| 隨著外貿(mào)環(huán)境的進(jìn)一步惡化，大量的OEM,、ODM,、OBM企業(yè)從海外撤回或轉(zhuǎn)入國內(nèi)市場（簡稱“海歸企業(yè)”）,。但其中絕大多數(shù)海歸“蹦跶”了沒幾個月便迅速銷聲匿跡了。 究其原因,，在于企業(yè)在渠道規(guī)劃和管理方面的失當(dāng),、失控，導(dǎo)致產(chǎn)品錯位,、價格撕裂,，引發(fā)渠道沖突，最終導(dǎo)致市場萎縮,。海歸企業(yè)初入市場的情景,，真似個“新媳婦乍到，摸不到鍋灶”,。 “外銷內(nèi)行,，內(nèi)銷外行”的“海歸” A企業(yè)是長三角一家文具行業(yè)的OBM龍頭企業(yè)。5年前出于戰(zhàn)略考慮,，在穩(wěn)定國際市場的同時,，大力開拓國內(nèi)戰(zhàn)略市場。 進(jìn)入初期,，企業(yè)憑直覺認(rèn)為,，國際市場的暢銷品，在國內(nèi)一定好賣,。于是抽調(diào)做國際貿(mào)易的業(yè)務(wù)人員組成國內(nèi)銷售部,，產(chǎn)品線不變、價格體系不變,、商業(yè)模式不變,，天女散花般灑向市場。 渠道方面,，一是通過傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道批發(fā),，二是在各地的文具批發(fā)市場走貨，三是在各地的大賣場文具專柜放貨,，甚至在文具便利店也有鋪貨,。公司在上述幾種渠道同時投放了X、Y,、Z三種產(chǎn)品,，但并未以品規(guī)、品組區(qū)隔市場,，期望以此打亂渠道格局,，獲得有利的市場地位,。 起初由于價格過高，各類渠道商都要求降價,，A企業(yè)便將近年的庫存低價傾銷到市場上,，一時間四處竄貨，經(jīng)銷商,、批發(fā)商,、終端商大打價格戰(zhàn)，價格亂成一團(tuán),。由于無利可圖,，各地商家抱怨連連，渠道貨流戛然而止,。結(jié)果做了不到一年就鎩羽而歸,，盤點結(jié)果是庫存大于銷售額。 由于入市時采用的是單一品牌策略,，并未設(shè)計國內(nèi)專用品牌或產(chǎn)品品牌,，實施“品牌防火墻”策略，因此對A的主品牌產(chǎn)生了巨大傷害,。 B企業(yè)是珠三角一家飾品中型企業(yè),，主要生產(chǎn)玉石、水鉆類飾品,。在為日韓飾品企業(yè)打工多年后,，近年進(jìn)入國內(nèi)市場。起初,，他們采用傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道,，覺得可節(jié)省大量的人力物力，且銷售面廣,、滲透力強,，還能借共享渠道資源之力各得其所。 由于缺乏渠道,、產(chǎn)品和價格策略的指引,，以及諳熟國內(nèi)市場的營銷高管、專業(yè)團(tuán)隊和渠道管控體系,，致使產(chǎn)品在經(jīng)銷,、直銷、自營等多種渠道內(nèi)亂竄,，造成價格沖突,，壞賬頻發(fā)，許多新產(chǎn)品上市不到一個星期就無疾而終。 企業(yè)對經(jīng)銷商的支持僅限于價差與返點,，自己的品牌加盟店也缺乏一套科學(xué)規(guī)范的運營管理標(biāo)準(zhǔn),，運營混亂，存活率低,。隨著渠道的不斷拓寬,，到了第二年，這種粗放式增長的矛盾開始顯現(xiàn)：銷售增長乏力,，渠道費用大幅度增加，壞賬大量產(chǎn)生,，利潤大幅下滑,。 C企業(yè)是一家以綠色食品加工出口為主的知名公司，凈菜,、果干,、果汁等組合產(chǎn)品數(shù)百種，出口額5～6個億,，定位為健康便利餐供應(yīng)商,，在目標(biāo)細(xì)分市場實行“以連鎖經(jīng)營為都市白領(lǐng)一族提供健康便利的辦公餐”的市場戰(zhàn)略。 2005年開始做國內(nèi)市場時,，公司扛著原有的企業(yè)品牌,，將原先做國際貿(mào)易的業(yè)務(wù)員調(diào)來數(shù)十人，先后成立了幾個國內(nèi)銷售公司,。在毫無分析,、毫無策劃、毫無管控的情況下,，以試錯的方式,，渾渾噩噩就將出口產(chǎn)品投放到國內(nèi)市場。 企業(yè)采取人海戰(zhàn)術(shù),，多渠道出貨：既有“批發(fā)市場＋零售市場＋消費者”模式,，通過經(jīng)銷商通路，做深度協(xié)銷,；也有“餐飲＋商超＋消費者”模式,，自己去做直營，進(jìn)商超,、大賣場,、餐飲業(yè)；甚至還開設(shè)了自營專賣店,；最忙的時候連老板自己也去做市場,。 看起來好像渠道很廣，客戶很多，熱熱鬧鬧,，但由于產(chǎn)品亂投亂放,，渠道毫無掌控，價格體系混亂,，冷鏈物流管理粗疏,，營銷團(tuán)隊經(jīng)驗不足，最后價格一降再降,，貨款失控,，費用激增，幾近崩盤,。 