中國式營銷的命題

2009-2-4 08:00| 查看: 105105| 評論: 0|原作者: 劉春雄

摘要:

有必要提出中國式營銷嗎

我們已經(jīng)有了被奉為“營銷大師”的科特勒的教科書《營銷管理》（據(jù)說是美國最廣泛使用的教科書，最新版本已經(jīng)是第13版）,，每年有眾多營銷大師到中國傳經(jīng)布道,，已經(jīng)有了世界500強作為本土企業(yè)的標桿,，這些還不夠本土企業(yè)學習和模仿嗎,？為什么還要提出中國式營銷,？
70多年前,，中國革命也面臨相同的問題,。1936年,，毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中回答過相同的問題,。
毛澤東反對只研究一般戰(zhàn)爭的規(guī)律。毛澤東說：“有一種人的意見是不對的,，我們早已批駁了這種意見,。他們說，只要研究一般戰(zhàn)爭的規(guī)律就得了,，具體說,，只要照著反動的中國政府或反動的軍事學院出版的那些軍事教條令去做就得了。他們不知道：這些條令僅僅是一般戰(zhàn)爭的規(guī)律,，并且全是照抄了外國的,，如果我們一模一樣地照抄來用，絲毫也不變更其形式和內(nèi)容,，就一定是削足適履,，要打敗仗。”
毛澤東也反對只研究革命戰(zhàn)爭的規(guī)律,。他說：“又有一種人的意見也是不對的,，我們也早已批駁了這種意見。他們說：只要照著俄國革命戰(zhàn)爭的經(jīng)驗就得了,，具體地說,，只要照著蘇聯(lián)內(nèi)戰(zhàn)的指導規(guī)律和蘇聯(lián)軍事機關頒布的軍事條令去做就得了。他們不知道：蘇聯(lián)的規(guī)律和條令,，包含著蘇聯(lián)內(nèi)戰(zhàn)和蘇聯(lián)紅軍的特殊性,，如果我們一模一樣地抄了來用，不允許任何的變更,，也同樣是削足適履,，要打敗仗。”
為什么要研究中國革命戰(zhàn)爭的規(guī)律,？毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中講到中國革命戰(zhàn)爭有四個主要特點：“第一個特點,，中國是一個政治經(jīng)濟發(fā)展不平衡的半殖民地大國，而又經(jīng)過了一九二四年至一九二七年的革命,。”“第二個特點是敵人的強大,。”“第三個特點是紅軍的弱小。”“第四個特點是共產(chǎn)黨的領導和土地革命,。”中國革命的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術都是由此產(chǎn)生,。
毛澤東上井岡山時，秋收起義的四個團,，三個團慘敗，一個團投敵,。毛澤東整編為約1000人的紅一方面軍第一師第一團,。就是一樣一支小部隊,，卻胸懷取得中國革命成功的遠大理想。
中國營銷的特點與中國革命的特點非常相似,。中國營銷有三個主要特點：第一是中國市場發(fā)展高度不均衡,，中國行業(yè)發(fā)展高度不成熟；第二是跨國公司極其強大,；第三是本土企業(yè)極其弱小,。但是，現(xiàn)在一些不起眼的本土企業(yè)卻胸懷世界500強的夢想,。
中國營銷和中國革命面臨著相同的問題：必須以弱小的實力取得超越實力局限的成功,；必須以超越一般競爭（戰(zhàn)爭）規(guī)律的方式開發(fā)競爭（戰(zhàn)爭）；必須超越對手的先發(fā)優(yōu)勢,，并取得后發(fā)優(yōu)勢,；必須在以小搏大中壯大實力，最后平等競爭,。
在“紅旗到底能扛多久”的質疑聲中,，毛澤東相繼寫出了《星星之火，可以燎原》,、《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》,、《論持久戰(zhàn)》、《帝國主義是真老虎嗎》等一系列著作,，建立了中國革命的軍事思想體系,，中國革命找到了方向感。
我們堅定地相信,，沒有毛澤東軍事思想,，就不可能有中國革命的成功。
我們同樣堅定地相信,，本土企業(yè)的成功特別需要中國式營銷,。
我們不反對研究營銷的一般規(guī)律，但反對只研究營銷的一般規(guī)律,。
我們不反對以跨國公司為標桿,，但反對以跨國公司為唯一標桿。
中國的營銷問題需要中國式的解決之道,，只有像毛澤東思想式的中國式營銷,，才能引領本土企業(yè)在與強大的跨國公司的競爭中成長壯大，并成為未來的跨國公司,。
只有中國式營銷能最終解決中國的營銷問題,，本土企業(yè)當然需要中國式營銷。

