| 根據(jù)地戰(zhàn)略與波浪式推進(jìn) 根據(jù)市場(chǎng)覆蓋范圍和市場(chǎng)扎根程度,，我把企業(yè)分為“龍頭企業(yè)”,、“地頭蛇企業(yè)”和“地龍式企業(yè)”三種類型,。 龍頭企業(yè)市場(chǎng)覆蓋范圍大,，在局部市場(chǎng)有一定程度扎根,；地頭蛇企業(yè)市場(chǎng)覆蓋范圍小,，但在局部市場(chǎng)扎根,；“地龍”就是蚯蚓，這類企業(yè)市場(chǎng)覆蓋范圍大,，但在每個(gè)市場(chǎng)都不扎根,。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和淘汰過(guò)程中，什么樣的企業(yè)最終會(huì)活下來(lái)？我認(rèn)為通常是“地頭蛇擴(kuò)張全國(guó)變成龍頭”,，或“龍頭扎根每個(gè)局部市場(chǎng)變成地頭蛇”,。 地龍式企業(yè)“有銷量沒(méi)市場(chǎng)”，是最沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè),。中小企業(yè)發(fā)展最忌諱變成地龍,。 建立根據(jù)地市場(chǎng)，就是首先在局部市場(chǎng)扎根,，成為有競(jìng)爭(zhēng)力的地頭蛇式企業(yè),。然后“波浪式”推進(jìn)，迅速向其他市場(chǎng)推進(jìn),。有的企業(yè)長(zhǎng)期是一個(gè)局部市場(chǎng)的地頭蛇,，沒(méi)有在其他市場(chǎng)“復(fù)制”的能力，因此仍然很危險(xiǎn),。要知道，根據(jù)地市場(chǎng)的價(jià)值就在于它能在其他區(qū)域短期內(nèi)復(fù)制成功,。 根據(jù)地市場(chǎng)有三類： 第一類在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)自然形成,，非人為刻意為之。這樣的根據(jù)地?zé)o法復(fù)制,，價(jià)值不高,。長(zhǎng)期長(zhǎng)不大的“地頭蛇”就屬于這一類； 第二類是靠經(jīng)銷商力量形成的根據(jù)地市場(chǎng),，非廠家之力而為之,，同樣不能復(fù)制。有些企業(yè)的根據(jù)地市場(chǎng)呈“孤島”狀,，就是因?yàn)樗麄兪且蕾嚱?jīng)銷商的能力形成的,； 第三類是真正有價(jià)值的根據(jù)地，是廠家短期內(nèi)迅速建成并且能在其他區(qū)域市場(chǎng)復(fù)制的市場(chǎng),。 根據(jù)地市場(chǎng)必須能夠與“波浪式推進(jìn)”的復(fù)制方式結(jié)合,，才有價(jià)值。 多長(zhǎng)時(shí)間能復(fù)制一個(gè)根據(jù)地市場(chǎng),？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),，多數(shù)行業(yè)能夠在3～6個(gè)月內(nèi)打造一個(gè)縣級(jí)根據(jù)地市場(chǎng)，在1～2年打造一個(gè)市級(jí)根據(jù)地市場(chǎng),。 縣級(jí)或市級(jí)根據(jù)地連片成以省為單元的市場(chǎng)時(shí),，就成為戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)；戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)連片時(shí),，就成為全國(guó)龍頭企業(yè),。因此，根據(jù)地市場(chǎng)波浪式推進(jìn)的路徑通常是：根據(jù)地市場(chǎng)→復(fù)制根據(jù)地市場(chǎng)→戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)→復(fù)制戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)→龍頭企業(yè)。 一線戰(zhàn)略與低線戰(zhàn)略 沒(méi)有低線市場(chǎng),，很多弱小的中國(guó)企業(yè)就沒(méi)有生存的土壤,，競(jìng)爭(zhēng)中也沒(méi)有保護(hù)自己的“避風(fēng)港”；沒(méi)有一線戰(zhàn)略,，就無(wú)法在行業(yè)確立自己的“江湖地位”,。 低線戰(zhàn)略就如同毛澤東的“邊緣戰(zhàn)略”。有實(shí)力的企業(yè)不愿走邊緣戰(zhàn)略,。沃爾瑪是從美國(guó)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)起家的,，但在中國(guó)卻在走“中心戰(zhàn)略”，從一線城市逐步向低線城市推進(jìn),。 “從中心向邊緣推進(jìn)”,，這是幾乎所有有實(shí)力企業(yè)“不約而同”的思維模式。正是這種思維模式給中小企業(yè)提供了戰(zhàn)略生存空間,。