金融風(fēng)暴與房產(chǎn)低迷下的逆市突破

2009-2-16 08:00| 查看: 100706| 評論: 0|原作者: 陳鋼,龔文

摘要: 小環(huán)境低迷并不是大環(huán)境不好的必然結(jié)果,，用心的公司的成功突破,，往往讓同行無話可說……

2008年6月15日,，上海創(chuàng)盈涂料有限公司市場推廣部閔經(jīng)理被公司老總叫到辦公室,，向他下達(dá)了一個簡單的任務(wù)：接手老總直管的南京家裝開發(fā)項目組,。主要目標(biāo)有兩個：一是提升南京家裝項目組的銷售業(yè)績,，在年底前完成預(yù)定的銷售任務(wù),；二是在家裝項目組成功的基礎(chǔ)上,，提煉和總結(jié)出一套可供復(fù)制的城市家裝開發(fā)和發(fā)展模式,，為公司明年大規(guī)模開發(fā)城市家裝公司提供值得借鑒的經(jīng)驗。雖然閔經(jīng)理在接受任務(wù)之前,，就知道一些南京家裝項目組開發(fā)遇阻的情況,，但調(diào)研了解到的情況還是讓他愁眉緊鎖。
就項目組遇到的難題,，閔經(jīng)理經(jīng)過歸納與分析,，發(fā)現(xiàn)主要有內(nèi)、外兩個方面,。

外部問題
受房地產(chǎn)持續(xù)低迷的影響,，南京家裝市場與去年同期相比萎縮明顯，而涂料作為裝修材料亦不能幸免,。閔經(jīng)理在一家中型的家裝公司走訪中了解到,，2007年他們每月平均可以接到10單以上的裝修業(yè)務(wù)，而今年卻只有3～5單,，生存壓力陡增,。本來許多家裝公司還指望在下半年業(yè)務(wù)量會上升一些，可是又遇到美國發(fā)生金融風(fēng)暴，在“信心比黃金更重要”的情況下,，消費者的信心無法在短期內(nèi)得到有效提升,，這猶如在家裝公司頭上澆了一瓢冷水。

內(nèi)部問題
組織管理結(jié)構(gòu)問題
在職能制與項目制組成矩陣形管理結(jié)構(gòu)下的家裝開發(fā)項目組,，在管理與職責(zé)方面存在隱憂,，具體的組織架構(gòu)圖如下：
從下圖可以看出，主要問題在于：1.三重領(lǐng)導(dǎo),。南京家裝開發(fā)項目組在市場推廣部,、南京辦事處和公司派到經(jīng)銷商處的操盤手三重領(lǐng)導(dǎo)之下，所有的工作都需要向三位領(lǐng)導(dǎo)匯報,，而往往會因為意見不統(tǒng)一而延誤商機(jī)與降低效率,。 2.權(quán)力與職責(zé)不對等。南京家裝開發(fā)項目組是南京市場家裝開發(fā)的主要組織,，對南京家裝業(yè)績負(fù)責(zé),。但項目經(jīng)理的人、事,、物分配與管理的權(quán)限不僅過小,，還受到經(jīng)銷商處操盤手的牽制。
經(jīng)銷商信心問題
創(chuàng)盈公司實行區(qū)域經(jīng)銷制,，并在重點城市實施品牌有限買斷經(jīng)營,。即在經(jīng)銷商交納一定銷量保證金的基礎(chǔ)上，在一個重點區(qū)域或城市對品牌擁有獨家經(jīng)營權(quán),。如果經(jīng)銷商沒有在規(guī)定期限內(nèi)完成銷量,，那么創(chuàng)盈公司將不返還經(jīng)銷商交納的保證金。這樣做不僅解決了經(jīng)銷商擔(dān)心自己做大后廠家過河拆橋的擔(dān)憂,，同時,，也解決了廠家擔(dān)心經(jīng)銷商做不大的問題，無疑是一個雙贏之策,。但這樣做的一個缺點就是經(jīng)銷商囿于資源和管理等問題,，不能將渠道做深做透。如創(chuàng)盈公司在南京的經(jīng)銷商,，最擅長的渠道是工程,，一年能做到1000多萬，而涂料的其他渠道：零售,、家裝,、批發(fā)等,，一年的銷量就微不足道,。由于公司與他簽訂了品牌有限買斷經(jīng)營，不可能收回這些渠道的經(jīng)營權(quán)，但公司亦不可能看著品牌在南京的市場渠道荒廢,。于是,，在與經(jīng)銷商充分協(xié)商后達(dá)成共識，由公司輸入職業(yè)經(jīng)理人,，專門負(fù)責(zé)經(jīng)銷商除工程渠道外所有市場渠道的發(fā)展,，經(jīng)銷商則提供錢、物等資源支持,，這樣公司出人加經(jīng)銷商出力的發(fā)展模式就妥善地解決了廠商之間的缺漏,。上述管理結(jié)構(gòu)圖中的操盤手就是源于雙贏模式的構(gòu)想。
近年,，隨著業(yè)主規(guī)范裝修的意識越來越濃,，家裝公司在裝修市場的份額亦不斷提高。如南京,，家裝公司的份額就達(dá)到70%以上,。公司針對市場變化，成立南京家裝項目組,，旨在提高公司品牌在家裝市場的知名度和占有率,。在經(jīng)過半年的運作后，招人,、公關(guān),、工資等費用花掉不少，但業(yè)績卻毫無進(jìn)展,。到閔經(jīng)理接手時,，銷售額竟然為零。經(jīng)銷商花了錢卻沒有業(yè)績,，更重要的是看不到希望,，故其無論是信心還是耐心都極度缺乏。
人員問題
從2007年底開始,，公司就委派了項目經(jīng)理,，到閔經(jīng)理接手時，項目經(jīng)理由于業(yè)績不佳,，市場無法快效啟動而換了三任,。項目組的4名銷售人員6月份才加入公司，而且全是沒有做過涂料業(yè)務(wù)的新人,。人員的頻繁更替與銷售人員的業(yè)務(wù)陌生對市場啟動造成嚴(yán)重影響,。
形勢嚴(yán)峻，任務(wù)緊迫,。如果在接下來的三個月內(nèi)家裝市場還沒有啟動的話,，不僅僅只是閔經(jīng)理個人考核問題,，更重要的是會影響到2009年公司市場操作思路。經(jīng)過深思熟慮,，閔經(jīng)理準(zhǔn)備先著手解決內(nèi)部信心和管理問題,，再集中力量向家裝市場攻堅突破，由此形成了一個“312”的市場方案,，即：三個調(diào)整,、一個突破、二種活動,。