一年下來,，被市場打回原形，出現(xiàn)巨額虧損不說,，企業(yè)從上到下幾乎都喪失了做國內(nèi)市場的信心,。 海歸企業(yè)如何鍛造內(nèi)銷能力？ 渠道 這也是海歸企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻的共性問題,。產(chǎn)品,、價格、品控這些個東東,，海歸企業(yè)都還“玩”過,，唯獨渠道這條龍沒耍過。 海歸企業(yè)在出口貿(mào)易中的市場營銷都是到岸國代理商做的功課,，他們只要評審,、接受代理商的訂單要求即可。多年養(yǎng)成的業(yè)務(wù)思路和習(xí)慣,，企業(yè)自然而然地帶到了國內(nèi)市場,。他們習(xí)慣地認(rèn)為，只要找到客戶就行了,，市場上的一切都由渠道商——客戶搞定,，自己只要按客戶要求生產(chǎn)合格的產(chǎn)品就行了。 其實,，對于實體企業(yè)來說,，經(jīng)營的千頭萬緒都要穿過渠道這個“針眼”。 A企業(yè)多種渠道,，全面鋪貨,；區(qū)域市場價格不一，經(jīng)營費用低或量大的渠道商擁有了成本優(yōu)勢,，加上一點差價,，即可出貨；加上沒有區(qū)域市場保護(hù)政策，渠道政策簡單化,，導(dǎo)致經(jīng)銷商政策十分混亂,。 B企業(yè)倒是發(fā)現(xiàn)了走傳統(tǒng)渠道容易價格混亂、區(qū)域間沖貨,，需要有經(jīng)驗的管理者控而不死,、密而不亂。于是,，為了擺脫過分依賴單一渠道,，企業(yè)建立了自己的品牌專賣店。但由于兩類渠道產(chǎn)品雷同,，若專賣店價格高了,，批發(fā)商得利，專賣店銷量就銳減,，難以為繼；若專賣店價格低了,，經(jīng)銷商抱怨,，就會降價甩貨。于是,，客戶開發(fā)越多,，產(chǎn)品投放越多，價格戰(zhàn)火越是蔓延,。 C企業(yè)的產(chǎn)品定位在中高端消費人群,，而傳統(tǒng)渠道難以承擔(dān)企業(yè)開拓高端市場的任務(wù)，兩者定位不符,；況且隨著超市,、專賣店、品牌連鎖體的廣泛興起,，現(xiàn)有大城市,、發(fā)達(dá)地區(qū)的經(jīng)銷商、批發(fā)商已趨于萎縮,。他們往往經(jīng)營風(fēng)格保守,，只能批發(fā)經(jīng)銷那些有知名度的、銷量基數(shù)大的產(chǎn)品,，對于新品,，只能望洋興嘆了。 面對行業(yè)渠道重心下移,，新型渠道業(yè)態(tài)勃發(fā),，零售業(yè)討價還價能力的提高，渠道競爭已成為焦點，也才有了“渠道為王”的慨嘆,。企業(yè)要全面實行渠道資源整合,，該撤銷的撤銷，該收縮的收縮,，該擴(kuò)張的擴(kuò)張,；重新規(guī)劃原有渠道，分銷渠道進(jìn)一步多元化,，使渠道之間既分工又相互協(xié)調(diào),。當(dāng)然，你若是中小企業(yè),，產(chǎn)品單一,，也可先在某一渠道內(nèi)發(fā)展，但也要注意產(chǎn)品定位與渠道定位的一致性,。 傳統(tǒng)渠道就像“國道”,，要物盡其用，做好深度分銷,，為拓展和服務(wù)用戶提供支持,，最終在贏利能力和自身品牌方面獲益，而并非僅讓經(jīng)銷商靠價差,、返點得利,，從而與經(jīng)銷商形成以用戶為中心的戰(zhàn)略同盟。這不僅能保證公司的國內(nèi)營銷組織,、后勤部門和生產(chǎn)部門的正常運作成本,，而且還能獲得規(guī)模效益。 大賣場,、商超,、專柜等原有的“二級公路”，一定做強做透,，加強終端形象建設(shè)和促銷,；同時，我們還可以新建一條“高速公路”——新渠道,，如專賣店,、品牌加盟店、社區(qū)連鎖專賣網(wǎng)絡(luò),、單位配送網(wǎng)絡(luò),、電子商務(wù)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)等，形成下一輪的渠道增長極,。 另外,，還要編制出各種相應(yīng)的渠道管理手冊和業(yè)務(wù)人員管理手冊等,。 產(chǎn)品（研發(fā)） 海歸企業(yè)往往簡單地將為國際市場生產(chǎn)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)入國內(nèi)市場，既沒有進(jìn)行差異化分析,，更未研究國內(nèi)的各細(xì)分目標(biāo)市場,。因此，在產(chǎn)品的款式,、功能,、價格等方面不能滿足消費者，也就不能滿足各種渠道商,。 