他們之所以能夠輕松地在低線市場(chǎng)發(fā)展壯大,，完全是拜大企業(yè)忽視低線市場(chǎng)的“恩賜”。 大企業(yè)之所以不愿走低線市場(chǎng),，一個(gè)重要原因是低線市場(chǎng)遵循與一線市場(chǎng)不同的邏輯,。一線市場(chǎng)現(xiàn)代零售商業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，品牌是消費(fèi)者選擇的重要依據(jù),；低線市場(chǎng)傳統(tǒng)零售商業(yè)占據(jù)主流,，由于三尺柜臺(tái)的阻擋，零售店老板的推薦成為消費(fèi)者購(gòu)買的主要依據(jù),。因此,，“二批是名牌殺手”，“跨國(guó)公司止步于縣城”,，就成為中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)特的現(xiàn)象,。即使像寶潔、可口可樂(lè)這樣曾經(jīng)有志于“下鄉(xiāng)”的企業(yè),，也發(fā)現(xiàn)他們無(wú)法像娃哈哈那樣做好“最后一公里的利益分配”,。 一線市場(chǎng)，消費(fèi)者是市場(chǎng)的主角,；低線市場(chǎng),，終端店是市場(chǎng)的主角。大企業(yè)“挾品牌自重”,，忽視終端店的利潤(rùn),，使中小企業(yè)有“可乘之機(jī)”。 很多企業(yè)對(duì)低線市場(chǎng)的誤解很深,，認(rèn)為那里的消費(fèi)能力差,，影響企業(yè)的品牌形象,。其實(shí)，低線市場(chǎng)的贏利能力往往超過(guò)一線市場(chǎng),。據(jù)我們對(duì)一些知名品牌的調(diào)查,，占據(jù)人員、政策和銷量70%以上的一線市場(chǎng),，利潤(rùn)貢獻(xiàn)卻只有30%左右,；而被忽視的低線市場(chǎng)卻能夠貢獻(xiàn)70%的利潤(rùn)。盡管如此,，仍然有很多大企業(yè)不愿正視低線市場(chǎng),。這種對(duì)低線市場(chǎng)的“傲慢與偏見(jiàn)”，恰恰在為大企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。 隨著“十七屆三中全會(huì)”提出2020年實(shí)現(xiàn)“城鄉(xiāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)一體化”,，一線市場(chǎng)逐步向低線市場(chǎng)推進(jìn)。最終,，低線市場(chǎng)會(huì)逐步被一線市場(chǎng)“覆蓋”和“同化”,。那些在低線市場(chǎng)隱性成長(zhǎng)的企業(yè)必然要“華麗轉(zhuǎn)身”，在一線市場(chǎng)與對(duì)手一爭(zhēng)高下,。因此,，不管企業(yè)從哪類市場(chǎng)起步，最終進(jìn)軍一線市場(chǎng)是不可缺少的程序,。 一線市場(chǎng)與低線市場(chǎng)，哪個(gè)是戰(zhàn)略性市場(chǎng),？對(duì)于缺乏資源的中小企業(yè)來(lái)說(shuō),，低線市場(chǎng)是戰(zhàn)略性市場(chǎng)；但對(duì)已經(jīng)完成原始積累的企業(yè)而言,，一線市場(chǎng)是無(wú)法逾越的戰(zhàn)略性市場(chǎng),。 價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略 價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)在某種程度上被“妖魔化”了，以至于談?wù)搩r(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略都要冒風(fēng)險(xiǎn),。無(wú)疑,，價(jià)格戰(zhàn)需要正名。 中國(guó)企業(yè)需要價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略,。發(fā)達(dá)國(guó)家的多數(shù)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“恐怖平衡”（見(jiàn)鏈接）,，企業(yè)不敢輕易發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。中國(guó)多數(shù)產(chǎn)業(yè)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中,，崛起大企業(yè),，必然是多數(shù)企業(yè)（90%～99%的企業(yè)）死亡。中國(guó)作為追趕型國(guó)家,，又難以像發(fā)達(dá)國(guó)家一樣經(jīng)歷幾十年的“自然淘汰”,，因此，價(jià)格戰(zhàn)就成為產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中“快速淘汰”的最有效辦法。