迷霧中的ITAT

2009-3-13 08:00| 查看: 95702| 評論: 0|原作者: 陳保弟

摘要: 欲使其滅亡,，先使其瘋狂,。完美的商業(yè)模式是要下功夫的,。

2008年，對于ITAT(International Trademarks Agent Traders國際品牌代理機構(gòu))來說,，是壞消息纏身的一年,。3月,，ITAT第一次接受香港聯(lián)合交易所上市聆訊時,，由于經(jīng)營模式和盈利模式受到交易所諸多質(zhì)疑而被否決,。
但是誰也不能否認(rèn),，ITAT創(chuàng)造了中國服裝零售的一個神話。
以“鐵三角”創(chuàng)新商業(yè)模式吹起服裝零售連鎖奇跡的ITAT還在被風(fēng)投追逐,，門店規(guī)模“瘋長”,，廣告鋪天蓋地，一周開100家門店⋯⋯可似乎在一夜之間,，ITAT這個“連鎖神話”迅速崩潰成“問題企業(yè)”：財務(wù)造假,、大幅裁員、拖欠工資,、資金鏈面臨斷裂的負(fù)面?zhèn)髀勆踔烈猿霎?dāng)初“走紅”的速度迅速蔓延。
而這,，僅僅是因為上市聆訊未過,？或許，事情并非如此簡單,。

三角鏈的軟肋
美國摩根士丹利投資公司在評估ITAT的發(fā)展模式和速度時,，說過一句耐人尋味的話：“這是東方智慧創(chuàng)造的奇跡！”
無論是商業(yè)模式,，還是資本市場的操盤手法,，ITAT模式的核心直指一點，即最大可能地規(guī)避風(fēng)險,。其實,，這是歐通國的一記狠招，ITAT已經(jīng)是他第三次創(chuàng)業(yè)了,，前兩次都鎩羽而歸,，這一次，他要做到萬無一失,。在解讀ITAT模式之前,，如果對歐通國的創(chuàng)業(yè)軌跡做一番解讀，不難發(fā)現(xiàn)ITAT是集歐通國思維之大成的作品,。
時間回溯到20世紀(jì)80年代初,，ITAT創(chuàng)始人歐通國從惠州只身來到深圳，在人民橋小商品市場做服裝生意,。經(jīng)過近10年的積累,，歐通國在國內(nèi)開創(chuàng)了代理國際品牌的先河，先后成為全國第一家“老人頭皮鞋”,、“賓度皮鞋”,、“猛龍牌服裝”和“蘋果牌服裝”的代理商。
那時候,，境外的服裝品牌暢銷國內(nèi)市場,，卻鮮有國產(chǎn)品牌,。對品牌很敏感的歐通國看準(zhǔn)了這一市場空白，于1990年推出了他親自設(shè)計商標(biāo)的“金盾”品牌,。通過成立專賣店,、吸引加盟商、斥巨資在中央電視臺打廣告等方式,，“金盾”得到飛速發(fā)展,，1998年在香港上市。
然而,，由于對資本市場運作的不熟悉,，再加上1998年亞洲金融風(fēng)暴的影響，金盾上市后不久就被國際游資惡意收購,。歐通國在資本市場的第一次嘗試敗北,。
不過歐通國并不甘心。2000年,，他代理了法國的“幸運”品牌服飾,，沿襲了金盾的思路，將“幸運”定位于高端,，可是售價昂貴的“幸運”很難找到市場空間,，面對慘淡的生意，歐通國再次失敗了,。
一路過來,，他尋思能否在服裝銷售上找到一種新模式。
2004年,，歐通國帶領(lǐng)他的團隊考察中國服裝產(chǎn)業(yè)市場,，進入眼中的是，中國服裝制造商一堆堆的存量產(chǎn)品,，“這些產(chǎn)品需要尋找出貨途徑”,；另一方面，歐想到了大量“待嫁”的商業(yè)物業(yè)資源,，“只要有個好的運營模式把這些資源整合起來,，服裝行業(yè)就一定能做出比賣電器更賺錢的公司”。
隨后,，歐通國就著手創(chuàng)立ITAT國際品牌服裝會員店連鎖企業(yè),，以量販低價的方式來賣衣服，以此來消化遍布中國的存量服裝,。
在早期,，這種分成模式對供貨商來說是極其有吸引力的，大多數(shù)供貨商都將工廠的庫存拿出來,，能賣多少算多少,。
而ITAT當(dāng)時找的物業(yè)也多處于非核心商業(yè)圈,，ITAT會員店的店面規(guī)格沒有嚴(yán)格要求，一些閑置物業(yè)還是很愿意合作的,。對業(yè)主來說,，其吸引力在于根據(jù)業(yè)績分成的模式：每月的租金由銷售額來決定，即浮動租金模式,。
曾幾何時,，因為其“創(chuàng)新”的模式在中國服裝業(yè)內(nèi)成為一個新的標(biāo)準(zhǔn)！通過所謂整合上下游供應(yīng)與賣場資源,，將中國現(xiàn)有的中小型經(jīng)營者集合起來,，形成集群效應(yīng)。“供應(yīng)商+ITAT+商業(yè)地產(chǎn)商”就是ITAT引以為傲的“鐵三角”模式,。
ITAT徹底把服裝供應(yīng)鏈簡化,，直接把生產(chǎn)廠家、地產(chǎn)商以及賣場管理者三者串聯(lián)起來,，通過減少中間環(huán)節(jié)從而令貨品成本降低。由廠家提供產(chǎn)品,，地產(chǎn)商提供場地,，賣場管理者負(fù)責(zé)銷售營運，三者依各自成本及所承擔(dān)的風(fēng)險為據(jù),，按一定比例分成,，從而形成一個閉合的、和諧的供應(yīng)鏈,。

