宅急送：中國式快遞的失策

2009-4-2 08:00| 查看: 123586| 評論: 0|原作者: 張傳勇

摘要: 在快遞行業(yè),，宅急送的服務創(chuàng)新曾一度領(lǐng)先國內(nèi)同行,，但在企業(yè)轉(zhuǎn)型期,，落后的管理和決策方式引發(fā)了一系列問題，使品牌蒙受損失,。

據(jù)相關(guān)報道,，由于市場萎縮,，宅急送2008年累計虧損額近億元；同時,，公司內(nèi)部有3000多名員工以“放長假”的形式被“優(yōu)化”掉,；總裁陳平也因“身體原因”去職休養(yǎng)，由其兄陳顯寶任執(zhí)行總裁,。
作為中國本土快遞的代表企業(yè),，宅急送曾被視為中國本土快遞的樣板。但在全球金融危機的沖擊下,，宅急送因已簽訂過協(xié)議的華平投資未能獲批,，致使其向零散業(yè)務轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策宣告失敗，并以盲目快速擴張所產(chǎn)生的巨額“戰(zhàn)略性虧損”而告終,。
進一步分析宅急送出現(xiàn)的問題,，我們發(fā)現(xiàn),，在業(yè)務轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略失誤的背后,，其公司內(nèi)部管理不善、運營資金來源過于單一以及公司員工服務意識的欠缺都是造成公司出現(xiàn)目前窘境的不利因素,。

業(yè)務轉(zhuǎn)型失誤
與國內(nèi)其他民營快遞公司的贏利模式不同,，此前宅急送的服務客戶主要以企業(yè)客戶為主，相比順豐,、申通等做零散生意和快件起家的民營快遞公司,，企業(yè)客戶的借款周期過長且利潤相對較低。于是,，從2007年8月開始,，宅急送決定改變策略，從原先以企業(yè)客戶為主轉(zhuǎn)向“做老百姓的零散生意”,。事實上,，這是宅急送成立以來進行的第三次改革，而前兩次轉(zhuǎn)型,，宅急送都曾獲得了不同程度的發(fā)展,。
第一次是在1996年。那時的宅急送已有一定的經(jīng)營規(guī)模,，但業(yè)務范圍局限于為老百姓代修電視,、冰箱、洗衣機,，以及代送鮮花,、蛋糕等。這無疑與創(chuàng)始人陳平想把宅急送打造成一個規(guī)�,；�,、集團化,、制度化的大型現(xiàn)代化企業(yè)的目標相差太遠。于是陳平毅然放棄了原先的一些主打業(yè)務,，開始了針對服務對象的第一次轉(zhuǎn)型,。同年，宅急送與松下,、東芝,、惠普、IBM等大型企業(yè)建立了業(yè)務關(guān)系,，做他們的倉儲配送,。這是一個重要的轉(zhuǎn)折點，從此,，宅急送的服務由零散客戶向大型企業(yè)轉(zhuǎn)型,，名聲也越來越大。
第二次轉(zhuǎn)型是在2003年,。宅急送掀起了轟轟烈烈的“綠色割據(jù)運動”,，進行大膽的業(yè)務改革，由以往單純的省會城市網(wǎng)絡向全國4000多個中小城市輻射,，在競爭對手的空白點如西藏等偏遠地區(qū)建立分支機構(gòu),。雖然由于擴張過快，宅急送于2004年5月出現(xiàn)了首次虧損,，但后來宅急送作了調(diào)整,，暫緩各地網(wǎng)點的建設(shè)，很快就擺脫虧損,。到了2005年,，“綠色割據(jù)”開始發(fā)揮作用，極大地刺激了北京,、上海等發(fā)達地區(qū)貨量的增長,，很多在初期虧損的網(wǎng)點開始贏利了。
前兩次業(yè)務轉(zhuǎn)型改革的成功,，讓宅急送的管理層尤其是陳平個人對公司第三次的業(yè)務轉(zhuǎn)型更加充滿了期待,。在確定了轉(zhuǎn)型做快件服務的戰(zhàn)略之后，宅急送在半年多的時間里在全國新建網(wǎng)點近3000個,，新增地面物流班車300輛,，新包租航空線路200多條，包機費用增加幾百萬元,，新招小件操作人員6000多名,。同時，宅急送還在東部的縣級城市和西部的地級城市大量建立網(wǎng)點。據(jù)其內(nèi)部員工透露,，一個宅急送網(wǎng)點的費用大概在8萬～10萬元人民幣,。
這一系列近乎瘋狂的擴張行為使得宅急送的運營成本在短期內(nèi)劇增，其苦心經(jīng)營的網(wǎng)絡資源與成本控制之間的矛盾開始爆發(fā)——大量的網(wǎng)點投入并沒有給公司帶來業(yè)務量的相應增加,，反而加重了宅急送的資金困局,。