因?yàn)橹挥袃r(jià)格戰(zhàn)才能讓“該死的企業(yè)死得更快,，該活的企業(yè)做得更大”,。凡是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，都經(jīng)歷過(guò)價(jià)格戰(zhàn),。 價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是什么,？就是提高行業(yè)的生存規(guī)模，提高行業(yè)盈虧平衡點(diǎn),。 低價(jià)不等于價(jià)格戰(zhàn),。低價(jià)有三種情況： 一是滿足低收入消費(fèi)者的需求，這不是價(jià)格戰(zhàn),，如非�,？蓸�(lè)的價(jià)格比可口可樂(lè)低，但因?yàn)闈M足不同消費(fèi)者的需求,，所以不能認(rèn)定為價(jià)格戰(zhàn),； 二是“價(jià)格騷擾”，即價(jià)格總是比對(duì)手低一點(diǎn),。這是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)“活命”的辦法,，或者說(shuō)是“沒(méi)有辦法的辦法”。因?yàn)闆](méi)有優(yōu)勢(shì),，所以只有價(jià)格更低一點(diǎn),。這不是真正意義上的價(jià)格戰(zhàn)，但卻經(jīng)常被當(dāng)做價(jià)格戰(zhàn),； 三是高價(jià)策略企業(yè)突然降價(jià),，以“清理門戶”即以對(duì)手成批死亡為目標(biāo)的價(jià)格戰(zhàn)，這才是真正意義上的價(jià)格戰(zhàn),。 因此,，價(jià)格戰(zhàn)的基本特征是“高價(jià)產(chǎn)品短期內(nèi)低價(jià)賣”。其結(jié)果是壓縮了低價(jià)產(chǎn)品的生存空間,。當(dāng)高價(jià)產(chǎn)品逼近盈虧線時(shí),，低價(jià)產(chǎn)品就進(jìn)入了虧損線，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)集體死亡現(xiàn)象,，即“清理門戶”,。 真正意義上的價(jià)格戰(zhàn)，在一個(gè)行業(yè)發(fā)展過(guò)程中只有一次或幾次,，絕不能把任何一次降價(jià)都稱為價(jià)格戰(zhàn),。 清理門戶的價(jià)格戰(zhàn)要發(fā)揮作用，應(yīng)該具備五個(gè)條件： 第一,，只有平時(shí)打價(jià)值戰(zhàn)的企業(yè),，關(guān)鍵時(shí)刻才有資格打價(jià)格戰(zhàn),。因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)是“高價(jià)產(chǎn)品短期大幅度降價(jià)”，沒(méi)有價(jià)格空間怎么降價(jià),？因此,，要想在關(guān)鍵時(shí)刻打價(jià)格戰(zhàn)，平時(shí)就要打價(jià)值戰(zhàn),，通過(guò)價(jià)值戰(zhàn)積累價(jià)格戰(zhàn)空間,； 第二，要拿主流產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn),。高端產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有意義,，細(xì)分產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)也難以分出勝負(fù)。只有拿主流產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)才有震撼力,。因此,，當(dāng)行業(yè)銷量最大的產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，才能影響行業(yè)幾乎所有企業(yè),； 第三,，只有有規(guī)模的企業(yè)才有資格打價(jià)格戰(zhàn)，小企業(yè)降價(jià)無(wú)人理,，因?yàn)椴蛔阋援a(chǎn)生影響力,。只有當(dāng)市場(chǎng)份額達(dá)到6%以上的企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，才足以震動(dòng)整個(gè)行業(yè)和消費(fèi)者,，甚至影響媒體推波助瀾,； 第四，只有有策略組合的企業(yè)才能打贏價(jià)格戰(zhàn),。打價(jià)格戰(zhàn)的資源從哪里來(lái),？華潤(rùn)啤酒把品牌分為三類，一是全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌（雪花啤酒）,，二是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌（以收購(gòu)的區(qū)域名牌為主），三是“戰(zhàn)斗品牌”,，以攻擊對(duì)手為主,，殺敵一千，自損八百,。