鐵三角的軟肋
ITAT憑借“鏈?zhǔn)焦矤I模式”這個獨特的商業(yè)模式,，飛速發(fā)展著。然而隨著發(fā)展,，這個模式帶給ITAT的不僅是發(fā)展的優(yōu)勢,，同時也帶來無法規(guī)避的問題。

有“品牌旗號”卻無“品牌內(nèi)容”
ITAT吸納的品牌缺乏清晰的定位,。與其他品牌服裝連鎖企業(yè)相比,，ITAT的軟肋之一就是其銷售的服裝品牌認(rèn)知度較低，有“品牌旗號”卻無“品牌內(nèi)容”,。
ITAT更像是升級換代的服裝批發(fā)市場,。“什么定位的品牌都可以”，這就是ITAT“沒有定位”的市場定位,。即是富豪階層,、中產(chǎn)階層、貧民階層都可以同在一家ITAT購到符合自己身份地位的服裝,。
從品牌構(gòu)成上來說,，由于ITAT模式和定位限定,，合作商大多是無品牌或小品牌服裝，很難吸納有實力的服裝品牌,，沒有特色突出的品牌或商品吸引消費者,。另一方面，百余個收購而來的國際商標(biāo)集團的品牌在國內(nèi)缺乏知名度,，這招對越來越精明的中國消費者來講已經(jīng)起不到“忽悠”作用了,。
而ZARA除了幾個副品牌外，主推的服裝品牌就是ZARA牌,，并沒有其他雜牌,；同樣類似模式的H&M也是主推H&M牌，也沒有什么雜牌進來,。
在服裝行業(yè),，一個人所共知的規(guī)律是，不同級別的品牌加價率存在著很大的不同,，因此它們不可能放在一起,。

貨品缺乏吸引力
在ITAT鏈?zhǔn)焦矤I模式中，貨品的研發(fā)以及生產(chǎn)由廠家完成,。而ITAT在貨品的選擇權(quán)上顯得非常局限,，甚至陷進了“別人給什么，我就賣什么”的困局,。服裝潮流對于缺乏市場經(jīng)驗的生產(chǎn)廠家來說,，未必能及時捕捉到從而轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品上，而對于缺乏貨品絕對主動權(quán)的ITAT來說,，產(chǎn)品的銷售策略的制定也是困難重重,。ITAT自己上百個品牌的商品以及其供應(yīng)商的商品，成片地掛在賣場,，設(shè)計,、版型、陳列,、色系選擇等方面沒有多少規(guī)律,，難以吸引消費者。
很多ITAT的合作廠家,，更愿意把這條渠道視為處理現(xiàn)有存貨的途徑,。產(chǎn)品對于市場的滯后性令I(lǐng)TAT場內(nèi)的產(chǎn)品缺乏生命力與吸引力。

庫存轉(zhuǎn)嫁供應(yīng)商
盡管ITAT一再標(biāo)榜“零地租,、零庫存”的商業(yè)模式,，但事實上，庫存依然大量存在,，只是ITAT將庫存壓力分散轉(zhuǎn)移到了供貨商那里,。
以某品牌為例,，目前大約為ITAT的200個店供貨。該品牌在每個店平均營業(yè)面積為20平方米計算,，每個店的渠道庫存大約400條褲子,，積壓資金3萬元左右，200個店就是600萬元的渠道庫存,。這還不包括該供貨商自己公司倉庫中的用以二次補貨的大量庫存,。以上說明，該品牌同樣存在庫存問題,，只不過是現(xiàn)在的倉庫不是廠房,，而是各大ITAT零售店。
事實證明,，ITAT通過把庫存分散轉(zhuǎn)移到各供應(yīng)商處,，極大降低了自身經(jīng)營風(fēng)險和資金壓力，而大量庫存對每個供貨商維持正常經(jīng)營是個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。