中國式營銷是否真的存在

中國式營銷不僅存在,，而且在世界上還有代表性,，是快速成長的追趕型國家的典型代表,。50年前的日本營銷，30年前的韓國營銷,，與中國式營銷有異曲同工之處,。
中國式營銷是新興市場國家營銷的典型代表，這些國家或地區(qū)還包括印度,、巴西,、俄羅斯、墨西哥,、土耳其,、印尼、伊朗,、菲律賓,、尼日利亞、埃及,、巴基斯坦,、孟加拉國、越南,、中國臺灣,。中國式營銷理論體系一旦形成，將會對新興市場國家營銷起到重要指導作用,，其作用不亞于西方營銷對跨國公司的影響,。
既然有中國式營銷，就有與之相對應的西方式營銷,。是的,，在中國廣泛傳播的就是源于西方背景的營銷體系，西方跨國公司就是其理論體系實踐的成功者,。
有人說西方式營銷致力于“讓一頭雄獅成為獅王”,，而中國式營銷則致力于“讓一頭幼獅成為雄獅”。事實大抵如此,。兩者遵循完全不同的營銷邏輯,。
西方營銷體系建立在歷史積累的先天優(yōu)勢的背景之下，即使西方剛創(chuàng)立的企業(yè),，他們與本土企業(yè)競爭仍然具有先天優(yōu)勢,，這種優(yōu)勢就是企業(yè)的國家背景和產(chǎn)業(yè)背景，以及建立在上述背景之下企業(yè)和消費者的心理優(yōu)越感,。
中國式營銷所面對的對手具有先天優(yōu)勢,，所面對的消費者對跨國品牌有心理上的仰視。競爭還沒開始,，距離就已經(jīng)拉開,。因此,，本土企業(yè)必須致力于建立后發(fā)優(yōu)勢，必須找到讓跨國公司先發(fā)優(yōu)勢失效的領域,。
當跨國公司開始追求“追求卓越”、“從優(yōu)秀到卓越”,、“基業(yè)長青”的目標時,，創(chuàng)立不久的本土企業(yè)還必須回答：生存還是死亡？這是個問題,！
在此情形下,，本土企業(yè)必須建立不同于西方的營銷邏輯，這就是中國式營銷的起源,。
任何實踐性的理論體系都源于社會背景,。以跨國公司為代表的西方營銷是建立在下列背景之下的：強大的國家品牌背書；數(shù)十年或上百年的歷史積累,；相對集中并且高度成熟的產(chǎn)業(yè)格局,；相對于其他國家天生的文化優(yōu)勢感；巨大的規(guī)模優(yōu)勢,；對產(chǎn)業(yè)鏈的強大統(tǒng)治能力,；對市場游戲規(guī)則的絕對掌控；消費者對跨國品牌的仰視等等,。
中國式營銷面臨的背景則是：白手起家,，幾乎沒有任何資源（國有企業(yè)例外）；很短的企業(yè)歷史淵源,；極小的起始規(guī)模,；高度分散的產(chǎn)業(yè)結構；被迫從事跨國公司不愿做的產(chǎn)業(yè)鏈的最低端等等,。
在加入WTO之前,，官員和專家普遍不看好本土企業(yè)，以為沒有國家保護的絕大多數(shù)中國幼稚產(chǎn)業(yè),，會在跨國公司的競爭中“集體死亡”,。然而，本土企業(yè)進步最快的時期恰恰是中國加入WTO之后,，是在與跨國公司同臺競技中發(fā)展起來的,。
這樣的結局出乎世界意料，我們應該反思：這些企業(yè)到底是靠什么成功的,？
我們認為中國式營銷居功至偉,。
建立什么樣的營銷體系，取決于成長的背景和看市場的視角,。站在跨國公司角度居高臨下看市場,，世界是平的,，《世界是平的》就代表其立場。站在新興市場國家仰視世界市場,，世界是新的,，安東尼·范·阿格塔米爾的著作《世界是新的》則代表了新興市場國家看待市場的視角。
西方營銷學給我們的感覺似乎只以微觀的企業(yè)為研究對象,，其實宏觀的國家背景和中觀的產(chǎn)業(yè)背景才是它生存的前提和基礎,。戴維·提斯（David Tse）杰拉德·格恩（Gerald Gorn）1994年的研究發(fā)現(xiàn)，發(fā)達國家的品牌（如LV）在不發(fā)達國家（如越南）生產(chǎn),，其品牌價值會降低,。而不發(fā)達國家的品牌（如海爾）在發(fā)達國家生產(chǎn)（如美國），品牌價值會提升,。這就能解釋曾經(jīng)困惑很多人的現(xiàn)象,，當全世界的家電企業(yè)都到中國建廠時，為什么海爾逆勢到美國建廠,。從經(jīng)濟角度或許很不劃算,，但從營銷角度則是合理的，因為貼上“Made in American”的標簽就意味著海爾品牌會升值,。
深刻而全面地理解營銷學,，就要還原營銷學的前提和背景：一個擁有相同資源的企業(yè)（如服裝企業(yè)），當它注冊在中國,、美國或意大利時,，他們馬上就有了不同的起始位置。
國家品牌和產(chǎn)業(yè)品牌,，被當做企業(yè)品牌的“理所當然”的前提和背景而隱身,，當本土企業(yè)缺乏這些背景和前提時，中國式營銷建立在什么基礎之上,？
日本和韓國崛起,，都是一個行業(yè)群體優(yōu)先崛起，創(chuàng)造“產(chǎn)業(yè)品牌”,，如日本家電,、日本汽車、韓國家電,、韓國IT,，正是以這些產(chǎn)業(yè)品牌為背景，才有了索尼,、松下,、三星、LG、豐田等企業(yè)品牌,。
實際上,，西方跨國公司最初的成長路徑也是如此，只不過歷史如此遙遠,，多數(shù)人已經(jīng)不再提及當初的歷史背景了,。中國需要復制的不是跨國公司的現(xiàn)在，而是他們崛起的原始路徑,。
中國式營銷遵循下列路徑：無數(shù)中小企業(yè)托起“產(chǎn)品品牌”（如中國服裝,、中國鞋、中國玩具,、中國家電都是世界著名的產(chǎn)業(yè)品牌）→眾多產(chǎn)業(yè)品牌托起國家品牌→產(chǎn)業(yè)品牌和國家品牌托起強大的企業(yè)品牌。
中國式營銷的成功有目共睹,。據(jù)韓國貿(mào)易協(xié)會國際貿(mào)易研究院研究,，中國世界占有率居首的產(chǎn)品種類多達1029種，比德國的866種,、美國的651種,、意大利的603種和日本的240種還多。中國的產(chǎn)業(yè)品牌已經(jīng)有了很大的知名度,。
另據(jù)韓國產(chǎn)業(yè)政策研究院研究計算,，中國的“國家品牌”2008年度世界排名第七，已經(jīng)有了足夠的國家品牌號召力,。
這些都是中國式營銷的成就,，也是以后與跨國公司同臺競爭的資本。

中國式營銷的市場環(huán)境

如果中國是小國,，或許探討中國式營銷的意義并不大,。但偏偏中國是個大國。
如果中國是個發(fā)達國家,，探討中國式營銷的意義或許也不大,，因為我們可以與西方的跨國公司在同一水平線上競爭。
如果中國是個發(fā)展均衡的國家（每個地區(qū)發(fā)展程度差異不大）,，或許探討中國式營銷的意義也不大,。
偏偏中國不僅是個大國，還是一個新興市場國家,，更是一個發(fā)展程度極不均衡的國家,。中國式營銷的一切現(xiàn)象都由此產(chǎn)生。
中國市場與西方發(fā)達國家差別之大由此可見,。中國市場結構之復雜,，可能在世界上也不多見。