華潤(rùn)有這種策略組合,，它就有打價(jià)格戰(zhàn)的資源，置對(duì)手于死地時(shí),，自己還能贏利,。 雙匯也是如此。由于雙匯具備“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”和產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，當(dāng)對(duì)手集體死亡,，甚至假冒偽劣產(chǎn)品都無(wú)法存活時(shí),，雙匯的贏利能力仍然很強(qiáng)，就是因?yàn)樗胁呗越M合優(yōu)勢(shì),； 第五,，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)迅速提升規(guī)模，價(jià)格戰(zhàn)打到最激烈時(shí),，企業(yè)往往“拿未來(lái)規(guī)模計(jì)算現(xiàn)有成本”,，打贏了價(jià)格戰(zhàn)就賺錢，打輸了就賠錢,。因此,，價(jià)格戰(zhàn)要能夠迅速提升規(guī)模。 價(jià)格戰(zhàn)是低水平競(jìng)爭(zhēng),，這是“清流”思維,；價(jià)格戰(zhàn)不賺錢，這是簡(jiǎn)單思維,；敢于打價(jià)格戰(zhàn),，并在價(jià)格戰(zhàn)中賺錢，這是戰(zhàn)略思維,。 品牌戰(zhàn)略與渠道戰(zhàn)略 在中國(guó),，品牌驅(qū)動(dòng)的企業(yè)通常是發(fā)展速度很快的明星企業(yè)，渠道驅(qū)動(dòng)企業(yè)通常是穩(wěn)定增長(zhǎng)的隱性企業(yè),，而發(fā)展速度和穩(wěn)定性俱佳的企業(yè)則通常是品牌與渠道雙驅(qū)動(dòng),。 有無(wú)數(shù)的“速生”并“猝死”的事實(shí)證明，沒(méi)有渠道戰(zhàn)略支撐的品牌戰(zhàn)略是失敗的,。大家都在關(guān)注海爾的品牌戰(zhàn)略,，又有誰(shuí)關(guān)注了其幾乎無(wú)所不在、已經(jīng)延伸至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的“專賣店”,？大家都在關(guān)注聯(lián)想打造國(guó)際品牌Lenovo,，誰(shuí)又注意到聯(lián)想的網(wǎng)絡(luò)是中國(guó)電腦業(yè)最好的？大家都在關(guān)注娃哈哈的“合資”,、“廣告”等,，誰(shuí)能知道宗慶后說(shuō)營(yíng)銷的關(guān)鍵在于“最后一公里的利潤(rùn)分配”？ 即使貴為世界第一品牌的可口可樂(lè),，其在中國(guó)的銷售策略仍然是“無(wú)處不在,，隨手可得，心中首選”,。“無(wú)處不在,，隨手可得”就是渠道策略，“心中首選”才是品牌策略,。 春都曾經(jīng)自詡其強(qiáng)大品牌能夠做到“在全國(guó)沒(méi)有一兵一卒,，產(chǎn)品賣向全中國(guó)”,，但在雙匯“渠道為王”的戰(zhàn)略之下，品牌不是衰敗了嗎,？ 在中國(guó),，品牌戰(zhàn)略或許可以獲得短暫的成功，但只有渠道戰(zhàn)略才能獲得長(zhǎng)期成功,。 只有傻瓜才會(huì)反對(duì)品牌戰(zhàn)略,，但聰明人往往迷失于品牌戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)專家和媒體的渲染,，品牌戰(zhàn)略已經(jīng)成為營(yíng)銷中最“崇高”的戰(zhàn)略,，甚至是“唯一正確”的戰(zhàn)略。同時(shí),，不斷有“黑馬”的出現(xiàn),，也造成了對(duì)所謂品牌戰(zhàn)略的追捧。 營(yíng)銷的本質(zhì)是通過(guò)信息不對(duì)稱“操縱”消費(fèi)者,，中國(guó)叢林化的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)者產(chǎn)品知識(shí)的貧乏,，使得“洗腦”式的“市場(chǎng)操縱”變得比較容易。因此,，通過(guò)廣告轟炸打造所謂的知名品牌,，就成為一些超越式企業(yè)發(fā)展的“捷徑”。 但靠廣告塑造的所謂品牌只是知名品牌而已,，還不是“溢價(jià)品牌”,。知名品牌的效果體現(xiàn)在：同樣的價(jià)格，比別人賣得多,。溢價(jià)品牌的效果體現(xiàn)在：同樣的產(chǎn)品,，比別人賣得貴。知名品牌可以實(shí)現(xiàn)銷量劇增,，但難以實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者忠誠(chéng),。因?yàn)楦邇r(jià)消費(fèi)者通常比低價(jià)消費(fèi)者更“忠誠(chéng)”。正因?yàn)槿绱�,，中�?guó)不斷出現(xiàn)的黑馬就與央視“標(biāo)王”有關(guān),。