| 訂單嚴(yán)重不足了,！ A上市公司是國(guó)內(nèi)某行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè),，約70%的產(chǎn)品都依靠出口,，其產(chǎn)銷(xiāo)和出口量居國(guó)內(nèi)第一,，世界第二,。這些年來(lái),，雖然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求逐年增長(zhǎng),，但A公司仍把重心放在國(guó)際市場(chǎng),。 2008年10月份,，國(guó)際市場(chǎng)訂單開(kāi)始下滑。國(guó)際市場(chǎng)告急,！ 11月始,，公司許多計(jì)件工人無(wú)活可干，陸續(xù)放假,；所有員工的工資和獎(jiǎng)金全扣除25%,，伙食標(biāo)準(zhǔn)減半。 12月份,，浙江省最大經(jīng)銷(xiāo)商的日銷(xiāo)售額由5萬(wàn)多元降到幾千元,，其他經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)量也在下滑。區(qū)域經(jīng)理急電：請(qǐng)求產(chǎn)品全線降價(jià)支援,。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)告急,！ 12月8號(hào)，公司正式下文,，勸慰年滿(mǎn)45歲的女性員工,，年滿(mǎn)55歲的男性員工，或工作滿(mǎn)15年的非計(jì)件工人主動(dòng)內(nèi)退,；如果屆時(shí)內(nèi)退人數(shù)達(dá)不到期望值,，公司將進(jìn)入正式的裁員程序。 面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的劇變,，公司上至董事長(zhǎng),，下至普通員工，憂(yōu)心忡忡,。而這也是A公司成立20周年以來(lái)首次面對(duì)訂單嚴(yán)重不足的難題,。 改變戰(zhàn)略調(diào)戰(zhàn)術(shù) 面對(duì)困境，公司調(diào)整了2009年的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)—— 戰(zhàn)略：保銷(xiāo)量,，將公司戰(zhàn)略資源重點(diǎn)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng),； 目標(biāo)：2009年銷(xiāo)量盡量能與2008年持平,，最低不能低于2008年銷(xiāo)量的80%； 組織結(jié)構(gòu)：組建全新而年輕的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),，成立銷(xiāo)售二部,，嘗試促成區(qū)域市場(chǎng)的銷(xiāo)售重心下沉，協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商做好銷(xiāo)售,。同時(shí)組建小規(guī)模的市場(chǎng)部,，承擔(dān)市場(chǎng)研究和政策制定等市場(chǎng)職責(zé),； 產(chǎn)品策略：暫停新產(chǎn)品的推廣進(jìn)度,，集中優(yōu)勢(shì)資源為傳統(tǒng)產(chǎn)品搶占國(guó)內(nèi)重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)； 價(jià)格策略：加強(qiáng)價(jià)格管控,，抑制惡性竄貨,。價(jià)格維持不變，暫不降價(jià),，因?yàn)樾枨罅肯陆凳鞘苋蚪?jīng)濟(jì)危機(jī)影響,，并非是競(jìng)爭(zhēng)或價(jià)格本身的原因，降價(jià)無(wú)法有效刺激需求量增長(zhǎng),。即使降價(jià),，也是某一兩款產(chǎn)品策略性降價(jià)，不能全線產(chǎn)品降價(jià),； 渠道策略：渠道管理細(xì)化,。