特點之一：二元經(jīng)濟帶來的二元結構市場
中國城市商品經(jīng)濟社會和農(nóng)村半自給自足的經(jīng)濟社會，是兩個相對獨立的經(jīng)濟體系,；相對應的農(nóng)村市場和城市市場,，也是兩個近乎絕緣的市場。
中國廣闊的幅員,，農(nóng)民居住的分散,，半自給自足經(jīng)濟帶來的商品交易不活躍，信息傳播的困難,，導致零售終端弱小,，渠道分散而復雜，跨國公司現(xiàn)代化的營銷手段無用武之地,。這也是導致跨國公司“止步于縣城”的重要原因,。
毛澤東《星星之火，可以燎原》中談到中國革命為什么可以實現(xiàn)“區(qū)域武裝割據(jù)”時說：“相應于全世界只有中國有統(tǒng)治階級內(nèi)部長期混戰(zhàn)的一件怪事而產(chǎn)生出來的另一件怪事,，即紅軍和游擊隊的存在和發(fā)展,，以及伴隨著紅軍和游擊隊而來的，成長于四周白色政權中的小塊紅色區(qū)域的存在和發(fā)展（中國以外無此怪事）,。”
“28個布爾什維克”說“山溝里出不了馬克思主義”,，但中國革命的火種恰恰是在山溝里播種的。中國特殊的政治經(jīng)濟環(huán)境產(chǎn)生了“毛澤東思想”,，中國類似的營銷環(huán)境一定會產(chǎn)生中國式營銷,。
中國的二元市場結構特別適合本土企業(yè)在競爭并不激烈的農(nóng)村市場創(chuàng)業(yè)成功，很多本土企業(yè)就是在低線市場聚焦資源后轉戰(zhàn)一線市場與跨國公司同臺競爭的,。還有更多的在一線市場根本無法生存的中小企業(yè)在低線市場活得很滋潤,，低線市場確實成了本土企業(yè)的“避風港”。
低線市場也許會誕生中國未來的沃爾瑪,。沃爾瑪就是誕生于美國的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn),，如今已是世界500強，但沃爾瑪在中國的門店卻普遍開在一,、二線城市,。
我們目前還沒有發(fā)現(xiàn)在二元結構市場中同時做好兩個不同市場的跨國公司，迷宮一樣的低線市場完全擾亂了跨國公司的營銷邏輯,�,？鐕揪褪呛唵蔚卣J為低線市場不過是更低端的一線市場而已，哪里知道低線市場與一線市場遵循完全不同的營銷邏輯,。
倒是不少在低線市場起步的本土企業(yè)目前在一線市場做得風生水起,，在低線市場獲得的利潤完全可以用來支持一線市場更加激烈的競爭。

特點之二：呈階梯狀的區(qū)域市場不平衡
中國既有與發(fā)達國家接軌的國際大都市,，如上海,、北京、深圳，也有仍然處于原始狀態(tài)的山區(qū),。既有發(fā)達的大賣場,，也有鄉(xiāng)村趕集趕會式的銷售模式。區(qū)域經(jīng)濟的不平衡導致中國的營銷觀點通常是“混合營銷觀”,。在中心城市可能是“社會市場營銷觀”,，在山區(qū)可能還是“產(chǎn)品觀念”或“推銷觀”。
區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡也給本土企業(yè)提供了巨大的戰(zhàn)略回旋空間,，因為企業(yè)的成長畢竟需要時間,，難以在短期內(nèi)與跨國公司同臺競爭時，就需要更長的時間,、更多的空間積累資本,。區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡恰恰給本土企業(yè)提供了“以空間換時間”的機會。在一個地區(qū)已經(jīng)落后的模式在另一個地區(qū)可能仍然先進,。在中心城市可能無力抗衡跨國公司,，到邊緣地區(qū)可能快速崛起。

特點之三：跨度巨大的產(chǎn)業(yè)發(fā)展不平衡
在新經(jīng)濟領域,，如網(wǎng)絡，本土企業(yè)與世界頂級企業(yè)同步發(fā)展,。如阿里巴巴,、搜狐、騰訊等在跨國公司的巨大陰影之下能夠在中國市場抗衡跨國公司并取得優(yōu)勢地位,。
在家電領域,，雖然本土企業(yè)仍然處于產(chǎn)業(yè)鏈的中下游，但至少已經(jīng)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集中,，企業(yè)規(guī)模居世界領先地位,，甚至像格蘭仕已經(jīng)取得了微波爐行業(yè)的絕對領先地位。
即使在曾經(jīng)“水淹七軍”的飲料行業(yè),，本土企業(yè)靠本土化的營銷元素,，已經(jīng)或正在改變初期幾乎全軍覆沒的現(xiàn)象。
但是,，在有些行業(yè),，如涉農(nóng)行業(yè)（農(nóng)藥、化肥,、飼料等）,，行業(yè)營銷還只是處于起步階段。中國農(nóng)藥行業(yè)2700家企業(yè),，總量相加也只相當于世界排名第七位企業(yè)的銷量,。
產(chǎn)業(yè)發(fā)展不均衡也是本土企業(yè)的戰(zhàn)略回旋空間，越是發(fā)展滯后的行業(yè)，跨國公司那套營銷模式的發(fā)揮空間就會受到更多制約,。當然,，這并不是說落后有理，而是說落后可用,。

特點之四：板塊化的多元消費文化
幅員廣闊,、地域差距、文化悠久,、民族差異帶來中國多元的消費文化,。中國每個省與省之間的消費文化差異或許比歐洲國與國之間的消費文化差距還要大。
歐美也是多元消費文化社會,，但歐美的多元消費文化處于雜居狀態(tài),。中國的多元消費文化呈現(xiàn)板塊狀態(tài)。比如,，廣東的飲食文化與相鄰的湖南簡直是完全不同的兩種飲食文化體系,。
正因為消費文化呈現(xiàn)板塊狀，中國的“大區(qū)”銷售結構在國外就顯得比較另類,。“大區(qū)”不僅是地域上的概念,，更是消費文化的概念。當很多本土企業(yè)以“大區(qū)”為單元設計產(chǎn)品時,，多數(shù)跨國公司還在以“中國”為單元設計產(chǎn)品,。
多元消費文化給跨國公司理解中國市場造成了困難，因為有些消費文化是難以由嚴格的市場調(diào)研清楚表達的,。中國人認為很正常的消費現(xiàn)象,，或許讓西方人覺得匪夷所思。

中國式營銷的理論源泉

中國式營銷包括“田忌賽馬”式的智慧,。田忌能夠在每項競爭要素（上馬,、中馬、下馬）都處于絕對弱勢的情況下取得勝利,，就在于他使競爭要素發(fā)生了錯位,，用下馬對付上馬，用上馬對付中馬,，用中馬對付下馬,。這樣的競爭就是最初的“不對稱競爭”。
柳傳志曾表述聯(lián)想的戰(zhàn)略是：做外國大公司所不能或不愿做的事,；做一般小公司或短期行為的公司做不了的事,。柳傳志這句話解讀了很多本土企業(yè)的營銷邏輯，即在弱勢情況下尋找競爭優(yōu)勢,。

