規(guī)模優(yōu)勢變成“規(guī)模包袱”，從而使后發(fā)者獲得“先發(fā)優(yōu)勢”,；新型商業(yè)模式的機會可以使后發(fā)者獲得與先發(fā)者同步的機會,；新品類的突破可以搶占先機。

戰(zhàn)略機動：對抗跨國公司的穩(wěn)扎穩(wěn)打

成吉思汗以10萬蒙古騎兵橫掃歐亞大陸,，靠的就是騎兵速度所產(chǎn)生的戰(zhàn)術(shù)沖擊力,，以及由于速度所產(chǎn)生的戰(zhàn)略性機動。蒙古軍隊與宋朝軍隊在襄樊對峙不下時,，竟然采取迂回機動的方式繞道云南攻擊宋朝的大后方,。這是戰(zhàn)略機動的經(jīng)典范例。
毛澤東既善于游擊戰(zhàn),，也善打運動戰(zhàn),。“在運動中消滅敵人”就是先調(diào)動敵人，尋找戰(zhàn)機,，然后聚而殲之,。
在一些規(guī)模并不大的中國企業(yè)，我們經(jīng)�,？吹讲恢灰恢тN售隊伍,，而是有兩支或三支銷售隊伍。其中一定有一支是固定區(qū)域的營銷隊伍,，而其他的銷售隊伍則是戰(zhàn)略性機動的銷售隊伍,，就如同戰(zhàn)爭中的“預(yù)備隊”一樣。

戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)：用戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)對抗經(jīng)典戰(zhàn)略思維

“敵進(jìn)我退,，敵駐我擾,，敵疲我打，敵退我追”,，“分兵以發(fā)動群眾,，集中以應(yīng)對敵人”，“圍點打援”,，這些是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù),？有人認(rèn)為這是典型的戰(zhàn)術(shù)，但對紅軍來說就不僅僅是戰(zhàn)術(shù)那么簡單,，在毛澤東這樣的軍事家眼里,，它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了戰(zhàn)術(shù)的含義。
游擊戰(zhàn)通常是戰(zhàn)爭的戰(zhàn)術(shù)手段,，但毛澤東把它提高到戰(zhàn)略高度,。我們認(rèn)為這是典型的戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù),，是實現(xiàn)戰(zhàn)略最通俗、最直接的戰(zhàn)術(shù),。毛澤東談戰(zhàn)略必談戰(zhàn)術(shù),，談戰(zhàn)術(shù)必談戰(zhàn)略。在毛澤東軍事思想體系里,，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是相連的,。
世界上有兩種典型的戰(zhàn)略源泉：一是源于波特“五力模型”的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的制定過程中基本不考慮戰(zhàn)術(shù)問題,，主要靠戰(zhàn)略模式的演繹和邏輯推理,。這種戰(zhàn)略的制定過程往往復(fù)雜得讓人生畏，即便是GE前CEO韋爾奇也對此不感冒,；另一種源于特勞特在《營銷革命》中所推崇的戰(zhàn)略思維,，“戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的一致化”，“戰(zhàn)略從成功的戰(zhàn)術(shù)中來”,。
在波特的戰(zhàn)略體系里,，戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)就是戰(zhàn)術(shù),。在特勞特的戰(zhàn)略體系里,，戰(zhàn)略是直接于戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)是帶有戰(zhàn)略味道的戰(zhàn)略,。特勞特的戰(zhàn)略思想更接近于毛澤東,。