銷(xiāo)售二部成立后，對(duì)選定的區(qū)域市場(chǎng)謀求精耕細(xì)作,；市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分,，由原來(lái)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理管幾個(gè)省調(diào)整為重點(diǎn)區(qū)域一人管一個(gè)省,；區(qū)域經(jīng)理需輔助經(jīng)銷(xiāo)商和專(zhuān)賣(mài)店提升銷(xiāo)售額,； 促銷(xiāo)策略：縮減不必要的展會(huì)以節(jié)省開(kāi)支；嘗試網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售,，直接面向終端客戶(hù),。 這就是2009年回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略方向。然而,，這條回歸之路前景并不平坦,。 轉(zhuǎn)變談何容易 1．國(guó)王能否自我救贖？ 2007年,，公司成功上市,，但家族企業(yè)色彩仍極其濃厚。董事長(zhǎng)就是國(guó)王,，他感覺(jué)所有的事情只有自己參與,，才能把事情做好。他的一句話可能就否定了產(chǎn)品的包裝、價(jià)格或其他的市場(chǎng)策略,。公司一有問(wèn)題,，他便親自救火，而下屬面對(duì)多頭管理也變得無(wú)所適從,。 強(qiáng)勢(shì)的董事長(zhǎng)與強(qiáng)勢(shì)的中層無(wú)法共存,，許多優(yōu)秀的中層最終“用腳投票”離開(kāi)公司，少部分中層則選擇改變自己,，從此沉默,。在職中層積極性普遍不高，優(yōu)秀中層缺乏,。 因此,，這是一個(gè)典型的“以企業(yè)家為主導(dǎo)的工廠”，而非“專(zhuān)業(yè)化管理的公司”,。公司任何一個(gè)銷(xiāo)售戰(zhàn)略或策略的確立,，都必須先都到“國(guó)王”的認(rèn)可。 那么,，2009年的銷(xiāo)售計(jì)劃,，能否得到“國(guó)王”支持與幫助？ 在公司裁員的背景下,，銷(xiāo)售二部需增加人員,；新成立的市場(chǎng)部單獨(dú)的運(yùn)作經(jīng)費(fèi)，這些能否得到董事長(zhǎng)的支持,？ 在授權(quán)不充分,、權(quán)力隨時(shí)可能被剝奪的前提下，銷(xiāo)售部與其他部門(mén)發(fā)生沖突時(shí),，能否得到董事長(zhǎng)的有效協(xié)調(diào),？ 2．利益爭(zhēng)斗何時(shí)了？ 公司的家族企業(yè)特征明顯,，內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜,，加上組織架構(gòu)不明確，責(zé)權(quán)利不清晰,，多頭領(lǐng)導(dǎo)是常事,。為維護(hù)自身利益，各部門(mén)的負(fù)責(zé)人彼此都在推卸責(zé)任,，問(wèn)題最終也不了了之,。這已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。 2009年,，隨著市場(chǎng)戰(zhàn)略和策略的調(diào)整,，公司原有的利益格局將被打破,，權(quán)力斗爭(zhēng)，尤其是對(duì)內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)管理權(quán)的爭(zhēng)奪,，將表現(xiàn)得尤為劇烈,。 保護(hù)誰(shuí)的利益，剝奪誰(shuí)的利益,？這需要董事長(zhǎng)的管理智慧,。 3．殘兵舊部能否雄起？ 面對(duì)強(qiáng)勢(shì)而感性的董事長(zhǎng),，區(qū)域經(jīng)理或被“晾起”,，或自立門(mén)戶(hù)，整個(gè)銷(xiāo)售部剩下的是“沉默的大多數(shù)”,。更要命的是,，其中濫竽充數(shù)者不在少數(shù)，但因?yàn)?ldquo;國(guó)王”的感性和他自稱(chēng)的“心軟”,，這些人依然能“混日子”。 這些遺老遺少各自為戰(zhàn),，各區(qū)域市場(chǎng)竄貨泛濫,。他們下市場(chǎng)時(shí)就像欽差大臣，大吃大喝一番就打道回府,；回到府中后,，又乖乖地夾起尾巴來(lái)做人，默默地守候著既得利益,，等待退休,。 市場(chǎng)不景氣，銷(xiāo)售量下滑,，沒(méi)有讓他們感受到危機(jī),；反倒是新招募年輕業(yè)務(wù)員組成的銷(xiāo)售二部的出現(xiàn)，卻讓他們產(chǎn)生了敵意和危機(jī)感,。 4．