不對稱營銷
多數(shù)本土企業(yè)創(chuàng)立之初,，跨國公司就已經(jīng)是龐然大物,。然而，世界經(jīng)濟開放的現(xiàn)實又要求初生的本土企業(yè)必須與跨國公司同臺競爭,。本土企業(yè)總不能這樣說：我只與西方國家的中小企業(yè)競爭,。即使是西方的中小企業(yè)也往往實力雄厚，很多是隱形冠軍,。
這就是本土企業(yè)必須面對的現(xiàn)實：被迫與強大的跨國公司同臺競爭,。
這樣的競爭一開始就不被人看好，就像一個剛出生的小孩怎么是成人的對手,？
然而,，跨國公司也是從小長大的。美國,、日本,、韓國的跨國公司崛起之初，同樣面臨著歐洲跨國公司的競爭,。他們也是在夾縫中長大的,。
這就意味著世界上存在著一種邏輯，弱小的一方能夠擊敗強大的對手,。否則,，就無法解釋新的跨國公司崛起的事實，也無法解釋本土企業(yè)成長的現(xiàn)實,。
在戰(zhàn)爭史上,，以小擊大、以弱勝強的現(xiàn)象并不少見,，但“一對一”的戰(zhàn)爭中弱者的成功經(jīng)常是建立在強者犯錯誤的前提之下。在營銷領域,，“一對多”的競爭現(xiàn)實使弱小的一方不能奢望所有的跨國公司都犯錯誤,。
什么樣的理論有這樣神奇的力量，能夠賜予小企業(yè)戰(zhàn)勝強大對手的武器,？這種理論就是“不對稱競爭”理論,，也有人稱之為超限戰(zhàn)。
史玉柱是中國利用不對稱競爭的高手,。在巨人集團倒閉之后的幾年中,，史玉柱說自己只做了一件事：研究毛澤東。他購買了所有關于毛澤東的書,，把自己關起來反復研讀,。史玉柱以腦白金為載體再次崛起時，找朋友借了50萬元,，其中15萬元拿去做OEM,，15萬元用于作備用金,，真正可操控的資金只有20萬元。20萬元如何啟動一個企業(yè),？他把所有的人和錢全部投入一個縣級市場——江蘇江陰,，集中所有資源進行“飽和轟炸”，迅速打開了江陰市場,。然后,，史玉柱把江陰市場獲得的資源用于第二個市場南通，如此循環(huán),，在兩年時間內(nèi)迅速打開全國市場,，年銷售額達到20多億元。
史玉柱的做法,，就是弱小的企業(yè)集中所有資源,，形成對強手的“資源不對稱”，通過不對稱迅速取得局部成功,，然后通過局部成功獲得的資源在其他市場制造新的不對稱,。
中國很多企業(yè)制定營銷策略，都以縣為基本營銷單元,，這是跨國公司無法想象的,。即使規(guī)模很小的企業(yè)，只要把資源集中到某個縣級市場,，都能夠創(chuàng)造對強大對手的不對稱,。

毛澤東軍事思想與不對稱思維
為什么那么多的優(yōu)秀企業(yè)家出身于軍人？如華為的任正非,、雙匯的萬隆,、萬科的王石、華遠的任志強,、慧聰?shù)墓采�,。為什么那么多的企業(yè)家對《毛澤東選集》愛不釋手？如史玉柱,。實事上,，很多本土企業(yè)家的成功都受益于毛澤東軍事思想。
民主革命時期,，國民黨是個實力雄厚的“大企業(yè)”,，共產(chǎn)黨是個剛剛創(chuàng)立的“小企業(yè)”。蔣介石是“名牌”,，毛澤東是“非名牌”,。然而，實力不對等的共產(chǎn)黨打敗了國民黨,，奪取了全國勝利,，毛澤東的軍事思想無疑起著重要作用,。
毛澤東軍事思想的重要特點，就是通過不對稱的戰(zhàn)略戰(zhàn)術“消滅”對手的軍事優(yōu)勢,，并創(chuàng)造局部的軍事優(yōu)勢,。
在毛澤東建立井岡山根據(jù)地之前，共產(chǎn)黨人曾希望通過馬克思列寧主義的普遍原理取得革命勝利,。然而,，中國不是歐洲，也不是蘇聯(lián),。因此,，南昌起義失敗了，廣州起義失敗了,，秋收起義失敗了,。這些軍事行動都是“硬對硬”的、“對稱”的軍事行動,，無疑,，優(yōu)勢在國民黨軍隊一方。直到毛澤東建立了井岡山根據(jù)地,，以不對稱的軍事行動對抗國民黨軍隊,，才找到戰(zhàn)勝強大對手的方法。
下面我們看看毛澤東可以稱作經(jīng)典的“語錄”中包含著什么樣的競爭思維,。
“分兵以發(fā)動群眾,，集中以應對敵人”，“紅軍以集中為原則,，赤衛(wèi)軍以分散為原則”,，“打開以爭取群眾，收攏以應對敵人”——兵力的“集中”,、“收攏”是為了在全局弱勢情況下創(chuàng)造局部優(yōu)勢,，這是一種不對稱。同時,，利用少數(shù)兵力發(fā)動更大范圍的群眾,，擴大影響,，也是創(chuàng)造了另外一種不對稱,。在毛澤東的軍事思想體系里，不對稱既是一種戰(zhàn)術,，也是一種戰(zhàn)略,。
“戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗的速決戰(zhàn),，這是一個問題的兩方面,，這是國內(nèi)戰(zhàn)爭的兩個同時并重的原則,。” ——戰(zhàn)略上的持久戰(zhàn)是為了在更長的時間內(nèi)積累力量，戰(zhàn)術上的速決戰(zhàn)是為了保存實力,。
“我們的戰(zhàn)略上是‘以一當十’,，我們的戰(zhàn)術是‘以十當一’，這是我們制勝敵人的根本法則之一”,，“在戰(zhàn)略上要藐視敵人,，在戰(zhàn)術上要重視敵人” ——“以一當十”是不對稱，“以十當一”更是不對稱,。
“打得贏就打,，打不贏就走”，“你打你的,，我打我的”,，“敵進我退，敵駐我擾,，敵疲我打,，敵退我追”——不與對手硬碰硬，以錯位的方式與對手競爭,，是不對稱競爭,。
“星星之火，可以燎原”——“星火”可以“燎原”,，這也是一種不對稱,。
“建立根據(jù)地”，“農(nóng)村包圍城市”,，“固定區(qū)域的割據(jù),，用波浪式的推進政策”——這是在全局于己不利的形勢下，在局部建立對自己有利的不對稱,。
在游擊戰(zhàn),、運動戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)三種戰(zhàn)爭形式中,，毛澤東把游擊戰(zhàn)和運動戰(zhàn)發(fā)揮至極致,，世界上也只有毛澤東把游擊戰(zhàn)提升到戰(zhàn)略的高度對待。游擊戰(zhàn)和運動戰(zhàn)恰恰是最能夠運用較小的兵力創(chuàng)造不對稱格局的戰(zhàn)爭形式,。

中國式營銷的本質是什么

企業(yè)最重要的生存法則是達爾文發(fā)明的,，即“適者生存”，而不是“強者生存”或“大者生存”,。本土企業(yè)恰恰在此方面具有集體優(yōu)勢,。這就是中國式營銷最重要的本質。在國內(nèi)市場如此,，在國際市場也是如此,。
適者生存的另一種表現(xiàn)形式就是有“自知之明”,，即知道什么是跨國公司的領地，什么是屬于自己的領地,。作為缺乏母獅保護的幼獅,，要在別人的領域生存，這種智慧可能是最高級的智慧,。
在國內(nèi)市場,，中國式營銷的本質表現(xiàn)為四方面：對市場的獨特認知和適應能力；中國營銷元素的運用,；高效的營銷戰(zhàn)術,；高效的中小企業(yè)組織能力。