擴張陷阱
對于連鎖企業(yè)來說,，迅速擴張圈地成為共識。
曾經(jīng)平均1.2家/天,，其擴張速度在全球連鎖業(yè)也屬罕見,，而且全部都是直營店。到目前為止,，ITAT已在全國31個省市開出了800多家門店。
ITAT自己都驚呼,，“這種開店速度與開店能力,，在世界范圍內(nèi)的商業(yè)界是史無前例”。
快速的規(guī)模擴張給ITAT的渠道品牌帶來收益,，但同時也帶來了巨大的經(jīng)營風(fēng)險,。
目前，ITAT采取了類似家電連鎖的模式,，以驚人的開店速度拓展版圖,。ITAT盈利模式不同于以往商場通過收取進場費、返點獲利的傳統(tǒng)形式,，而是與商場業(yè)主,、供應(yīng)商結(jié)成銷售同盟，形成了共擔(dān)風(fēng)險的利益共同體,。一旦ITAT出現(xiàn)經(jīng)營危機,，供應(yīng)商、商場就可能出現(xiàn)“一邊倒”的情況,，三者結(jié)成的銷售同盟可能土崩瓦解,，ITAT賴以生存的資金鏈就會面臨嚴(yán)峻的考驗,。
ITAT1.2家/天的開店速度對公司的經(jīng)營管理水平也是巨大的挑戰(zhàn)。由于ITAT在各地不設(shè)分公司進行分層管理,，所有店面均采取直營方式,，如何對快速擴張的龐大網(wǎng)絡(luò)進行有效管理是ITAT不得不面對的問題。
伴隨著擴張是資本的投入,。盡管ITAT聲稱是“零貨款,、零租金”發(fā)展模式，但是人員工資,、市場推廣費用等都需要大量資金維持,。
目前，ITAT兩次融得的1.2億美元已經(jīng)消耗殆盡,。最新的消息顯示,，ITAT已經(jīng)開始對有些門店裁員節(jié)省開支。
據(jù)悉,，如果無法繼續(xù)獲得資金支持,，ITAT的資金鏈很可能出問題。其實,，ITAT所謂的“鐵三角”模式并不能逃脫商業(yè)地產(chǎn)法則中“選址為上”的鐵律,。像深圳、廣州的黃金商圈,，多少商家搶破頭都難以見縫插針,，地產(chǎn)商怎么會吃ITAT鐵三角那一套呢？次級商圈稍好一點,，ITAT也占不到什么談判優(yōu)勢,。
更明顯的燒錢項目源自廣告投放及演出贊助。到目前為止,，ITAT的廣告花費高達(dá)2億多元,。一旦ITAT銷售業(yè)績無法保障，投入資金出現(xiàn)緊張,，卷入其中的各方均難逃厄運,。

物流配送跟不上擴張速度
隨著ITAT快速發(fā)展戰(zhàn)略的施行，店面已經(jīng)遍及全國各地,，對于貨品配送的要求也越來越苛刻,。許多廠家也開始埋怨ITAT的配送效率低, 貨品遲遲不能上市。如何做到又快又準(zhǔn)地把貨品送至各賣場,，從而占領(lǐng)商業(yè)先機,？完善的物流網(wǎng)絡(luò)是ITAT快速擴張的一個必要前提。