三個調(diào)整
1. 信心調(diào)整
經(jīng)銷商的信心如果得不到恢復(fù),，在接下來市場開拓中錢、財,、物就會受限,。為了提升經(jīng)銷商信心，閔經(jīng)理草擬了一份對賭協(xié)議,，就銷售人員工資,、廣告費用、推廣物料等內(nèi)容對經(jīng)銷商作出支持,；閔經(jīng)理同時作出規(guī)定,，如果完不成任務(wù)，公司承擔(dān)規(guī)定的費用,；如果完成了任務(wù),，則由經(jīng)銷商承擔(dān)。慎重考慮后,，經(jīng)銷商與公司簽訂了補(bǔ)充協(xié)議,，信心和耐心也得到了有效提升，為下步市場開展奠定了堅實基礎(chǔ),。
2. 管理體制與人員調(diào)整
首先是管理體制,。在現(xiàn)行的管理體制下，南京家裝項目組工作開展受到太多牽制,，尤其是在公司層面上,，三重領(lǐng)導(dǎo)挫傷了項目組的積極性。經(jīng)過公司老總同意后,，閔經(jīng)理代表市場推廣部與銷售部簽訂了《關(guān)于南京家裝項目組管理與監(jiān)督機(jī)制協(xié)定》的內(nèi)部協(xié)議,，清晰了項目組的管理與體制：一是所有業(yè)務(wù)和行政管理均由市場推廣部直管，南京辦事處負(fù)責(zé)提供支持,；二是經(jīng)銷商處的公司職業(yè)經(jīng)理人只負(fù)責(zé)監(jiān)督,，并向項目組要銷量；三是經(jīng)銷商的各個職能部門,，項目組與職業(yè)經(jīng)理人在業(yè)務(wù)上有共管的權(quán)力,。
其次是人員調(diào)整,。人員調(diào)整包括兩個方面：一是項目組負(fù)責(zé)人的調(diào)整。現(xiàn)任的項目負(fù)責(zé)人來自于家電行業(yè),，雖說銷售能力尚可，但由于缺乏行業(yè)了解,，在銷售工作中體現(xiàn)出不專業(yè),、不配備的問題。經(jīng)過半個月的觀察,，閔經(jīng)理果斷用一名來自同業(yè)的銷售經(jīng)理替換了現(xiàn)任的項目經(jīng)理,。同時，閔經(jīng)理與新經(jīng)理簽訂了績效考核責(zé)任書,，就銷量目標(biāo)和推廣過程進(jìn)行了細(xì)化和明確,。后來的事實證明，替換項目經(jīng)理對于南京家裝項目起到關(guān)鍵作用,；二是對現(xiàn)有的四名銷售人員進(jìn)行調(diào)整,。解聘了其中兩名工資高但業(yè)績、積極性差的銷售人員,，補(bǔ)充了一名市場營銷專業(yè)的應(yīng)屆大學(xué)生,。由于項目組處于市場開發(fā)的前期階段，市場阻力非常大,，如果不提高銷售人員的待遇,，將無法提升其銷售積極性。在經(jīng)過與公司和經(jīng)銷商協(xié)商后,，閔經(jīng)理重新擬定了銷售人員的薪資體系,，大幅度以階梯形式提升了銷售提成額度，用以提升銷售人員的積極性,。
3.產(chǎn)品體系與價格調(diào)整
閔經(jīng)理經(jīng)過半個月的市場調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)市場無法打開還有一個重要原因，就是產(chǎn)品與價格體系,。創(chuàng)盈公司是一家中德合資企業(yè),，經(jīng)營的涂料品牌來自于德國。雖說德國產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定,，性能卓越,，但價格卻高于競爭對手30%。在南京市場上,，立邦和多樂士占據(jù)著高端市場的70%,，其中立邦的美得麗大桶、多樂士的超易洗小桶最為暢銷,。創(chuàng)盈公司的同類型產(chǎn)品A和B在性能上優(yōu)于以上兩款產(chǎn)品,，但價格卻高出30%多,，缺乏競爭力。為此,，閔經(jīng)理將市場情況寫成書面報告,，提議公司將AB兩款產(chǎn)品作為戰(zhàn)斗型產(chǎn)品，用于重點攻擊競爭對手,。公司很快批復(fù)了申請,，將AB兩款產(chǎn)品價格下調(diào)，限量供應(yīng)（防竄貨）,，提升公司品牌的市場競爭力,。