集中原則：以局部優(yōu)勢對抗對手全局優(yōu)勢

《華為基本法》第二十三條寫道：我們堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上,，以超過主要競爭對手的強度配置資源,，要么不做，要做,，就極大地集中人力,、物力和財力，實現(xiàn)重點突破,。
同樣的力量作用于更小的市場上,，這就是壓強原則。針,、釘?shù)燃怃J的東西之所以有穿透力,，就是因為同樣的力量壓強大。
“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”,，這是毛澤東慣用的軍事邏輯。毛澤東把“兵力集中原則”排在十大軍事原則之首,，甚至稱作“唯一正確的作戰(zhàn)方法”,。
“星星之火,，可以燎原。”這是建立在局部成功基礎(chǔ)之上的,。“固定區(qū)域的割據(jù),，用波浪式的推進(jìn)政策”，這是“星火燎原”政策的具體應(yīng)用,。
電視劇《亮劍》很多營銷人愛看,，主人公李云龍的軍事思想就是典型的毛澤東式的。在圍殲李家坡日軍的戰(zhàn)斗中,，李云龍的指揮就體現(xiàn)了這個原則,。
李云龍對一營營長是這樣布置作戰(zhàn)的：“你們營有360人，我把全團的手榴彈都調(diào)給你,，每人帶上10顆手榴彈,，應(yīng)該是多少？唔,，3600顆⋯⋯用土工作業(yè)方式向前平行推進(jìn),，只要掘進(jìn)50米就行，剩下的30米,，就算是個娘兒們也能把手榴彈扔進(jìn)環(huán)形工事,。我這里一上去，你們?nèi)珷I一起扔手榴彈,，每人2分鐘之內(nèi)要把10顆手榴彈扔光,。嘿嘿！3600顆手榴彈可夠山崎那小子喝一壺的,。”
李云龍對二營營長的作戰(zhàn)布置則是：“全團的20挺輕機槍全部都?xì)w你們二營使用,。機槍手全部編入第一突擊隊，機槍掛在胸前,，當(dāng)沖鋒槍使用,。手榴彈爆炸聲一停，立刻沖上去,，20挺機槍同時開火,，火力絕對不能間斷，有人中彈后面就得有人補上,。30米沖擊距離,，用不了1分鐘就沖上去了。”

邊緣原則：以邊緣市場顛覆中心市場

營銷和戰(zhàn)爭面臨著相同的現(xiàn)象：凡是做慣中心城市的企業(yè),，一般不愿做邊緣市場,。雖然原因有待研究，但這似乎是一條規(guī)律,。除非企業(yè)分解為兩個完全不同的部門,，不允許做邊緣市場的人員和政策調(diào)入中心市場,。
正因為強勢企業(yè)不愿意做邊緣市場，邊緣市場成為培養(yǎng)競爭對手的溫床,。所以,，“小企業(yè)是大企業(yè)養(yǎng)大的，中國企業(yè)是跨國公司養(yǎng)大的”,，這樣的說法一點也不為過,。
“農(nóng)村包圍城市”。毛澤東解決了中國革命路徑選擇的做法正在為眾多中國弱勢企業(yè)所仿效,。“邊緣”不僅包括市場邊緣,，如農(nóng)村，也包括行業(yè)邊緣,。有些從來不為人關(guān)注的邊緣行業(yè),，利潤出奇的高。
中國區(qū)域發(fā)展的不均衡,、行業(yè)發(fā)展的不均衡,，造就了大量的邊緣市場和邊緣行業(yè)。這些行業(yè)正是中國企業(yè)聚焦原始能力的場所,。
一些靠邊緣原則起家的企業(yè),，規(guī)模做大后也陷入“中心陷阱”。很多企業(yè)告訴我,，企業(yè)70%的人員,、政策投入到中心城市，銷量雖然占70%,，利潤卻往往是負(fù)數(shù),。真正對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)最大的反而是不怎么重視的低線市場。

超越規(guī)則：對抗既定的游戲規(guī)則

日本鬼子拼刺刀的能力很強,，但卻拼不過八路軍,。八路軍是能拼就拼，拼不過就開槍,。日本鬼子拼刺刀都標(biāo)準(zhǔn)動作,，拼刺刀前子彈要先退膛。在相同規(guī)則之下,，日本鬼子拼刺刀能力強,。超越規(guī)則，則八路軍是勝利者,。
在毛澤東軍事思想體系中,，有大量超越規(guī)則的原則，如“你打你的,，我打我的”,，“敵進(jìn)我退,，敵駐我擾,，敵疲我打,，敵退我追”。
規(guī)則是強者制定的,，也是維護強者固有地位的措施,。規(guī)則是強者欺負(fù)弱者的游戲。規(guī)則的制定者最害怕不守規(guī)則的“破壞分子”,。
不斷有專家強調(diào)跨國公司“只打價值戰(zhàn),，不打價格戰(zhàn)”（其實也不盡然，沃爾瑪就是通過“天天平價”成為世界500強之首的）,。那是因為跨國公司最害怕的就是價格戰(zhàn),。其實，在這些跨國公司成長之前,，他們也是價格戰(zhàn)的勝利者,。所以，挑戰(zhàn)者總是不斷發(fā)動價格戰(zhàn),，而當(dāng)他們成為勝利者后又會強調(diào)價格戰(zhàn)多么“低俗”,。