各路諸侯,，誰(shuí)能勤王？ 由于企業(yè)前些年的市場(chǎng)管理不規(guī)范,，各地經(jīng)銷(xiāo)商的歷史遺留問(wèn)題較多,，如拖欠貨款、假冒產(chǎn)品,。其中最突出的還是惡性竄貨及低價(jià)傾銷(xiāo),，尤其在浙江市場(chǎng)。 在危機(jī)面前,，經(jīng)銷(xiāo)商都捂緊了錢(qián)袋子,。原來(lái)一次能賣(mài)10萬(wàn)的會(huì)進(jìn)貨20萬(wàn),，現(xiàn)在會(huì)考慮先進(jìn)貨5萬(wàn)，極為謹(jǐn)慎,。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),，無(wú)疑是雪上加霜。 5．新人能否首戰(zhàn)告捷,？ 2008年3月,，公司招募了一批剛畢業(yè)的大學(xué)生，培養(yǎng)備用,。為了讓新人不被老業(yè)務(wù)員的同化,，使銷(xiāo)售部的管理在未來(lái)正規(guī)化、科學(xué)化,，這些新人單獨(dú)成立一個(gè)部門(mén),，即銷(xiāo)售二部。 銷(xiāo)售二部一成立,，就面臨嚴(yán)峻的任務(wù)： 多年來(lái),，銷(xiāo)售一部管理河北和山東兩省的區(qū)域經(jīng)理業(yè)績(jī)太差，惡習(xí)太多,。在2009年的市場(chǎng)危機(jī)面前,，董事長(zhǎng)決心換人，打算由銷(xiāo)售二部的新人接手,； 另外,，江蘇市場(chǎng)原區(qū)域經(jīng)理在2007年叛離，自立門(mén)戶(hù),，還帶走了部分客戶(hù),。新的區(qū)域經(jīng)理在2008年回天無(wú)術(shù)，銷(xiāo)售額跌了一半多,，也將由銷(xiāo)售二部新人接手,； 廣東的區(qū)域經(jīng)理已有私心，自立門(mén)戶(hù)之心路人皆知,，并且竟然私下里仿冒公司的品牌,，強(qiáng)讓經(jīng)銷(xiāo)商代為銷(xiāo)售。但由于廣東市場(chǎng)銷(xiāo)量全國(guó)第二,，牽一發(fā)而動(dòng)全身,，董事長(zhǎng)對(duì)此區(qū)域的處理尚無(wú)定論。 所以,，2009年,，山東、河北和江蘇三個(gè)區(qū)域?qū)⑹切萝妶F(tuán)的主戰(zhàn)場(chǎng),。首戰(zhàn)能否告捷,？這些初出校園的大學(xué)生能否在竄貨難以管控的市場(chǎng)環(huán)境中,，處理好與銷(xiāo)售一部老業(yè)務(wù)員的利益沖突？一旦進(jìn)入市場(chǎng),，能否在3個(gè)月或半年時(shí)間里快速取得讓人側(cè)目的業(yè)績(jī),？有幾人能堅(jiān)持下來(lái)？他們并不缺乏勇氣和熱情,，但是否忠誠(chéng),？ 6．救世主到底在何方？ 市場(chǎng)告急,，內(nèi)外交困,！董事長(zhǎng)想到了空降職業(yè)經(jīng)理人。 某跨國(guó)公司的CEO,，有留洋背景,，帶著兩個(gè)忠心的下屬組成管理團(tuán)隊(duì)，來(lái)公司實(shí)地考查了三天,，很快找出了公司各方面的病癥,。雖說(shuō)這些問(wèn)題很多內(nèi)部人也能發(fā)現(xiàn)，但由于各種原因都不約而同地保持沉默,。 外來(lái)的和尚好念經(jīng),。董事長(zhǎng)深信他們就是公司的“救世主”，彼此惺惺相惜,，相見(jiàn)恨晚。但三人團(tuán)隊(duì)開(kāi)出了660萬(wàn)元的年薪條件,，卻不承諾2009年的銷(xiāo)量,，雙方最終只好黯然分手。 2009,，變化的市場(chǎng)帶來(lái)了危險(xiǎn),，也帶來(lái)了反省自身或謀求發(fā)展的機(jī)遇。在一片喧囂聲中,，王者仍義無(wú)反顧地走上了回歸之路,，沒(méi)有過(guò)多的榮耀，而是帶著焦慮與彷徨,。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷(xiāo)售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái)，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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