內(nèi)部管理不善
宅急送的發(fā)展動態(tài)，也間接顯示出中國本土快遞企業(yè)的某些特點,。家族式和家長式管理是民營企業(yè)的通病,，這導致在決策層面沒有相應制度去防范企業(yè)犯錯。隨著時間推移,，各種隱患開始凸顯,。
1.個人決策的主觀性
在公司內(nèi)部人員看來，宅急送當年的成功與如今面臨的窘境都離開不公司總裁陳平,。1994年年底,，陳平開始思考宅急送的市場定位問題，他把目光投向了松下,、東芝,、惠普等外資企業(yè)，這成為這一階段公司發(fā)展的關(guān)鍵,。同時,，宅急送是國內(nèi)第一家敢于提出24小時門到門快運服務的公司,。事實也證明了陳平的選擇是正確的,，2000年至2004年是宅急送公司事業(yè)發(fā)展的第一個高峰，公司營業(yè)收入逐年飆升,，到2004年時已接近8億元,，“本土航母”形態(tài)初現(xiàn)。
但個人決策的結(jié)果往往帶有決策者的主觀色彩,。2004年5月宅急送就曾因陳平執(zhí)意擴建大量網(wǎng)點出現(xiàn)過首次虧損,，但當年的整體行情很好，宅急送的一時之虧并未引起陳平的關(guān)注,。而2007年公司開始推行業(yè)務改革,，則將陳平在管理中的個人主觀主義表現(xiàn)得淋漓盡致。從宣布改革那一刻起,，他似乎已成了“孤膽”斗士,，正如其在內(nèi)部簡報中所寫：“改革的決心下定以后，周圍人的不理解,，思想的不統(tǒng)一,，各方面的阻力和不配合，這些我不想多說,，我一個人也能扛得住,。關(guān)鍵的是改革最后要達到什么目的,，改革的步伐應該怎樣走，這些問題對于我來說沒有參考和借鑒的范本與模式,，只能靠我自己摸索和尋求,，改革中出現(xiàn)差錯和問題在所難免。”
2.家族式管理的詬病
中國本土快遞企業(yè)大部分創(chuàng)立于20世紀90年代,，在當時的法律環(huán)境及市場環(huán)境下,，快遞這個新興行業(yè)的發(fā)展，除了需要資金支持外,，還需要有穩(wěn)定的人員及分布網(wǎng)點,，家庭成員便成為這個時期的必然選擇�,？v觀中國本土快遞近10年來的發(fā)展,，我們可以看出，家族企業(yè)模式在快遞企業(yè)成長初期,，具有其他模式所不可替代的優(yōu)勢,，但一旦公司立足后想尋求新的突破，家族式管理的詬病就開始顯現(xiàn),。
在宅急送創(chuàng)業(yè)初期,，為搶占市場和鋪建網(wǎng)絡，各地紛紛建立分公司,，分公司沿襲了家族企業(yè)模式,，吸納親友組建隊伍。但當宅急送總公司成立起來后,，這些創(chuàng)業(yè)元老在人才,、資金、車隊等自給自足的區(qū)域里呈現(xiàn)各自為戰(zhàn)的勢頭,。據(jù)悉,，宅急送分公司的管理相對混亂，一線員工比例失調(diào),，管理層的任命往往依靠裙帶關(guān)系,，使得公司在處理相關(guān)事務方面極其困難。
3.公司構(gòu)架極不合理
為了謀求發(fā)展,，宅急送采取的是子公司,、分公司、營業(yè)所,、營業(yè)廳的組織架構(gòu),，但是各地的分公司、子公司常常在外割據(jù)一方。因為在宅急送的歷史上,，是先有分公司再設(shè)立總公司,，因此各地分公司擁有過多的權(quán)限，從人事,、行政,、財務到市場開發(fā)，都是“自己管理自己”,，宅急送公司內(nèi)部流傳著這樣一句玩笑：“經(jīng)理什么都不理,，主管什么都不管。”公司構(gòu)架問題的嚴重性可見一斑,。
中鐵快運曾經(jīng)作為宅急送的供應商,，為宅急送的貨物提供鐵路運輸。它的工作人員反映：“宅急送的貨物經(jīng)常被檢查出來禁運品,，讓我們很為難,，而其他快遞公司就很少出現(xiàn)這種狀況。”據(jù)悉,，在奧運期間為了安全保障,，部分航空公司和鐵路運輸提供商甚至“封殺”了宅急送的貨物。這也從一個側(cè)面暴露出宅急送的管理問題,。
據(jù)宅急送內(nèi)部人士透露,，目前宅急送已經(jīng)把分公司的行政管理等職權(quán)收回，只留下客戶和市場,，讓分公司專注做好業(yè)務,。此外，宅急送管理層還新建立了三個委員會,，即決策委員會,，對重大政策等進行投票表決,；運營委員會,，對服務等進行管理；預算委員會,，實現(xiàn)財務的科學決策,。但這只是公司內(nèi)部改制的一個方案，要想有效執(zhí)行下去,，還有漫長的道路要走,。