創(chuàng)造性模仿：發(fā)揮創(chuàng)新的后發(fā)優(yōu)勢

從事創(chuàng)新（特別是技術(shù)創(chuàng)新）多少都有“追求完美的潔癖”，而且很多創(chuàng)新者只關(guān)注從創(chuàng)新本身所獲得的滿足,，并不關(guān)注創(chuàng)新成果的應(yīng)用,。
中國企業(yè)一向被批評為不關(guān)注創(chuàng)新。這種批評“一半是海水,，一半是火焰”,。中國企業(yè)確實不是特別重視原創(chuàng)性創(chuàng)新——創(chuàng)造，但特別重視創(chuàng)造性模仿和應(yīng)用性創(chuàng)新,。
如果在世界上頒發(fā)最佳“創(chuàng)造性模仿獎”,，可能非中國企業(yè)莫屬。一名老外在英國《金融時報》上深有感觸地寫道：美國的競爭優(yōu)勢是創(chuàng)新,，日本的競爭優(yōu)勢是質(zhì)量,，德國的競爭優(yōu)勢是執(zhí)著，中國的競爭優(yōu)勢是學(xué)習(xí),。在他眼中,，整個中國人都是個學(xué)習(xí)的民族，中國企業(yè)是一臺學(xué)習(xí)機器,。
盡管中國企業(yè)的模仿有很多變成技術(shù)侵權(quán)和專利侵權(quán),，但無法否認(rèn)中國企業(yè)的整體學(xué)習(xí)能力，特別是中國企業(yè)的創(chuàng)造性模仿能力,。
很多人把模仿當(dāng)做創(chuàng)新的敵人,，美國管理學(xué)家第一次提出了“創(chuàng)造性模仿”的概念,，管理大師德魯克在其名著《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中將創(chuàng)造性模仿發(fā)揚光大，認(rèn)為這兩個似乎矛盾的詞匯完全可以整合,，而且更多更重要的創(chuàng)新就是創(chuàng)造性模仿,。中國企業(yè)恰恰在此方面做得非常好。
創(chuàng)造性模仿以“適用”為第一原則,，采取拿來主義,，根據(jù)現(xiàn)實需要發(fā)行后為我所用。這是典型的實用主義創(chuàng)新,。

極致化分工：以外部交易替代跨國公司的內(nèi)部管理

一道工序就是一個工廠,，一個家庭就是一個企業(yè)。這種極致化的專業(yè)分工是世界上罕見的,。在沿海地區(qū)我們見到過一個,。
中國的產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)配套半徑也是世界上少見的，一個鎮(zhèn)甚至一個村就占據(jù)或壟斷某個品類的國內(nèi)甚至國際市場,。一個曾經(jīng)流行的有關(guān)山寨版手機的說法是：山寨版手機老板不用出大樓就能夠完成手機配套,。
根據(jù)諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者科斯的交易費用理論，企業(yè)之所以得以存在,，就是因為內(nèi)部管理費用小于外部交易費用,。中國企業(yè)固然不具備跨國公司那樣復(fù)雜流程的管理能力，但卻通過極致化的分工和高效的產(chǎn)業(yè)配套半徑,，大大提升了成本競爭力,。
隨著勞動力成本的提高，要素成本可能會提高,，但建立在專業(yè)分工和配套半徑基礎(chǔ)上的管理成本,，中國企業(yè)難尋對手。

隱身戰(zhàn)略：在隱身中成為巨頭

在不受關(guān)注中獲得最佳發(fā)展機會,，等到強大對手關(guān)注時已經(jīng)無可奈何,，這是很多中國企業(yè)面對強手的隱身戰(zhàn)略。中國有兩類企業(yè),，一類非常高調(diào),，還沒做就在說；另一類則很低調(diào),，只做不說,。總體來說,，中國企業(yè)還是第二類居多,。
中國企業(yè)之所以能夠隱身，與中國市場的營銷傳播方式有關(guān)。當(dāng)然,，中國有不少企業(yè)通過央視廣告快速崛起,。但是，更多的企業(yè)是通過人員推銷的方式靜悄悄地發(fā)展,。中國有大致8000萬營銷人員,，這是任何國家都難以想象的。這么多人的口頭傳播替代了跨國公司的大眾媒體傳播,。因此,，中國企業(yè)得以隱身。如思念,、雨潤、金鑼,、白象在成為行業(yè)龍頭企業(yè)后仍然不為大眾所知,，就是他們的營銷方式比較適合隱身。