對市場的認知與適應能力
營銷的最高法則就是達爾文主義,，營銷的本質是滿足于消費者的需求,。“到什么山上唱什么歌”就是典型的達爾文主義�,；蛟S跨國公司在他們本土的文化背景中是靠這些成功的,。但是，當跨國公司多少有些帶著“高傲”的心態(tài)開拓中國市場時,，“教育消費者”,、“引導消費者”、“創(chuàng)造消費者”似乎就顯得特別崇高,。這多少讓人感覺有“削足適履”之嫌,。
或許，在市場已經(jīng)高度成熟的發(fā)達國家,，要創(chuàng)造增長空間真的應該如此,。但中國卻是“高度饑餓”的市場，跨國公司卻經(jīng)常“放棄容易的現(xiàn)實需求,，創(chuàng)造艱難的未來需求”,。當然，以跨國公司的資源能力,、先天的品牌優(yōu)越感,，他們確實能夠讓消費者削足適履，能夠做成本土企業(yè)根本還不敢想的事情,。
如果跨國企業(yè)不犯錯誤,，怎么會有本土企業(yè)的機會？為什么跨國公司會集體犯錯呢,？要么是源于他們進入中國市場的“高傲”,，要么是對中國市場“沒有感覺”,。
市場感覺是不能被市場調(diào)研替代的,。即使是美國的跨國公司,，也傾向于優(yōu)先啟動澳大利亞、新西蘭,、英國,、印度這樣有相同語言背景的市場，因為他們在相同語言和文化背景之下對市場“有感覺”,。語言差異和文化背景經(jīng)常導致跨國公司“犯小兒科的錯誤”,。在上海舉行的一次關于“低線市場”的研討會上，中國本土專家們驚訝于跨國公司“成人犯小孩子的錯誤”,、“像戴著博士帽的小學生”,。一些跨國公司花巨大代價調(diào)研的結論，在一些本土企業(yè)眼中簡直就是基本常識,。
GE前CEO韋爾奇曾說：“我20年來一直往那兒跑,，而我每次到那兒，都會笑話自己上次來時知道得那么少,。中國這么大,，這么復雜。我搞不懂,。真的搞不懂,。這也許是我要退休的原因。該由別人把它搞懂,。”
韋爾奇說的是實話,，他只不過有足夠的勇氣把它說出來而已。
中國人和猶太人可能是在沒有強大國家背景之下,，在世界上適應能力和生存能力最強大的民族,。這是兩個最容易適應又最不容易被同化的民族。有些民族的適應就是放棄自我民族特性而被同化,。猶太人和華人既有對民族特征極大的堅守,，又有頑強的適應能力。

高效的營銷戰(zhàn)術
相比于跨國公司立足于長遠,，巨大,、轟動的營銷行動，本土企業(yè)的營銷在戰(zhàn)術上表現(xiàn)得更為高效,，即營銷的投入產(chǎn)出比高于跨國公司,。
跨國公司的營銷思維有一條暗線思維：寧可失去機會，不能抓錯機會,。因為如此,，跨國公司的每次營銷行動，都要經(jīng)歷長期、嚴密的調(diào)研和反復論證,，最后路演,。當然，跨國公司一旦抓住機會,，就能夠取得巨大成功,。
然而，本土企業(yè)也經(jīng)常驚嘆于跨國公司對市場的反應怎么這么遲鈍,，一目了然的機會還要耗費巨大的投入和時間去論證,？所以，過于流程化的跨國公司無疑喪失了太多的機會,。否則,，怎么可能有本土企業(yè)的生存空間？可以說,，本土企業(yè)的生存空間是跨國公司犯錯誤的結果,。
本土企業(yè)共同的營銷思維是：寧可抓錯機會，不可失去機會,。因為缺乏足夠的資源,，本土企業(yè)特別在乎高效地抓住機會。中央政府剛宣布建設“京九鐵路”的規(guī)劃,，康佳就立即策劃了沿京九線的“百縣千鄉(xiāng)工程”,，并宣稱“這樣的機會是不需要論證的”。2008年的經(jīng)濟危機期間,，中央政府剛召開十七屆三中全會,，眾多本土企業(yè)就立即聞風而動，迅速布局,。而同期幾乎很少見到跨國公司的動作,。
當然，本土企業(yè)過度關注于戰(zhàn)術經(jīng)常招致批評,，說這是典型的“以戰(zhàn)術指導戰(zhàn)略”,。初期，本土企業(yè)也不自信,，因為很多人一直沉迷于“戰(zhàn)略指導戰(zhàn)術”邏輯思維中,。后來，定位論專家特勞特的一本很另類思維的書《營銷革命》給本土企業(yè)一定的自信,。
《營銷革命》的基本觀點是“成功的戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略”,、“戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術的一致化”，特勞特要求“一定要有一名副總裁級以上的管理者深入市場發(fā)現(xiàn)成功的戰(zhàn)術,，并提升成戰(zhàn)略”,。因此可以將特勞特的觀點總結為：“在戰(zhàn)略的認識階段,，戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略；在戰(zhàn)略的實踐階段,，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術,。”
本土企業(yè)高效戰(zhàn)術的另一種表現(xiàn)形式，是營銷動作上的“先射擊,，再瞄準，再射擊”,。相比于跨國公司的“先瞄準,，再射擊”，“在射擊過程中瞄準”,，“在做事過程中找辦法”,，“在戰(zhàn)術行動中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略”，這些高效的營銷戰(zhàn)術行動,，是本土企業(yè)因為資源有限的無奈之舉,，卻成為最有效的武器。
營銷專家路長全有個比喻很恰當：跨國公司是駱駝,，可以不吃不喝很多天,；本土企業(yè)是兔子，一會兒不吃不喝就要餓死,。因此,，兔子是邊跑邊吃，邊吃邊跑,。
當本土企業(yè)想推行某項策略時,，會選擇局部市場試點，通過試點完善策略,，然后全面推廣,。無論這種策略被稱為“試錯”還是“試對”，都可能比跨國公司更為高效,。
本土企業(yè)高效營銷的另一方面是“細化的基本營銷單元”,。目前，很多本土企業(yè)以“縣級市場”為基本營銷單元,，有別于跨國公司以全國或省為基本營銷單元,。本土企業(yè)通常“以省為基本策略單元，以縣為基本實施單元”,，這樣的營銷模式更適合中國幅員廣闊,、地區(qū)差異巨大、區(qū)域發(fā)展不平衡的環(huán)境,。同時,，也使得本土企業(yè)的營銷顯得更為高效。