融資渠道過于單一
“‘缺錢’是宅急送裁員風波的根本原因”，陳平不止一次強調(diào),。上市失敗與引資擱淺,，造成了宅急送的資金緊張。美國華平投資集團2007年就有意以3億元的價格收購宅急送25%的股份，并于2008年5月與宅急送正式簽約,。為此,，宅急送在2008年進行了一次近乎瘋狂的擴張，員工數(shù)量一下子增至近2萬人,。但讓宅急送意想不到的是,，華平參股一事中途生變。
其實,，資金一直都是困擾宅急送的大問題,，而為了解決資金問題，宅急送曾先后兩次融資,。1995年,，在宅急送原有規(guī)模難以滿足不斷增長的業(yè)務需求、需要巨大的資金支撐其擴張時,，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫以180萬元入股,，持有股份37.8%，公司也更名為宅急送北京雙臣一城快運有限公司,。這一年,，宅急送開始全面騰飛，營業(yè)收入達181萬元,，到2000年時已高達4056萬元,。
2002年11月，由于數(shù)名骨干出走,，宅急送再次面臨困境,，不得不引進物美集團化解“危局”。物美出資4000萬元,，其中以2000萬元收購10.3%的股權(quán),，其余2000萬元則為貸款。
多次遭遇資金瓶頸,，讓宅急送不勝其煩,，有什么方法可以“一勞永逸”地解決資金難題呢？陳平想到了上市融資,。但宅急送的上市計劃也是一波三折,。2003年，宅急送曾經(jīng)設(shè)想過在香港上市,，卻恰逢國家收緊了內(nèi)地民企去香港上市的政策,，公司2004年中期又突然出現(xiàn)了虧損，計劃擱淺,；2006年,，在國內(nèi)A股上市被宅急送提上了議程,，甚至請來了財務顧問，成立了專門的籌備小組,，并在2007年5月拿到了證監(jiān)會受理上市批文,，卻因“熊貓案”的當頭一棒，所有的努力又白廢了,。
在資本市場較為發(fā)達的今天,，宅急送過于依賴董事會這唯一的融資渠道勢必大大限制其業(yè)務的擴展。

服務意識缺失
快遞業(yè)作為服務業(yè)的一種,，服務的態(tài)度與質(zhì)量是至關(guān)重要的,。不管宅急送如何辯稱其正處在轉(zhuǎn)型后的適應階段，作為一個國內(nèi)知名快遞企業(yè),，起碼應該保證自己的服務質(zhì)量,，不讓人詬病，但事實是如今的宅急送卻在這一方面屢遭質(zhì)疑,。
打開百度的宅急送吧,，對宅急送的投訴可謂漫山遍野，或請求或憤怒或無奈的留言,，比比皆是,。
其實，創(chuàng)立15年來,，宅急送的服務創(chuàng)新曾一度領(lǐng)先國內(nèi)同行,。1994年，當陳平懷揣著30萬元啟動資金回國,，拷貝日本的“宅急便”模式創(chuàng)辦了北京雙臣快運有限公司時,，國內(nèi)還鮮有人涉足快遞這個行業(yè)。1996年,，宅急送在全國首家推出“門到門”的速遞服務,，打破了郵局坐等客戶送貨上門的格局。此后,，宅急送又率先搭建了“宅急送物流信息網(wǎng)絡平臺”,，開創(chuàng)了社會零散貨物24小時全國門到門精品服務……
而如今，這個曾以“快”,、“創(chuàng)新”等服務自豪的快遞公司卻遭遇了運營質(zhì)量低下,、時效性不強等困境，其原因正如陳平向員工坦白的那樣：“因為我們在用14年搭建的普件平臺做一天到門的快件產(chǎn)品,，造成快件快不了、普件起不來,，結(jié)果搞成現(xiàn)在的‘四不像’,，落到一個‘千夫所指’的境地,。”
而造成宅急送今天服務意識欠缺的原因，則要歸結(jié)于宅急送相對落后的家族式管理體制,，總公司之間的制衡和監(jiān)控缺失,，以及從業(yè)人員素質(zhì)的良莠不齊等。

結(jié)語
2008年,，雪災,、奧運限行、油價上漲,，都對快遞企業(yè)產(chǎn)生了重大影響,。企業(yè)暫時的虧損并不代表行業(yè)衰退，從長遠看,，中國的快遞市場發(fā)展?jié)摿薮�,。�?jù)相關(guān)統(tǒng)計，目前國內(nèi)快遞市場可謂三分天下,，郵政占據(jù)30%以上的市場份額,，各家民營快遞企業(yè)占據(jù)65%，剩下則由四大快遞瓜分,。而國內(nèi)快遞市場每年都在以30%的份額增長,，2008年年底中國國際和國內(nèi)快遞大約可以達到650億元的市場容量，而行業(yè)平均利潤在8%到20%之間,。
在快遞行業(yè),，民營企業(yè)要獲得更大的生存空間，必須對原有的管理模式進行升級：盡早進行企業(yè)改制,，減少領(lǐng)導者獨大的現(xiàn)象發(fā)生,；具有網(wǎng)點、人力等優(yōu)勢的本土企業(yè),，需要加強合作,，通過建立聯(lián)合體，提高企業(yè)競爭力,；同時快遞企業(yè)未來必須加強風險預警系統(tǒng),，有效預測風險的強度及不可控性，作出相應的對策,，保證企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營,。
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(編輯：馬可[email protected]）

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