但“昔日標(biāo)王今何在”?“速成的生命往往是低等的生命”。 什么是真正的渠道戰(zhàn)略,？渠道不僅僅是銷售網(wǎng)絡(luò)。實(shí)踐證明,，敢打廣告,，就有很多渠道商愿意“歸順”，但這樣的渠道也很容易做“鳥(niǎo)獸散”,。真正的渠道必須是“共命運(yùn)”的渠道,。這樣的渠道有兩個(gè)特征： 第一,，渠道商是廠家一手“養(yǎng)大”的，每個(gè)成功企業(yè)的崛起都會(huì)帶動(dòng)一批小渠道商的崛起,，這些被廠家“養(yǎng)大”的渠道商必然“感恩”于廠家,； 第二，與廠家共同度過(guò)低價(jià)的渠道商,。只要廠家遭遇低價(jià),，一定有大量渠道商改換門庭。剩下的渠道商才是真正有價(jià)值的渠道商,。 營(yíng)銷的戰(zhàn)略性機(jī)動(dòng) 營(yíng)銷組織是中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷最重要的資源,。資金和“武器”的落后，勢(shì)必要求中國(guó)企業(yè)更充分發(fā)揮人力資源的作用,。 在營(yíng)銷人力資源的應(yīng)用上,，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司走出了兩條不同的路徑。 跨國(guó)公司是通過(guò)專業(yè)分工與合作,，把營(yíng)銷人員培養(yǎng)成專業(yè)人員,，從而提高人員的效率；中國(guó)企業(yè)則通過(guò)營(yíng)銷隊(duì)伍的高效調(diào)度,，通過(guò)調(diào)動(dòng)人員的積極性,，挖掘員工的潛能。這種以“激勵(lì)代替管理”的模式在發(fā)展初期非常有效,。 正因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)規(guī)模較小,，既要在戰(zhàn)略上“以一當(dāng)十”，又要在戰(zhàn)術(shù)上“以十當(dāng)一”,，因此,，營(yíng)銷組織的分與合就顯得特別重要。 中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍的分與合主要表現(xiàn)在三個(gè)方面： 第一,，市場(chǎng)啟動(dòng)期與市場(chǎng)維護(hù)期的分與合,。市場(chǎng)啟動(dòng)期銷量小，但只有高密度的人員才能形成“勢(shì)”,。所以,，啟動(dòng)市場(chǎng)要求人員“以十當(dāng)一”，短期內(nèi)派遣大量人員迅速啟動(dòng)市場(chǎng),，這是營(yíng)銷組織的“合”,。 市場(chǎng)啟動(dòng)后，由于已經(jīng)有足夠的資源產(chǎn)出,，市場(chǎng)的“勢(shì)能”也已形成,，又需要營(yíng)銷組織的“分”。因此,，市場(chǎng)啟動(dòng)期“6個(gè)人開(kāi)發(fā)一個(gè)縣”與市場(chǎng)維護(hù)期“一個(gè)人防守6個(gè)縣”,，這樣的分與合就比較正常與合理,。 第二，新業(yè)務(wù)的啟動(dòng)與老業(yè)務(wù)整合的分與合,。像美的這樣的家電企業(yè),，在歐美通常會(huì)采取人員整合模式，但美的的成功恰恰在于事業(yè)部制,。美的的各個(gè)事業(yè)部都有自己獨(dú)立的銷售機(jī)構(gòu),。其實(shí)，他們所面對(duì)的客戶和渠道是高度重疊的,，這種狀況在歐美或許是巨大的浪費(fèi),，但卻是促使美的在20世紀(jì)90年代末走出困境的有效辦法�,？祹煾档姆奖忝�,、飲料、食用油等業(yè)務(wù)的渠道重疊度也很高,，同樣也采取“各自為戰(zhàn)”的管理模式,。 分散而不是整合，這種似乎不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律的事情在中國(guó)恰恰是最符合邏輯的,。中國(guó)的市場(chǎng)空間太大,，銷量增長(zhǎng)所帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于節(jié)省費(fèi)用所帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。中國(guó)不少企業(yè)曾經(jīng)嘗試過(guò)人員整合和渠道整合,，短期內(nèi)固然能夠在保住銷量的情況下通過(guò)節(jié)省費(fèi)用增加利潤(rùn),，但一年后負(fù)面效果就非常明顯，銷量增長(zhǎng)放緩,，利潤(rùn)也隨之下降,。因此，營(yíng)銷組織的分與合就成為有趣的話題,。“分是為了提升銷量,，合是為了節(jié)省費(fèi)用。” 第三,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中營(yíng)銷隊(duì)伍的分與合,。戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)劃中通常會(huì)預(yù)留“預(yù)備隊(duì)”，預(yù)備隊(duì)的作用是在關(guān)鍵時(shí)刻給予對(duì)手致命的打擊,。中小企業(yè)的人員本來(lái)就不多,，如果全部被固定在市場(chǎng)上，就無(wú)法在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵的時(shí)刻發(fā)動(dòng)致命的攻擊,。因此,，中小企業(yè)應(yīng)該更有效地調(diào)度營(yíng)銷隊(duì)伍。 匿名隱身戰(zhàn)略 雨潤(rùn)、金鑼,、思念、白象這些當(dāng)今的行業(yè)龍頭企業(yè)崛起之初,，都曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)“隱身”,、“示弱”的階段。他們?cè)趯?shí)力不夠強(qiáng)大時(shí)能有一個(gè)比較“寬松”的成長(zhǎng)環(huán)境,，也與其“隱身”的智慧有關(guān),。 大企業(yè)通常不怕“高調(diào)的對(duì)手”，反而懼怕“低調(diào)的對(duì)手”,。企業(yè)一旦高調(diào)就會(huì)引起強(qiáng)大對(duì)手的重視,，一旦被強(qiáng)大對(duì)手所“重視”或被“敲打”，企業(yè)就失去了“寬松”的生存環(huán)境,。在為一家快速發(fā)展的企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí),，我們特別強(qiáng)調(diào)“每個(gè)縣只做至第三名為止”。因?yàn)榈谌�不被對(duì)手所重視,，對(duì)手通常不會(huì)專門針對(duì)第三名制定政策,。如果做到第一名，一定會(huì)成為“眾矢之的”,。 與眾多曇花一現(xiàn)的高調(diào)企業(yè)相比,，低調(diào)企業(yè)通常很穩(wěn)定地發(fā)展。因?yàn)榈驼{(diào),，所以少了一些高調(diào)企業(yè)的“泡沫”,；因?yàn)榈驼{(diào)，所以其客戶和消費(fèi)者通常不是那種“青蛙跳”式的消費(fèi)者,；因?yàn)榈驼{(diào),，一旦他們成熟后再高調(diào)，就成為難以抵擋的對(duì)手,。雨潤(rùn),、金鑼、思念,、白象這些曾經(jīng)很低調(diào)的企業(yè),，現(xiàn)在已經(jīng)很高調(diào)了。 中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),，同樣低調(diào),，甚至還要隱身。中國(guó)人有太多的“諾貝爾情結(jié)”,、“奧斯卡獎(jiǎng)情結(jié)”,、“世界500強(qiáng)情結(jié)”、“品牌100強(qiáng)情結(jié)”。中國(guó)人這種對(duì)“崇高”的過(guò)度崇拜可能會(huì)犯大錯(cuò)誤,。 我們?cè)?jīng)研究過(guò)“品牌100強(qiáng)”的行業(yè)變遷,，發(fā)現(xiàn)凡是進(jìn)入“品牌100強(qiáng)”的行業(yè)基本上都是西方眼中的明星產(chǎn)業(yè)，這是西方的人“精神領(lǐng)地”,�,！妒澜缡切碌摹纷髡哒J(rèn)為“美國(guó)和西歐一直還沒(méi)有‘接受’新興市場(chǎng)國(guó)家和全球新興跨國(guó)公司崛起的事實(shí)。西方世界只是勉強(qiáng)承認(rèn)這些公司存在的事實(shí),。”他們對(duì)中國(guó)這樣的跨國(guó)公司出現(xiàn)的反應(yīng)是：“起先是拒絕,，然后是害怕，再后就是憤怒,，最后是接受,。”當(dāng)海爾收購(gòu)美國(guó)的美泰克公司時(shí)，“一方面美泰克集團(tuán)把海爾看作一家能夠拯救他們萎靡不振電器品牌的‘大救星’,，而另一方面美國(guó)商界卻反對(duì)一個(gè)‘外來(lái)入侵者’到他們的本土‘偷盜寶貴的皇冠’,。” 《世界是新的》認(rèn)為，新興市場(chǎng)國(guó)家的企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家應(yīng)該“匿名而隱身地成為世界最大企業(yè)”,，作者甚至批評(píng)海爾有點(diǎn)過(guò)于高調(diào),。 30年中國(guó)式營(yíng)銷的實(shí)踐，已經(jīng)在事實(shí)上形成了一個(gè)體系和套路,。它們與歷史上各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的中國(guó)式成功有著共同的智慧根源,。中國(guó)本土企業(yè)活學(xué)活用，就能在別人恐懼的時(shí)候,，開(kāi)創(chuàng)出自己的大格局,。