| 據(jù)相關(guān)報(bào)道，由于市場(chǎng)萎縮，宅急送2008年累計(jì)虧損額近億元,；同時(shí)，公司內(nèi)部有3000多名員工以“放長(zhǎng)假”的形式被“優(yōu)化”掉；總裁陳平也因“身體原因”去職休養(yǎng),，由其兄陳顯寶任執(zhí)行總裁,。 作為中國(guó)本土快遞的代表企業(yè)，宅急送曾被視為中國(guó)本土快遞的樣板,。但在全球金融危機(jī)的沖擊下,，宅急送因已簽訂過(guò)協(xié)議的華平投資未能獲批，致使其向零散業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策宣告失敗,，并以盲目快速擴(kuò)張所產(chǎn)生的巨額“戰(zhàn)略性虧損”而告終,。 進(jìn)一步分析宅急送出現(xiàn)的問(wèn)題，我們發(fā)現(xiàn),，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略失誤的背后,，其公司內(nèi)部管理不善、運(yùn)營(yíng)資金來(lái)源過(guò)于單一以及公司員工服務(wù)意識(shí)的欠缺都是造成公司出現(xiàn)目前窘境的不利因素,。 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型失誤 與國(guó)內(nèi)其他民營(yíng)快遞公司的贏利模式不同,，此前宅急送的服務(wù)客戶主要以企業(yè)客戶為主，相比順豐,、申通等做零散生意和快件起家的民營(yíng)快遞公司,，企業(yè)客戶的借款周期過(guò)長(zhǎng)且利潤(rùn)相對(duì)較低。于是,，從2007年8月開(kāi)始,，宅急送決定改變策略，從原先以企業(yè)客戶為主轉(zhuǎn)向“做老百姓的零散生意”,。事實(shí)上,，這是宅急送成立以來(lái)進(jìn)行的第三次改革，而前兩次轉(zhuǎn)型,，宅急送都曾獲得了不同程度的發(fā)展,。 第一次是在1996年。那時(shí)的宅急送已有一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模,，但業(yè)務(wù)范圍局限于為老百姓代修電視,、冰箱、洗衣機(jī),，以及代送鮮花,、蛋糕等。這無(wú)疑與創(chuàng)始人陳平想把宅急送打造成一個(gè)規(guī)�,；�,、集團(tuán)化、制度化的大型現(xiàn)代化企業(yè)的目標(biāo)相差太遠(yuǎn),。于是陳平毅然放棄了原先的一些主打業(yè)務(wù),，開(kāi)始了針對(duì)服務(wù)對(duì)象的第一次轉(zhuǎn)型,。同年，宅急送與松下,、東芝,、惠普、IBM等大型企業(yè)建立了業(yè)務(wù)關(guān)系,，做他們的倉(cāng)儲(chǔ)配送,。這是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，從此,，宅急送的服務(wù)由零散客戶向大型企業(yè)轉(zhuǎn)型,，名聲也越來(lái)越大。 第二次轉(zhuǎn)型是在2003年,。宅急送掀起了轟轟烈烈的“綠色割據(jù)運(yùn)動(dòng)”,，進(jìn)行大膽的業(yè)務(wù)改革，由以往單純的省會(huì)城市網(wǎng)絡(luò)向全國(guó)4000多個(gè)中小城市輻射,，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的空白點(diǎn)如西藏等偏遠(yuǎn)地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu),。雖然由于擴(kuò)張過(guò)快，宅急送于2004年5月出現(xiàn)了首次虧損,，但后來(lái)宅急送作了調(diào)整,，暫緩各地網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，很快就擺脫虧損,。到了2005年,，“綠色割據(jù)”開(kāi)始發(fā)揮作用，極大地刺激了北京,、上海等發(fā)達(dá)地區(qū)貨量的增長(zhǎng),，很多在初期虧損的網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)始贏利了。 前兩次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型改革的成功,，讓宅急送的管理層尤其是陳平個(gè)人對(duì)公司第三次的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型更加充滿了期待,。在確定了轉(zhuǎn)型做快件服務(wù)的戰(zhàn)略之后，宅急送在半年多的時(shí)間里在全國(guó)新建網(wǎng)點(diǎn)近3000個(gè),，新增地面物流班車(chē)300輛,，新包租航空線路200多條，包機(jī)費(fèi)用增加幾百萬(wàn)元,，新招小件操作人員6000多名,。