一個突破
內(nèi)部的管理與人員問題、經(jīng)銷商信心問題,、產(chǎn)品與價格體系問題都已經(jīng)解決,，接下來閔經(jīng)理要解決的就是如何打開市場僵局。在逆境中,，有的企業(yè)選擇休眠過冬,，有的企業(yè)選擇逆市擴(kuò)張。閔經(jīng)理認(rèn)為機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存,，他激勵業(yè)務(wù)員：許多事情不是因為失敗而放棄,，而是因為放棄才會失敗。
公司現(xiàn)在急切需要打開一個缺口,，給經(jīng)銷商,、員工、公司信心,，重振士氣,。選擇什么樣的家裝公司作為突破口呢？閔經(jīng)理認(rèn)為：一是要求家裝公司不一定要大,；二是要求家裝公司具有頑強(qiáng)的生命力和一定的代表性,，在南京家裝公司中具有一定的號召力；三是要求其對公司品牌和運作較為認(rèn)可,，愿意積極推廣公司產(chǎn)品,。按照三點要求，新來的業(yè)務(wù)經(jīng)理與3名業(yè)務(wù)人員開始積極尋找,，終于在一個星期內(nèi)找到一家符合條件的家裝公司——南京天翼家裝公司,。
不過，天翼提出的合作條件讓項目經(jīng)理為難,，因為天翼準(zhǔn)備于8,、9兩個月家裝淡季在南京4大媒體上投放10期半版家裝廣告，想聯(lián)合創(chuàng)盈一起推廣,，在半版廣告中留出位置給創(chuàng)盈品牌,，但要求承擔(dān)20%的廣告費,。項目經(jīng)理將此情況反應(yīng)給閔經(jīng)理，從項目經(jīng)理的匯報中,，閔經(jīng)理歸納出以下信息：一是天翼公司具有10年以上的企業(yè)歷史,，其掌舵人是南京家裝協(xié)會的常務(wù)理事，具有一定的號召力,；二是其一年有2000萬的家裝額,，按照10%左右的涂料比例，一年近200萬的涂料用量,；三是天翼經(jīng)常在南京各大媒體做廣告宣傳,，推出的家裝服務(wù),、采用的裝修材料往往被其他同行效仿,；四是其老板愿意推掉其他涂料品牌，全力推廣創(chuàng)盈品牌,。從以上信息中,，閔經(jīng)理判斷是符合突破要求的。問題在于,，投出去的廣告費用能否控制在5%比例以內(nèi),？閔經(jīng)理決定與天翼老板見一面，就合作具體事宜進(jìn)行商談,。經(jīng)過洽淡,，雙方的焦點集中在廣告費用的承擔(dān)額度與付款方式上。經(jīng)過協(xié)商,，最后達(dá)成協(xié)議：創(chuàng)盈承擔(dān)15%的廣告費用,，付款方式為每月從貨款中抵扣5%，直到扣完為止,。這個費用承擔(dān)協(xié)議閔經(jīng)理是經(jīng)過仔細(xì)核算的,，如果以天翼保守銷量100萬計算，承擔(dān)的15%廣告費用只占到銷量的5%,，在能承受的范圍之內(nèi),。最主要是付款方式，每月從貨款中抵扣5%,，天翼只有銷量越多,，抵扣額才會越大，沒有銷售就沒有抵扣,，廣告費就不用付出或者付出很少,，把風(fēng)險降低到最小。接下來合作非常順利,，廣告如約推出,，銷量當(dāng)月就接了五單,。第二個月就接了十單。零合作,、零銷量被突破,，局面漸漸打開。