因此,，要依據(jù)不同的渠道定位，開發(fā)適合渠道定位的系列產(chǎn)品,；基本要將上量的產(chǎn)品和獲利的產(chǎn)品與開發(fā)市場的產(chǎn)品區(qū)隔開來,。 價格 B企業(yè)的產(chǎn)品價格在上市初期，高于國內(nèi)同一線品牌30%左右,，有的甚至高于國際品牌10%,；每每在降價促銷時段，銷量就栽跟頭,，就是最好的印證,。 B企業(yè)簡單地照搬出口產(chǎn)品的價格體系，較高的價格與渠道的中,、低檔次定位的價值分歧明顯。在價格競爭中,，高層次需求的消費者會傾向選擇國際知名品牌,，中低層次的消費會選擇已有知名度的品牌或價格有優(yōu)勢的產(chǎn)品，新品牌受到上下擠壓,，產(chǎn)品滯銷也就不難理解了,。 而A企業(yè)在市場上低價傾銷庫存，則犯了渠道大忌,。庫存產(chǎn)品一般在材質(zhì),、樣式、工藝等方面與正品相差無幾（除有保質(zhì)期的外）,，消化庫存應(yīng)該在某一指定渠道,、指定時段進(jìn)行，而不是誰要就給誰,。同品牌,、同質(zhì)化的產(chǎn)品價格卻有明顯差異，價格混亂也就在料想之中了,。 因此,，要針對不同的渠道定位開發(fā)的產(chǎn)品,，制定有彈性的、可控的價格體系,。 營銷隊伍 因為訂單導(dǎo)向,，海歸企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是為了滿足代工生產(chǎn)的，缺乏營銷人才是他們共同的短板,。 由于招聘了大量市場“空降兵”：既有來自本行業(yè)大小企業(yè)的,，也有來自相關(guān)行業(yè)的，各色人等,，彼此間營銷理念,、素養(yǎng)和操作模式均有沖突；企業(yè)既對各種業(yè)務(wù)管理模式?jīng)]有統(tǒng)一,，完全依賴各級經(jīng)理,、主管的能力；也沒有將企業(yè)的文化,、使命等對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行約束和指引,，在市場上信馬由韁，各自為政,；而主管市場的高管往往是從企業(yè)內(nèi)外貿(mào)業(yè)務(wù)單位過來的元老,，既不熟悉國內(nèi)市場，還往往居功自傲,，剛愎自用,，導(dǎo)致團(tuán)隊績效低下，人員極不穩(wěn)定,。 因此,，海歸企業(yè)要對前期招聘的營銷人員進(jìn)行能力測評，通過專業(yè)培訓(xùn)和內(nèi)部選拔加上傳,、幫,、帶，建成一支合格的,、能分別操作批發(fā)渠道和新業(yè)態(tài)模式的專業(yè)營銷隊伍,。 品牌 有些海歸企業(yè)的員工會說，我們在國際市場也有做品牌�,�,！然此品牌非彼品牌也。 在國際市場上的品牌是制造商品牌,、供應(yīng)商品牌,，最多是行業(yè)品牌，其定位和價值內(nèi)涵是交貨能力（包括產(chǎn)能,、物流等）和穩(wěn)定的品質(zhì),，最多再加一個技術(shù)能力,；而在國內(nèi)市場，你的品牌是渠道品牌,、消費者品牌,、大眾品牌，是在目標(biāo)市場持續(xù)提供獨特而物有所值的價值,。 由于品牌定位不清,，加上品牌結(jié)構(gòu)單一且管理不善，本來面向中,、高消費人群的品牌定位,，一旦進(jìn)入傳統(tǒng)的經(jīng)銷、批發(fā)渠道,，價格與產(chǎn)品定位不配伍的問題立即彰顯并產(chǎn)生沖突,。 A企業(yè)以企業(yè)名稱作為統(tǒng)一品牌名稱，使專賣體系與批發(fā)渠道在視覺形象,、產(chǎn)品,、價格等方面都難以區(qū)隔，品牌沖突嚴(yán)重,。 C企業(yè)產(chǎn)品作為快速消費品,，明顯需要用一個新的品牌來傳播“健康便捷的辦公餐”概念，其形象應(yīng)該更專業(yè),、更具象,。而公司品牌，則是實力和整體形象的背書,，萬一失敗或產(chǎn)生風(fēng)險,，主品牌和副品牌、企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌之間有道“隔火墻”,，不至于毀了整個品牌價值體系。 “磨刀不誤砍柴工”,。在成熟的市場,，謀定而后動，實際上會減少和降低機(jī)會成本和運營成本,。就像有位企業(yè)的老板所感嘆的,，“把我當(dāng)初在市場上浪費的零頭用來支付研究和謀劃的費用，都綽綽有余,。”（文章編號：3090305,，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619） 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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