渠道：用渠道阻擋品牌

陳春花教授早就發(fā)現(xiàn),，跨國公司是品牌驅(qū)動,，中國企業(yè)是渠道驅(qū)動。陳教授說：“很多經(jīng)濟管理方面的研究人員,，特別是一些中國的研究學(xué)者,，根據(jù)有限的資料總結(jié)世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營的成功之處時，往往會得出這樣一個結(jié)論：品牌經(jīng)濟時代已經(jīng)到來,，而中國企業(yè)還沒有一家可以稱得上是真正意義上成功的品牌,。這使得很多中國企業(yè)非常悲觀，以至于對剛剛建立的渠道優(yōu)勢產(chǎn)生懷疑,，進(jìn)而在‘品牌知名度’與‘渠道成熟度’的選擇上猶疑難決,。”
“在中國市場，推進(jìn)產(chǎn)品占領(lǐng)市場的過程并不是通過市場手段建設(shè)品牌,；企業(yè)即使建立了品牌,，也無法提升市場占有率。這并不是說品牌不重要——在中國,，最終消費群不能也無法只依賴品牌購買產(chǎn)品,。在‘品牌知名度’與‘渠道成熟度’兩者之間，我建議首先選擇渠道,。企業(yè)發(fā)展需要強大的外部動力,，而渠道則是中國企業(yè)成長中最關(guān)鍵的外部動力。無論海爾,、聯(lián)想,、華為、TCL、寶鋼等,，許多成功的中國企業(yè)都在證明,，渠道驅(qū)動比品牌驅(qū)動更加重要。”
對中國企業(yè)而言,，渠道是成功的原因,，品牌是成功的結(jié)果�,？煽诳蓸�,、寶潔和康師傅都是公認(rèn)的品牌，但在低線市場卻難以見到它們的身影,。這些強大的品牌固然可以控制終端,，但卻沒有非常可樂,、華龍等對渠道有強大的控制力,。
品牌解決了消費者“買”的問題，渠道解決了商家“賣”的問題,。這本來是一個問題的兩個層面,。跨國公司占據(jù)了品牌,，但卻陷入中國渠道的迷魂陣,。因為中國渠道遠(yuǎn)不像發(fā)達(dá)國家那樣簡單、規(guī)范,、有模式,。如何控制復(fù)雜的、凌亂的,、區(qū)域分隔的,、差異巨大的渠道，是跨國公司的挑戰(zhàn),，也是中國企業(yè)的機會,。

性價比：用性價比打掉名牌的附加值

格蘭仕與跨國品牌競爭時，跨國品牌是消費者心目中的象征性產(chǎn)品,。要成為象征性產(chǎn)品,，不是做好產(chǎn)品和營銷就行了，那需要歷史的積累,。
格蘭仕認(rèn)為,，跨國公司的優(yōu)勢是附加值，與跨國公司競爭,，首先要打掉它的附加值,，讓它的附加值不值錢，讓消費者買到真正物有所值的東西。
所以,，當(dāng)公眾和媒體都在說格蘭仕打價格戰(zhàn)時,，格蘭仕不無委屈地說自己是在“打真正的價值戰(zhàn)”，即還原產(chǎn)品的本原價值,，打掉所謂的附加值,。
所謂附加值，不過是為了提高價格所尋找的“虛擬價值”,，如品位,、格調(diào)、象征性,、文化,、內(nèi)涵等。這是源泉于消費者內(nèi)心的自卑所表現(xiàn)出來的自負(fù)而衍生的需求,，這種需求與產(chǎn)品本身無關(guān),，但卻與消費者的心理需求有關(guān)。所以,，附加值是附加在產(chǎn)品上的美麗泡沫。
當(dāng)某類產(chǎn)品剛面世時,，由于價格昂貴,，消費者主要是高端群體，所以很容易成為象征性產(chǎn)品,，給產(chǎn)品附上“身價”和“光環(huán)”,。隨著產(chǎn)品價格的下降，企業(yè)還要維護“身價”就只能靠所謂的附加值,。當(dāng)然,，有些消費者很在乎附加值，但所謂的附加值也損害了部分消費者的利益,。格蘭仕的價格只不過是還原了微波爐的本原價值,。