兩種活動
閔經(jīng)理明白,，真正的挑戰(zhàn)在于業(yè)務(wù)開拓之后的持續(xù)發(fā)展,。即選擇一種什么樣的模式能夠使業(yè)務(wù)發(fā)展具有強(qiáng)勁動力，從而持續(xù)不斷,，后勁十足,。隨著業(yè)務(wù)開拓深入進(jìn)行所暴露出的問題越來越多，結(jié)合自己的業(yè)務(wù)經(jīng)驗,，閔經(jīng)理認(rèn)為解決了以下兩個問題,，就能找到持續(xù)發(fā)展模式，即“二個如何”：如何有效地達(dá)成與家裝公司的合作,？如何有效地將進(jìn)入家裝公司的產(chǎn)品賣給業(yè)主,？
第一個如何
如何有效地達(dá)成與家裝公司的合作？閔經(jīng)理在銷售人員開拓家裝公司的過程中發(fā)現(xiàn),，如果銷售人員走下層路線,，即從家裝公司的采購開始拜訪，到分管材料的副總,，過程順利的話也要接近20天的時間,。遇到大型的家裝公司，這個過程還要長,。
這是一種從下而上的下層開發(fā)路線,，能不能走上層路線？直接從公司老板,、總經(jīng)理,、副總開始接觸，家裝公司的高層認(rèn)可后,，剩下的過程就簡單多了,。而欲讓家裝公司的高級管理層認(rèn)識、接受,、信任創(chuàng)盈的話,，就要采取研討會的形式。雖然研討會由公司出錢贊助,，但如果研討會成了產(chǎn)品推薦會的話,，效果肯定會大打折扣。閔經(jīng)理做過公關(guān)傳播與策劃，深諳此道,。所以,，他決定站在家裝行業(yè)發(fā)展角度，在選擇合作伙伴,、主題,、嘉賓、會議內(nèi)容等方面體現(xiàn)出研討會中立性質(zhì),，把產(chǎn)品推薦會做成了家裝研討會,。不出所料，會議大獲成功,，不僅讓與會的家裝認(rèn)識了創(chuàng)盈公司,，而且在會后，許多家裝公司的負(fù)責(zé)人對新推出德國墻飾系統(tǒng)非常感興趣,，紛紛要求引進(jìn)新型墻飾系統(tǒng),。
第二個如何
如何將進(jìn)入家裝公司的產(chǎn)品讓業(yè)主接受？這個命題的產(chǎn)生在于創(chuàng)盈公司的品牌來自德國,，在知名度上與競爭對手有一定的差距,。許多業(yè)主對品牌不了解,，設(shè)計師向業(yè)主推薦時,，由于本身了解也不夠，推薦起來非常吃力,。閔經(jīng)理認(rèn)為需要做兩件事情來解決這個命題：一是需要向設(shè)計師培訓(xùn),，解決設(shè)計師對創(chuàng)盈品牌和產(chǎn)品不了解的問題；二是需要向業(yè)主進(jìn)行品牌推廣,，提高品牌知名度的問題,。只有做好這兩件事，才會疏通公司——家裝公司——業(yè)主的通路,。閔經(jīng)理調(diào)集公司的培訓(xùn)資源,，在兩個月的時間內(nèi)，凡進(jìn)入的家裝公司,，無論是有一百多個設(shè)計師的大型家裝公司,，還是只有10多個設(shè)計師的小型家裝公司，都進(jìn)行了品牌,、產(chǎn)品,、顏色、榮譽,、工程等方面的培訓(xùn),。針對業(yè)主的推廣，主要采取與南京電視臺,、東方衛(wèi)視等媒體聯(lián)合,，在裝修小區(qū)附近開展了多次現(xiàn)場活動,，向業(yè)主普及涂料知識，提高品牌知名度,，減少設(shè)計師的推廣難度,。
經(jīng)過調(diào)整，到2008年10月底,，公司月銷售回款超過10萬元,，有15家裝修企業(yè)簽約，合同簽約銷售額超過500萬元,。（本文涉及名稱皆為化名）
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（編輯：嘉文[email protected]）

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