（文章編號(hào)：3090205，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至106613886619） 鏈接：跨國(guó)公司的“恐怖平衡”與本土企業(yè)的“叢林化”生存 “恐怖平衡”下的營(yíng)銷戰(zhàn)略 營(yíng)銷應(yīng)該是消費(fèi)者導(dǎo)向還是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向,？ 所有營(yíng)銷都應(yīng)該是消費(fèi)者導(dǎo)向,，否則就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)資格。甚至可以說(shuō),，消費(fèi)者導(dǎo)向是營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的前提條件,。 營(yíng)銷應(yīng)該是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向嗎？跨國(guó)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集中,，呈現(xiàn)寡頭壟斷狀態(tài),。寡頭壟斷狀態(tài)的基本特征是寡頭之間的“恐怖平衡”，即誰(shuí)也不敢發(fā)動(dòng)對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng),，誰(shuí)也不敢采取對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)策略,，誰(shuí)也無(wú)法通過(guò)對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)擊垮對(duì)手。 沃爾瑪之所以敢提出“天天平價(jià)”這種競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的營(yíng)銷策略,，主要是因?yàn)槭澜缌闶坌袠I(yè)不存在寡頭現(xiàn)象,。于是,，跨國(guó)公司之間的“恐怖平衡”逼著跨國(guó)公司采取消費(fèi)者導(dǎo)向，即誰(shuí)能夠更好地理解消費(fèi)者的需求并“取悅”消費(fèi)者,。 筆者曾經(jīng)走訪日本最大的飼料企業(yè)“日本農(nóng)產(chǎn)”,，發(fā)現(xiàn)其營(yíng)業(yè)額連續(xù)多年下滑，筆者問(wèn)為什么不采取措施提升銷售額,，對(duì)方告訴我：“日本的飼料市場(chǎng)總量是下降的,，如果我們搶對(duì)手的客戶，對(duì)手也會(huì)反過(guò)來(lái)?yè)屛覀兊目蛻�,，雙方得不償失。”這就是“恐怖平衡”,。因此,，日本飼料企業(yè)的銷售人員很少，反而是服務(wù)人員比較多,。 一位考察美國(guó)養(yǎng)殖業(yè)的專家發(fā)現(xiàn),，美國(guó)的行業(yè)協(xié)會(huì)很“有用”，如果預(yù)測(cè)雞蛋消費(fèi)量下降,，會(huì)要求成員“自動(dòng)限產(chǎn)”,，而不是降價(jià)搶奪對(duì)手的市場(chǎng)份額。 OPEC就是典型的“恐怖平衡”的產(chǎn)物,，一旦油價(jià)下降,，成員會(huì)“自動(dòng)限產(chǎn)”，尋求新的供求平衡,。 發(fā)達(dá)國(guó)家的多數(shù)行業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集中,，跨國(guó)公司通常是產(chǎn)業(yè)集中的產(chǎn)物，只有產(chǎn)業(yè)集中才能使其他企業(yè)的市場(chǎng)份額向行業(yè)巨頭轉(zhuǎn)移,。一旦形成寡頭壟斷的格局,，就形成了“任何企業(yè)都無(wú)法因?yàn)樽约旱膶?duì)抗性行為干掉對(duì)方”的“恐怖平衡”格局，寡頭之間相互忌憚,，任何挑釁性行為都會(huì)遭遇對(duì)手的強(qiáng)力反擊,，結(jié)局必然是“殺敵一千，自損八百”,。 因此,，跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)通常有兩種方式：一是收購(gòu)。當(dāng)無(wú)法通過(guò)市場(chǎng)行為擊敗對(duì)手時(shí)就收購(gòu)對(duì)手,；二是“取悅”消費(fèi)者,，通過(guò)消費(fèi)者的“投票”改變行業(yè)格局。因此,，消費(fèi)者導(dǎo)向并不是因?yàn)榭鐕?guó)公司更“英明”,，境界“更高”,，而是營(yíng)銷環(huán)境“逼迫”的必然結(jié)果。 科特勒提出的戰(zhàn)略營(yíng)銷的4P,，即探查（Probing）,、區(qū)隔（Partitioning）、優(yōu)先（Prioritizing）,、定位（Positioning）,，全部是基于消費(fèi)者導(dǎo)向的。