能力低價：抵消規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢

通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本，這是跨國公司遵循的法則,；在規(guī)模不經(jīng)濟時仍然能夠降低成本,，這是中國企業(yè)遵循的法則。
中國企業(yè)最受詬病的營銷手段是低價,，中國企業(yè)最值得稱頌的是低價還能贏得高投資回報率,。中國企業(yè)的平均資本收益率幾乎是世界上最高的。這是很多批評中國低價的人所沒有想到的,。
因為勞動力成本低,，所以中國產(chǎn)品價格低。這是主流的觀點。然而,，這樣的觀點卻站不住腳,。因為中國的勞動力成本低是世界共享資源，那些已經(jīng)把工廠搬到中國的跨國公司,，同樣享受著中國“人口紅利”,。
低成本有兩種源泉：一是要素低價；二是能力低價,。生產(chǎn)要素（包括勞動力和原材料）比中國更為廉價的國家很多,，為什么沒有像中國那樣具備價格競爭力？這說明要素低價并非價格優(yōu)勢的主要因素,。
構(gòu)成中國企業(yè)的低價能力大致因素有三個方面：一,，中國人骨子里的成本基因；二,，高效的產(chǎn)業(yè)配套半徑,；三，高效的中小企業(yè)管理能力,。
格蘭仕說自己“骨子里流淌著成本基因”,，那是一種不把成本降到極致不罷休的精神。溫州人好像天生就具備成本因素,，溫州打火機廠商,，硬是能把高檔打火機中幾美元一個的一種陶瓷元器件的成本，壓縮到不到一角錢人民幣,。怪不得發(fā)達(dá)國家只有提高市場準(zhǔn)入門檻來攔截溫州打火機,。
中國企業(yè)“愛扎堆”，這種曾飽受批評的行為卻形成了中國獨特的“產(chǎn)業(yè)集群”景觀,，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部分工高度專業(yè)化,、配套半徑非常小。按照諾貝爾經(jīng)濟獎獲得者科斯的交易費用理論,，產(chǎn)業(yè)集群發(fā)揮了“以產(chǎn)業(yè)集群的外部交易替代跨國公司內(nèi)部交易”的功能,，我們甚至可以把高度集中的一個產(chǎn)業(yè)集群，視同為一個巨型企業(yè),。中國產(chǎn)業(yè)集群之間的外部交易費用,，或許遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于跨國公司的內(nèi)部交易費用。因此,，產(chǎn)業(yè)集群的存在成就了中國企業(yè)的低價能力,。
如何像跨國公司一樣有效協(xié)調(diào)分布于全球的眾多公司，中國企業(yè)暫時還不具備這樣的組織能力,，或者說中國目前還不具備管理跨國巨型企業(yè)的管理能力,，畢竟像微軟一樣把世界眾多的頂級專家集中起來做幾件事并不容易,。因此，中國企業(yè)規(guī)模的過分膨脹并非企業(yè)之福,。因為企業(yè)規(guī)模每擴大一倍,，管理復(fù)雜性就擴大兩倍。
但是,，在小型企業(yè)的組織效率上,，中國企業(yè)的管理能力卻是一流的。世界上勞動力成本比中國低的國家（地區(qū)）多得很,，為什么卻只有中國具備產(chǎn)品成本優(yōu)勢,？只有高效率的組織體系才能把勞動力成本優(yōu)勢變成產(chǎn)品成本優(yōu)勢。