中國營銷元素
消費一定打上文化的烙印。中國數(shù)千年的傳統(tǒng)文化,，同化了無數(shù)的外來民族,，足以顯示中國傳統(tǒng)文化的力量。
改革開放之初,，一些跨國公司的產(chǎn)品挾強勢外來文化影響了中國人的消費習慣,，但這種消費多少帶著泡沫的成分。目前,，消費文化有回歸本土的強烈趨勢,。
中國曾經(jīng)出現(xiàn)過“水淹七軍”的現(xiàn)象，但可口可樂最近在中國飲料行業(yè)的市場份額不斷下降卻是不爭的事實,。本土化的“王老吉”,、“茶飲”顯然有更深厚的文化根基。
中國營銷元素是本土企業(yè)獨特的資產(chǎn),，也是跨國公司最難以染指的營銷元素,。據(jù)近期對消費者的調(diào)查表明，隨著中國國力的增強,，中國消費者對中國元素的信心也在增強,。

中國式營銷憑什么與跨國公司競爭

打仗需要武器，但沒有武器并不是不能打仗,。營銷需要實力,，但沒有實力照樣可以營銷。
如果戰(zhàn)爭打的就是武器,，那么紅軍干脆“舉手”算了,；如果戰(zhàn)爭打的就是實力，那么抗日戰(zhàn)爭干脆別打了,。
在營銷領域,，智慧比實力更重要。否則,，就不會有小企業(yè)不斷崛起和大企業(yè)不斷垮臺的事實,。
與強大跨國公司的營銷競爭，本土企業(yè)不能僅僅在4P,、4C,、4R這些要素上下工夫，而要在正確的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上下工夫,。
當多數(shù)本土企業(yè)為實力所困時,，我們看看跨國公司在中國是如何為“名分”所困的�,？鐕局员恢袊M者仰視,，是他們“移駕”中國時帶來的“神話”：名牌,、世界500強、奢侈,、高貴等,。一個企業(yè)一旦獲得了這樣的“名分”，就會身不由己,。
跨國公司不敢輕易打價格戰(zhàn),，否則，就會自降身價,。所以,，對本土企業(yè)的價格戰(zhàn)，跨國公司只能旁觀,。
跨國公司不敢輕易涉足低價產(chǎn)品,，否則,，就會自毀形象,。所以，低端市場成了本土企業(yè)專屬領地,。
跨國公司不敢輕易做低線市場,，否則，就有與他們認為“不入流”,、“看不起”的本土企業(yè)有“同流”之嫌,。
正因為跨國公司為“名分”所限，他們能夠運用的營銷要素極為有限,，他們也被局限在龐大的中國市場的某個狹小空間里,。短期內(nèi)，那是他們生存的專屬空間,。但未來未必是,。
毛澤東軍事思想的重要特點就是把普通軍隊根本不重視的游擊戰(zhàn)和運動戰(zhàn)發(fā)揮到了極致。沒有人像毛澤東一樣把游擊戰(zhàn)和運動戰(zhàn)提到戰(zhàn)略高度對待,，偏偏毛澤東就寫了《抗日游擊戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》,。正是抗日游擊戰(zhàn)使四萬人的八路軍和新四軍壯大成百萬大軍。
這樣講并不意味著本土企業(yè)在市場打游擊戰(zhàn),，而是說如何應用強大的跨國公司固有的弱點發(fā)展壯大,，并進而取得與跨國公司同臺競爭的實力。
本土企業(yè)與跨國公司的競爭,，我們認為應該大致分為三個階段,。
第一階段是“不競爭”——你做你的市場，我做我的市場,�,？鐕居捎�“名分”所限,，實質上放棄了大部分市場。本土企業(yè)在跨國公司不做的領域積累實力,，賺取第一桶金,。非常可樂在做可口可樂不會做,、不愿意做的低線市場,；國內(nèi)化妝品行業(yè)在做頂級化妝品企業(yè)不屑于做的低線市場。這些企業(yè)與跨國公司有競爭關系嗎,？基本上是兩條不相交的直線,。
第二階段是“弱競爭”——做跨國公司的“雞肋”市場。有些市場跨國公司可以做,，但做起來不具優(yōu)勢,，如奶飲料市場；或者在同質市場調(diào)用跨國公司不敢調(diào)用的競爭要素,，如價格戰(zhàn),。跨國公司如果參與價格戰(zhàn),，就有失身份,；如果跨國公司不參與價格戰(zhàn)，本土企業(yè)就得逞了,。
第三階段是“強競爭”——爭奪跨國公司的市場,。部分本土企業(yè)已經(jīng)積累了在一線市場與跨國公司對決的實力，更有部分本土企業(yè)已經(jīng)獲得了一定的“名分”（如海爾,、聯(lián)想）,，他們不僅可以與跨國公司在一線市場競爭，甚至還可以在國際市場競爭,。
最終的決戰(zhàn)源于實力,，就如同解放軍與“國軍”的三大戰(zhàn)役一樣。但實力的積累源于弱勢者成長的戰(zhàn)略戰(zhàn)術,。

中國式營銷能否走向世界

哈杉的啟示
溫州一家名叫“哈杉”的鞋企,，在中國起步較晚，喪失了發(fā)展的最佳時機,。哈杉卻在尼日利亞建立了一家鞋廠,，成為尼日利亞最知名的鞋業(yè)品牌，老板多次受到尼日利亞總統(tǒng)的接見,。
更厲害的是,，哈杉在“世界鞋都”意大利收購了一家知名品牌Wilson（威爾遜）90%的股權，一舉躋身意大利鞋業(yè)主流品牌,。威爾遜公司具有50多年的歷史,，專門加工Wilson（威爾遜）,、POLO（保羅）、Versace（維薩奇）,、Brussardi（奇薩帝）及Donnakaran（多娜卡倫）等世界著名品牌的男鞋,。
意大利立法不準中國企業(yè)收購，但哈杉在美國注冊一家公司,，以美國公司的名義收購,。哈杉收購Wilson（威爾遜）的當日，中國青島也有兩家企業(yè)以美國分公司的名義收購意大利品牌,。哈杉收購意大利品牌后,，到美國和中國建立專賣店，銷售高端產(chǎn)品,。
哈杉已經(jīng)是一個世界性的企業(yè),，他整合了世界性資源：歐洲的品牌，美國的市場,，中國的制造能力和非洲的投資,。
也許比起聯(lián)想收購IBM PC，哈杉的案例太不具備新聞價值,，但它卻具備極強的象征意義和示范價值,。實際上,，近幾年中國中小企業(yè)跨出國門收購歐洲品牌的現(xiàn)象屢見不鮮,，以致引起歐洲國家的警惕，正在給本土企業(yè)的收購抬高門檻,。
哈杉給我們的啟示是,，只要本土企業(yè)真的走出國門，就能夠很快找到機會,，并且成功地運用跨國公司的市場體系,。