因此,，跨國(guó)公司的戰(zhàn)略是基于“恐怖平衡”下的消費(fèi)者導(dǎo)向戰(zhàn)略,。 “叢林化”的營(yíng)銷戰(zhàn)略 中國(guó)營(yíng)銷一開(kāi)始就注定了消費(fèi)者導(dǎo)向是隱性的，而競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向是顯性的,。中國(guó)有太多的行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)分散狀態(tài),，而很多行業(yè)未來(lái)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中。那些有成千上萬(wàn)家企業(yè)的行業(yè)有可能只有幾十家或幾家能夠生存,。在產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中,，90%以上的企業(yè)將要死亡。家電,、火腿腸,、方便面、飲料,、葡萄酒等已經(jīng)實(shí)現(xiàn)寡頭壟斷的行業(yè)早已經(jīng)證明了這一點(diǎn),。正在產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中的啤酒行業(yè)、乳制品行業(yè)也在證明這一點(diǎn),。所以,，中國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不應(yīng)該是雙贏。 在產(chǎn)業(yè)集中之前,，雙贏是有害的概念,，它的致命結(jié)果就是“該活的做不大，該死的死不了”,。那些注定要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè),，在某個(gè)階段的競(jìng)爭(zhēng)一定是“你死我活”。不如此,，中國(guó)無(wú)法出現(xiàn)真正的世界級(jí)企業(yè),。倒是那些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)寡頭壟斷的行業(yè)，如家電行業(yè)應(yīng)該走入真正的消費(fèi)者導(dǎo)向,，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向階段已經(jīng)完成,。 叢林化營(yíng)銷戰(zhàn)略通常會(huì)經(jīng)歷兩個(gè)階段： 第一階段是“搶地盤”階段。很多行業(yè)剛形成時(shí),，市場(chǎng)是空白的,。誰(shuí)能率先搶到市場(chǎng),，誰(shuí)就是市場(chǎng)的“主人”。此時(shí),，企業(yè)之間處于“相安無(wú)事”狀態(tài),。1997年之前，中國(guó)企業(yè)多數(shù)處于此階段,，因?yàn)槟菚r(shí)中國(guó)總體上處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài),。 第二階段是“搶份額”階段。1997年亞洲金融危機(jī)波及中國(guó)后,，中國(guó)市場(chǎng)突然從短缺狀態(tài)進(jìn)入過(guò)剩狀態(tài),，企業(yè)的本能反應(yīng)是降價(jià)，即搶奪對(duì)手的市場(chǎng)份額,。 除了已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的少數(shù)行業(yè)外,，中國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)離“恐怖平衡”還很遠(yuǎn)，因此,，對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)、搶奪對(duì)手的市場(chǎng)份額成為中國(guó)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的最有效武器,。有些專家批評(píng)中國(guó)企業(yè)不應(yīng)該打價(jià)格戰(zhàn),，因?yàn)?ldquo;價(jià)格戰(zhàn)是低水平的競(jìng)爭(zhēng)”。我們認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)恰恰是產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中的必然現(xiàn)象,。只有價(jià)格戰(zhàn)才能讓缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)成批死亡,，才能更快地催生中國(guó)的巨型企業(yè)。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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