消費者洞察：替代高成本的消費者調(diào)查

中國企業(yè)羨慕跨國公司高成本,、耗費時日,、專業(yè)的市場調(diào)研，跨國公司也羨慕中國企業(yè)深刻的市場洞察力,�,？梢哉f，在市場敏感度上,，中國企業(yè)占據(jù)著優(yōu)勢,。
中國企業(yè)的市場洞察立足于“抓住機會”，跨國公司的市場調(diào)研著眼于“別抓錯機會”,。
發(fā)現(xiàn)市場機會通常不靠調(diào)研,，而靠市場洞察。洞察就是通過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質(zhì),，看見別人想不到的東西。
洞察不是研究消費者說什么,，而是研究消費者為什么這樣說,。
洞察不是研究消費者買什么，而是研究消費者為什么這樣買,。
洞察不是研究什么產(chǎn)品暢銷,，而是研究暢銷的規(guī)律是什么。
中國企業(yè)洞察市場的秘訣就是高層“深潛市場”,。長沙遠(yuǎn)大的老總張躍有一次刻骨銘心的“深潛”體驗,。他在北美和歐洲連著呆了幾個月，一個機房一個機房地了解,，長的呆三天,，短的呆一天。經(jīng)過一番深潛,，他發(fā)現(xiàn)以前犯了一個很大的錯誤,，而且中國大量企業(yè)都在犯同樣的錯誤——我們總是在拼命保護機器,，而不是保護這幢樓“不停機”。其實客戶不是要求機器永遠(yuǎn)不壞,，而是要求壞了以后不停機,。
經(jīng)過幾個月的深潛，張躍有了新思路——不管怎么樣要讓機器繼續(xù)運行,，堅持不停機,，熬到有人來修為止。而以往的思路是壞了就停機檢修,，停機就帶來了損失,。通過這次“深潛”，長沙遠(yuǎn)大完全改變了設(shè)計思路和服務(wù)體系,。

產(chǎn)業(yè)品牌：用一個產(chǎn)業(yè)對抗一個企業(yè)

跨國品牌是長期積累的結(jié)果,，稚嫩的本土品牌根本不是對手。但當(dāng)跨國品牌遭遇一個產(chǎn)業(yè)品牌的集體競爭時,，結(jié)果可能又是另外一個結(jié)局,。
競爭最害怕的是有很多競爭對手，卻又找不到競爭對手,。大企業(yè)之間的競爭,，對手很明確。但一個大企業(yè)與一群小企業(yè)競爭中,，每個小企業(yè)都在蠶食自己的領(lǐng)地,，卻又無法鎖定每個對手。當(dāng)一個企業(yè)面對一個產(chǎn)業(yè)群競爭時,，就面臨著上述難題,。
正因為如此，中國首先崛起于世界舞臺的不是大企業(yè),，而是一個又一個產(chǎn)業(yè)群,。據(jù)韓國貿(mào)易協(xié)會國際貿(mào)易研究院研究，世界占有率居首的中國產(chǎn)品種類多達(dá)1029種,，比德國的866種,、美國的651種、意大利的603種和日本的240種都多,。這些都是產(chǎn)業(yè)品牌對抗企業(yè)品牌的成果,。
經(jīng)常有人批評中國企業(yè)在國際市場“拆臺式”的競爭，為什么不聯(lián)合起來共同對付跨國公司呢,？但讓很多人意想不到的是,，中國企業(yè)“拆臺式”的競爭，死亡的往往不是中國企業(yè),，而是第三方企業(yè),。因為中國企業(yè)之間扎堆式的競爭,，大大壓縮了行業(yè)的生存空間，使得很多跨國對手被迫退出競爭,，從而形成國際市場居領(lǐng)先或壟斷地位的產(chǎn)業(yè)品牌,。
美國汽車、日本家電,、意大利服裝,、瑞士軍刀、法國香水,、美國高科技都是知名產(chǎn)業(yè)品牌,，中國企業(yè)扎堆式的競爭同樣造就了大批世界知名產(chǎn)業(yè)品牌，如中國鞋,、中國打火機,、中國服裝、中國紐扣,、中國玩具,。
無疑，中國的企業(yè)品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于跨國公司,，但只要通過產(chǎn)業(yè)品牌削弱了跨國對手,，未來在行業(yè)成長起來的肯定是中國企業(yè)。
這就是中國企業(yè)崛起于世界的路徑：產(chǎn)業(yè)品牌→國家品牌→企業(yè)品牌,。當(dāng)年,，日本和韓國的崛起路徑與此相似。