從貿(mào)易到營銷
盡管中國已經(jīng)躍居出口第一大國，外貿(mào)依存度高達65%左右,。但中國出口的只是產(chǎn)品,，并沒有“出口營銷”。也就是說,，中國只是產(chǎn)品生產(chǎn)方,，營銷是由外方完成的。這是貿(mào)易,，并非營銷,。這與跨國公司在中國建立營銷體系全然不同。
中國的出口占GDP的比重已經(jīng)太高,，繼續(xù)通過貿(mào)易擴大出口額已經(jīng)受限,，必將帶動人民幣過快升值,。因此，現(xiàn)在是本土企業(yè)走出國門做市場,，親自把中國產(chǎn)品賣給國外消費者的時候了,。
盡管中國的國家品牌已經(jīng)躍居世界第七，居世界第一的產(chǎn)業(yè)也居世界之首,。但發(fā)達國家的消費者接受一個來自中國的品牌,，特別是高端品牌，仍然有心理障礙,，這種心理障礙是中國數(shù)百年來的落后挨打形成的,。因此，收購國際二線品牌或者不受關注的一線品牌,，是本土企業(yè)進入國際市場的最快速有效的辦法,。實際上，由于本土企業(yè)在低端市場的步步緊逼,，很多國際知名品牌已經(jīng)陷入困境,，現(xiàn)在正是開展國際品牌收購的最佳時機之一。

創(chuàng)造性模仿
中國式營銷受詬病的一點是：“這些招數(shù)在中國還行,，拿到國外能行嗎,？”答案肯定是不行。
正確的思維邏輯應該是：本土企業(yè)面對那么強大的標桿都沒有盲目模仿,，他們走向國際市場時會照搬他們在國內(nèi)的成功模式嗎,？
如果認為本土企業(yè)會把國內(nèi)那套拿到國外，就太低估本土企業(yè)的成功了,。因為本土企業(yè)成功的本質是強大的適應能力,，走到哪里就在哪里扎根。
如果本土企業(yè)做得不夠好,，那是因為他直接面對的對手還不足夠強大,。WTO之后，跨國公司大量進入中國,，直接促成了中國營銷的快速進步,，由以前的相當不自信變成相當自信。本土企業(yè)現(xiàn)在不自信的是走出國門,。

中國式營銷的障礙

中國式營銷的主要障礙,，一是營銷界的“本本主義”；二是營銷界的“經(jīng)驗主義”,。兩者同樣有害,。
毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中特別說道：“讀書是學習，使用也是學習,，而且是更重要的學習,。從戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭——這是我們的主要方法,。沒有進學校機會的人，仍然可以學習戰(zhàn)爭,，就是從戰(zhàn)爭中學習,。”
毛澤東上述這段話，好像就是說給營銷界人士聽的,。因為營銷界同樣面臨著相同的問題,。
強大的跨國公司，弱小的本土企業(yè),，這是中國式營銷不得不面臨的基本現(xiàn)實,。我們不能“拒對手與國門之外”——中國的改革開放政策不可逆轉，我們不能關起門來“自娛自樂”,。相反,，本土企業(yè)還要走出國門，到國外市場營銷,。當前,，我們不能被巨大的貿(mào)易順差所迷惑，那不過是貿(mào)易出口模式,，還不是營銷出口模式,。
面對強大對手跨國公司，最容易喪失自信,，以為跨國公司就是我們的標桿,，動輒跨國公司如何。這是營銷界的新“本本主義”,。實際上,，我們既要認識到跨國公司營銷能力的強大,，營銷水平的高深,，也要發(fā)現(xiàn)跨國公司在中國整體上并不成功。
以跨國公司與本土企業(yè)的實力對比,，他們在中國取得的市場地位應該遠遠超過現(xiàn)狀,。有人調(diào)查表明，多數(shù)跨國公司在中國是失敗的,。即便他們曾經(jīng)定下“十年內(nèi)不賺錢”的遠大目標,，也改變不了多數(shù)跨國公司未達成進入中國市場目標的現(xiàn)實。那些在中國相對比較成功的企業(yè),，如可口可樂,、寶潔，他們的營銷已經(jīng)變得相當中國化,。他們在品牌運作,、產(chǎn)品研發(fā)等領域是高度跨國化的,，但在市場一線操作則高度中國化。很多操作手段就是向本土企業(yè)學習的結果,。
20世紀初中國革命面臨的現(xiàn)實是，中國革命既不能拿克勞什維茨《戰(zhàn)爭論》和軍事院校的軍事條令作為革命戰(zhàn)爭的方法,，也不能直接學習紅軍的做法,。但是，這股力量一直存在,。因此,，毛澤東專門寫了《反對本本主義》、《矛盾論》,、《實踐論》,。當年，從蘇聯(lián)留學回來的“28個布爾什維克”不是也認為“山溝里出不了馬克思主義”嗎,？所以,，毛澤東認為，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權,，沒做正確的調(diào)查同樣沒有發(fā)言權,。
目前對中國式營銷持否定態(tài)度的主要是兩類人：一類是學院派的理論專家，拿著理論的框架對比中國營銷現(xiàn)實,，不是拿現(xiàn)實修正理論,，而是拿理論否定現(xiàn)實；二是有西方工作背景和跨國公司背景的營銷經(jīng)理,，認為中國式營銷“沒有出路”,。一名有跨國公司背景的經(jīng)理人甚至說“跨國公司沒有什么需要向本土企業(yè)學習的”。
本土企業(yè)快速成長的現(xiàn)實無疑讓那些否定中國營銷的人正在逐步喪失市場,。然而,，我們還應該警惕另一種傾向，即過于樂觀地看待中國營銷的短期成功,，或者把中國營銷庸俗化,，以為打了一次勝仗就找到了戰(zhàn)爭的規(guī)律。這就是毛澤東曾經(jīng)批判過的“經(jīng)驗主義”,。
經(jīng)驗主義思潮在中國營銷界廣泛存在,，特別是在土生土長的中國經(jīng)理階層和白手起家的老板階層。他們的錯誤是把偶然成功的經(jīng)驗絕對化,。這也直接導致很多本土企業(yè)曇花一現(xiàn),。
中國營銷最缺乏的是立足于中國營銷環(huán)境和營銷實踐的理論體系。在毛澤東的軍事思想體系中，我們發(fā)現(xiàn)了這樣一條線索：《湖南農(nóng)民運動考察報告》→《星星之火,，可以燎原》→《反對本本主義》→《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》→《矛盾論》,、《實踐論》→《論持久戰(zhàn)》。
《湖南農(nóng)民運動考察報告》完成了對中國革命現(xiàn)實的分析,，那是經(jīng)過一個多月的長期蹲點考察的結論,。
《星星之火，可以燎原》把中國革命的戰(zhàn)術實踐提升到戰(zhàn)略的高度,，是源泉于實踐的戰(zhàn)略,。“星火”是戰(zhàn)術，“燎原”是戰(zhàn)略,。
《反對本本主義》否定了經(jīng)驗主義,，確認只有來自中國的實踐才是正確的。
《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》則形成了系統(tǒng)的中國革命的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術,，表明毛澤東軍事思想體系基本形成,。
《矛盾論》和《實踐論》是對“教條主義”和“經(jīng)驗主義”的系統(tǒng)批判。
《論持久戰(zhàn)》與《中國革命的戰(zhàn)略問題》一脈相承,，只不過對象從國內(nèi)的敵人變?yōu)閲H的敵人——日本,。
中國已經(jīng)經(jīng)歷了30年的市場經(jīng)濟建設，中國已經(jīng)崛起了一大批具有世界影響力的企業(yè),。但是,，本土企業(yè)仍然生存在跨國公司營銷理論體系的陰影之下，中國的營銷現(xiàn)實仍然在不斷被“妖魔化”,，沒有從系統(tǒng)研究本土企業(yè)成功背后的理論體系,。
中國營銷需要科特勒《營銷管理》這類教科書，也需要學習跨國標桿,，但更需要建立中國式營銷理論體系,。