外熱內(nèi)冷
在ITAT模式的推動下，依靠資源整合的資本運作,，ITAT從2004年的8家店發(fā)展到2008年計劃開出的2000家店,，從一線城市的第一家店到現(xiàn)在的地級市、甚至縣城的布點,，在ITAT急速擴張之下,，必將會帶來運營成本的增加，從管理,、物流,、人員等方面成本都將增高，這給單店盈利帶來極大的挑戰(zhàn),。
目前ITAT終端零售店的高速增長,，可以掩蓋很多深層次的矛盾。但是如果ITAT不能很快把目前的工作中心從擴大規(guī)模轉(zhuǎn)移到提高單店業(yè)績上來的話,，背后隱藏的諸多矛盾就會很快外化,，這將會制約ITAT的進一步拓展，甚至?xí)＜捌湮磥淼纳�,。畢竟,，只有終端真正實現(xiàn)了銷售，合作方真正實現(xiàn)了利潤,，才會有ITAT的未來,。
現(xiàn)在，ITAT在全國800多家門店,，但大部分門庭冷落,。比如，ITAT在北京的18家門店,，僅有一家盈利,。
其實不難發(fā)現(xiàn)，即便在節(jié)假日ITAT銷售點客流量也非常少,，成交量更是少得可憐�,？梢奍TAT仍采用粗放式經(jīng)營,，在單店規(guī)模擴大，開店成本增加,，一味追求擴張而經(jīng)營業(yè)績不善的情況下,，快速擴展會導(dǎo)致更大的災(zāi)難。
一方面是瘋狂的擴張,，而另一方面則是消費者的冷落,。ITAT形成外熱內(nèi)冷的原因主要有三：
第一，非主流地段的賣場影響客流量,。選址對于一個店鋪成功的貢獻有時甚至超過貨品,，因此H&M和Zara等都會為了一塊好的地段等待數(shù)年時間,。
ITAT還幾乎粉碎了零售業(yè)的所有常識。在選址上,，“以機會為導(dǎo)向,，對目標(biāo)城市、商圈,、物業(yè)幾乎沒有要求”,。據(jù)ITAT官網(wǎng)顯示的門店分布，其店鋪絕大多數(shù)均位于三線城市的主流商圈或一線城市的三流商圈,，這類商圈的客流量和客流構(gòu)成都無法與黃金地段相比,。由于ITAT賣場普遍分布在一些非主流的商業(yè)地段，無疑對其產(chǎn)品的銷售以及ITAT的品牌形象有一定的影響,。
第二,，價格定位模糊。從ITAT的價格定位來看,，應(yīng)是定位在針對中端消費人群,、普通大眾所接受的市場。但ITAT的實際市場卻在漸漸趨向低端,。主要因為產(chǎn)品及店面的檔次在下降所導(dǎo)致,。當(dāng)然，低端消費市場并不是意味著無利可圖,，恰好相反這是一個最為龐大的消費市場,。但反觀低端市場，ITAT的產(chǎn)品雖然能滿足這一特定市場需要,，卻又缺乏應(yīng)有的價格競爭力,。不上不下的尷尬處境，必將會致使所有方針策略的實施顯得吃力,，且并不討好,。
第三，ITAT會員制對客戶沒吸引力,。ITAT會員分為貴賓會員,、親情會員、喜慶會員,、團體會員,、藍(lán)卡會員、普通會員,、歡樂送會員七種,。申請加入ITAT會員者，須填交申請表、經(jīng)審查合格,、繳納相應(yīng)會員卡工本及手續(xù)費后方可成為ITAT會員,。根據(jù)會員卡有效期長短需要20元到1000元不等的會員費。然而,，面對這些不知名的國際品牌,、物無所值的商品和虛構(gòu)的會員價，消費者對其會員制,，特別是需要交會員費的會員制,，是不會感冒的，甚至?xí)X得有些反感,。
ITAT的創(chuàng)新模式,，只不過是一種形式上的東西，而對消費者來說,，其意義不在于形式,，而在于內(nèi)容。如果ITAT不能給消費者帶來真正的實惠和價值,，這種模式結(jié)果也只是一種不能實現(xiàn)理想的形式而已,。

失意資本市場
顯然，為了上市,，歐通國是費盡心思,。但他所沒有想到的是，其完美模式會在港交所遭遇質(zhì)疑,，而志在必得的上市之路會變得如此曲折難測,。
“生存，還是毀滅,？這是個問題,！”——真想不到，哈姆雷特對命運的終極拷問,，竟落到了ITAT頭上,。
從一個商業(yè)模式的創(chuàng)新到一個成功上市企業(yè)的達(dá)成，顯然還有很長的一段路要走,，而ITAT無疑忽視了中間歷練內(nèi)質(zhì)的最重要的過程,。
無論ITAT即將發(fā)生什么,？有一點是肯定的,，從一個商業(yè)靈感的偶然閃現(xiàn),，到一個模式的持續(xù)走紅,，ITAT還需要很長的一段路要走,。它一直在孜孜不倦地尋找積極有效的化解方案，試圖更接近于模式運營的無懈可擊。從這個意義上來說,，ITAT真正打開了“模式創(chuàng)新”的天窗,，而供貨商、商業(yè)地產(chǎn),、國際風(fēng)投⋯⋯不同的角色與元素在博弈中此消彼長,，同時豐富了這個充滿懸念的商業(yè)劇本。
ITAT,，作為市場經(jīng)濟的一名新生寵兒,，雖然道路是崎嶇的，但其前景也是光明的,。希望ITAT能真正在中國服裝行業(yè)的舞臺上成為一個持久創(chuàng)新的經(jīng)典模式與成功的連鎖零售品牌,，要走的路還很遠(yuǎn)！
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（編輯：嘉文[email protected]）

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