銷量為王：用銷量破解強大品牌,，用銷量托起強大品牌

面對先入為主的跨國品牌,，中國企業(yè)品牌顯得那么弱小，但能夠破解跨國品牌的不是弱小的中國品牌,，而是銷量,。
做品牌不僅需要投入，更需要持續(xù)不斷的投入,。對一些規(guī)模較小的中國企業(yè)而言，金錢投不起,，時間等不起,。但中國企業(yè)還要生存和發(fā)展。于是,，“不是名牌也暢銷”,、“不做品牌做銷量”、“品牌不能當(dāng)飯”這些充滿了中國式營銷智慧的策略出現(xiàn)了,。在《銷量為王》這本書中,，我們摘錄了大量有關(guān)銷量和品牌的“語錄”：
沒有銷量,，一切都是廢話。
銷量是營銷工作的硬道理,。
銷量是水,，品牌是船，水漲才能船高,。
絕對的銷量產(chǎn)生絕對的品牌,。
在沒有品牌支持的情況下實現(xiàn)銷量突破，在中國已經(jīng)被反復(fù)證明是可行的,。因此,，銷量比品牌更受中國小企業(yè)歡迎。因此,，很多中國企業(yè)成長的第一步不是做品牌,，而是用銷量突破強大品牌。等到銷量做大后,，再用強大的銷量托起強大的品牌,。

產(chǎn)品豐富化：用豐富化的產(chǎn)品選擇抵消經(jīng)典

跨國公司有強大的研發(fā)能力設(shè)計經(jīng)典產(chǎn)品，有強大的推廣能力讓消費者接受經(jīng)典,，有強大的市場教育能力讓消費者承認(rèn)經(jīng)典,。
經(jīng)典是長期修煉的結(jié)果，非一日之功,。經(jīng)典中隱藏著消費價值觀,，非弱小者所能為。中國企業(yè)也許能夠設(shè)計并生產(chǎn)出經(jīng)典產(chǎn)品,，卻難以讓消費者認(rèn)同經(jīng)典產(chǎn)品,。對中國和中國人的認(rèn)知，決定了跨國公司不容易接受一個來自中國的經(jīng)典,。
阿格米塔爾在《世界是平的》中描寫道：“美國和西歐一直還沒有接受新興市場和全球新興市場跨國公司崛起的事實”,，“本文對在新興市場突然出現(xiàn)的強大而富有競爭力的公司的反應(yīng)，就好像伊麗莎白·庫伯勒-羅斯所描繪的那種人們在受到生命威脅時所表現(xiàn)出的一系列情感反應(yīng)一樣：起先是拒絕,，然后是害怕,，再后就是憤怒，最后是接受,。”
在西方消費者還沒有準(zhǔn)備接受來自中國的經(jīng)典時,，我們不妨迎合另一類消費者的喜好：以豐富多樣的產(chǎn)品，滿足消費者的多樣選擇性,。

單要素極致化：對抗跨國公司的系統(tǒng)化

守住一座城墻,，需要守好城墻的每一面、每個角落,，這是一項系統(tǒng)工程,。突破一座城墻卻只需要單點突破,，集中優(yōu)勢兵力突破一點即可。這是兩種截然不同的思維,。
系統(tǒng)是跨國公司的優(yōu)勢,，但系統(tǒng)化的敵人并不是系統(tǒng)化突破，而是單點突破,。
中國企業(yè)的營銷確實不夠系統(tǒng),，但卻無人否認(rèn)其沖擊力。把單一營銷要素發(fā)揮到極致,，就是這種沖擊力的源泉,。中國式營銷的每個階段幾乎都是以單一要素命名的，如“廣告標(biāo)王”,、“渠道為王”,、“終端制勝”。營銷的主要要素都曾被中國企業(yè)使用到極端,，以至再也難以找到新的發(fā)揮空間,。
在營銷和管理中，有“短板效應(yīng)”和“長板效應(yīng)”兩種思維,，這是“木桶理論”的兩種解讀,。一種認(rèn)為，木桶能盛多少水,，取決于最短的木板,，因此，必須系統(tǒng)解決木板的長短問題,。這是典型的防守型思維,。另一種認(rèn)為，只要讓木桶傾斜一定角度,，就不是最短的木板決定盛水量,，而是最長的木板決定盛水量。這是典型的進(jìn)攻型思維,。
其實,，“短板效應(yīng)”和“長板效應(yīng)”無所謂對錯，只不過站在不同角度采取了不同的方法而已,。單一要素極端化就是“長板效應(yīng)”的應(yīng)用,，系統(tǒng)化就是“短板效應(yīng)”的應(yīng)用。

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