中國式營銷的韜略

智慧是知識的巧妙運用，韜略則是最高級的智慧,。
胸懷遠大的弱勢企業(yè)不僅需要戰(zhàn)略,，更需要韜略。
20世紀80年代末,，鄧小平在國際形勢很不利的情況下提出了“冷靜觀察,，穩(wěn)住陣腳，沉著應對,，韜光養(yǎng)晦”的對外“十六字方針”，后來又加了兩句“決不當頭,，有所作為”,，還提出要“夾起尾巴做人”。這是鄧小平的韜略。正是這種韜略確保了中國在不利的國際環(huán)境下快速發(fā)展,。即使在中國已經(jīng)崛起的現(xiàn)實面前,，中國政府還是提出“和平崛起”，這也是韜略,。
《世界是平的》的作者指出,，新興市場國家企業(yè)的策略應該是：“匿名而隱身”地成為世界最大企業(yè)。這就是韜略,。作者甚至批評海爾過早地顯露了與其實力不對稱的鋒芒,。相對比的案例是，索尼公司購買美國人的精神象征——好萊塢的哥倫比亞電影公司,，三菱公司購買美國人的心臟——洛克菲勒中心大廈,，日本人集體購買夏威的土地。最終迎來了“廣場協(xié)議”,，把日本帶進了“失去的10年”,。這就是典型的缺乏韜略的弱智。
在《中國革命的戰(zhàn)略問題》中,，毛澤東提出：“戰(zhàn)略的持久戰(zhàn),，戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗的速決戰(zhàn)，這是一個問題的兩方面,，這是國內(nèi)戰(zhàn)爭的兩個同時并重的原則,。”這就是充滿智慧的韜略。
中國營銷面臨著相同的問題,。過早地顯露鋒芒,，過早地讓跨國公司把本土企業(yè)當做主要對手，過早地與跨國公司“一對一”競爭,，這都是缺乏韜略的表現(xiàn),。因此，中國營銷需要“匿名而隱身”式的韜略,，不需要“憤青”式的沖動,。中國企業(yè)沒有進入世界品牌100強的，未嘗不是一件好事,。等到本土企業(yè)集體崛起了,，大批本土企業(yè)進入“世界品牌100強”時，或許我們已經(jīng)不在乎100強的“名分”了,。
冷靜點說,，本土企業(yè)目前還沒有進入世界品牌100強的本錢，甚至世界還沒有做好中國進入世界品牌100強的心理準備,。在實力不足的情況下,，為什么要去“捋老虎的胡須”,？
本土企業(yè)的韜略應該是“守好自己的領地，逐步滲透到別人的領地”,。在不驚動強大對手的情況下逐步擴大實力,。此時，實力的擴張比“名分”更重要,，隱性實力比“虛名”更有用,。

中國式營銷的路徑

有什么條件打什么仗，有什么資源做什么樣的營銷,。隨著本土企業(yè)資源和規(guī)模的擴大,，本土企業(yè)的營銷模式也在發(fā)生變化。因此,，中國式營銷并不是一成不變的,。
中國營銷能否一步到位，超越跨國公司,，達到國際先進水平,？我們認為，單個企業(yè)的營銷可以走跨越式的路徑,，但中國營銷作為一個整體是難以超越的,。拔苗助長式的超越肯定是有害的。
簡單描述一下中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)爭形式的變化,，可能有助于了解中國營銷的路徑,。中國革命戰(zhàn)爭的形式有游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn),、陣地戰(zhàn),。戰(zhàn)爭的目的是“保存自己，消滅敵人”,。游擊戰(zhàn)是干擾戰(zhàn),，以保存自己為首要目的；運動戰(zhàn)的主要目的仍然是保存自己,，尋找適當戰(zhàn)機殲滅敵人,；陣地戰(zhàn)是消耗戰(zhàn)也是殲滅戰(zhàn)，在消耗敵人的同時,，自己也有巨大的消耗,。
中國革命戰(zhàn)爭初期，紅軍力量弱小,，以保存自己實力的游擊戰(zhàn)為主,，只有在關乎命運的時候才打運動戰(zhàn)以殲滅敵人有生力量；隨著中國革命軍隊力量的增長,，運動戰(zhàn)成為主要戰(zhàn)爭形式,，輔之以游擊戰(zhàn)和陣地戰(zhàn),；戰(zhàn)略決戰(zhàn)階段,，以陣地戰(zhàn)為主要戰(zhàn)爭形式,，輔之以運動戰(zhàn)。此時,，由于革命軍隊的實力增長,，只要能夠更大程度地消滅敵人，即使自己有較大的消耗也在所不惜,。
華龍的成長在本土企業(yè)中有很典型的意義,。華龍創(chuàng)業(yè)的時代，康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)占據(jù)了行業(yè)制高點,。華龍發(fā)家的市場是邊緣化的農(nóng)村市場,，而農(nóng)村市場是跨國公司的“雞肋”市場。正是從農(nóng)村市場起步,，華龍的產(chǎn)量躍居行業(yè)第二,，從而進軍城市市場，以“今麥郎”品牌與康師傅和統(tǒng)一同臺競爭,。
華龍的成長路徑可以超越嗎,？我們認為很難。華龍為什么不一開始就大手筆在城市市場做“今麥郎”品牌呢,？為什么不一開始就與康師傅同臺競爭呢,？不是不想，而是不能,。
我們判斷中國營銷不是看它是否在與跨國公司同臺較量,，而是看它是否在不斷進步，就像我們總不能指望剛出生的孩子就像姚明一樣征戰(zhàn)NBA,。

更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號,。