同時(shí)，宅急送還在東部的縣級(jí)城市和西部的地級(jí)城市大量建立網(wǎng)點(diǎn),。據(jù)其內(nèi)部員工透露,，一個(gè)宅急送網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用大概在8萬(wàn)～10萬(wàn)元人民幣。 這一系列近乎瘋狂的擴(kuò)張行為使得宅急送的運(yùn)營(yíng)成本在短期內(nèi)劇增,，其苦心經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)資源與成本控制之間的矛盾開(kāi)始爆發(fā)——大量的網(wǎng)點(diǎn)投入并沒(méi)有給公司帶來(lái)業(yè)務(wù)量的相應(yīng)增加,，反而加重了宅急送的資金困局。 內(nèi)部管理不善 宅急送的發(fā)展動(dòng)態(tài),，也間接顯示出中國(guó)本土快遞企業(yè)的某些特點(diǎn),。家族式和家長(zhǎng)式管理是民營(yíng)企業(yè)的通病，這導(dǎo)致在決策層面沒(méi)有相應(yīng)制度去防范企業(yè)犯錯(cuò),。隨著時(shí)間推移,，各種隱患開(kāi)始凸顯。 1.個(gè)人決策的主觀性 在公司內(nèi)部人員看來(lái),，宅急送當(dāng)年的成功與如今面臨的窘境都離開(kāi)不公司總裁陳平,。1994年年底，陳平開(kāi)始思考宅急送的市場(chǎng)定位問(wèn)題,，他把目光投向了松下,、東芝、惠普等外資企業(yè),，這成為這一階段公司發(fā)展的關(guān)鍵,。同時(shí)，宅急送是國(guó)內(nèi)第一家敢于提出24小時(shí)門(mén)到門(mén)快運(yùn)服務(wù)的公司,。事實(shí)也證明了陳平的選擇是正確的,，2000年至2004年是宅急送公司事業(yè)發(fā)展的第一個(gè)高峰，公司營(yíng)業(yè)收入逐年飆升,，到2004年時(shí)已接近8億元,，“本土航母”形態(tài)初現(xiàn)。 但個(gè)人決策的結(jié)果往往帶有決策者的主觀色彩,。2004年5月宅急送就曾因陳平執(zhí)意擴(kuò)建大量網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)過(guò)首次虧損,，但當(dāng)年的整體行情很好，宅急送的一時(shí)之虧并未引起陳平的關(guān)注,。而2007年公司開(kāi)始推行業(yè)務(wù)改革,，則將陳平在管理中的個(gè)人主觀主義表現(xiàn)得淋漓盡致。從宣布改革那一刻起,，他似乎已成了“孤膽”斗士,，正如其在內(nèi)部簡(jiǎn)報(bào)中所寫(xiě)：“改革的決心下定以后，周?chē)说牟焕斫�,，思想的不統(tǒng)一,，各方面的阻力和不配合，這些我不想多說(shuō),，我一個(gè)人也能扛得住,。關(guān)鍵的是改革最后要達(dá)到什么目的，改革的步伐應(yīng)該怎樣走,，這些問(wèn)題對(duì)于我來(lái)說(shuō)沒(méi)有參考和借鑒的范本與模式,，只能靠我自己摸索和尋求,，改革中出現(xiàn)差錯(cuò)和問(wèn)題在所難免。” 2.家族式管理的詬病 中國(guó)本土快遞企業(yè)大部分創(chuàng)立于20世紀(jì)90年代,，在當(dāng)時(shí)的法律環(huán)境及市場(chǎng)環(huán)境下,，快遞這個(gè)新興行業(yè)的發(fā)展，除了需要資金支持外,，還需要有穩(wěn)定的人員及分布網(wǎng)點(diǎn),，家庭成員便成為這個(gè)時(shí)期的必然選擇�,？v觀中國(guó)本土快遞近10年來(lái)的發(fā)展,，我們可以看出，家族企業(yè)模式在快遞企業(yè)成長(zhǎng)初期,，具有其他模式所不可替代的優(yōu)勢(shì),，但一旦公司立足后想尋求新的突破，家族式管理的詬病就開(kāi)始顯現(xiàn),。 在宅急送創(chuàng)業(yè)初期,，為搶占市場(chǎng)和鋪建網(wǎng)絡(luò)，各地紛紛建立分公司,，分公司沿襲了家族企業(yè)模式,，吸納親友組建隊(duì)伍。但當(dāng)宅急送總公司成立起來(lái)后,，這些創(chuàng)業(yè)元老在人才,、資金、車(chē)隊(duì)等自給自足的區(qū)域里呈現(xiàn)各自為戰(zhàn)的勢(shì)頭,。據(jù)悉,，宅急送分公司的管理相對(duì)混亂，一線員工比例失調(diào),，管理層的任命往往依靠裙帶關(guān)系,，使得公司在處理相關(guān)事務(wù)方面極其困難。 3.公司構(gòu)架極不合理 為了謀求發(fā)展,，宅急送采取的是子公司,、分公司、營(yíng)業(yè)所,、營(yíng)業(yè)廳的組織架構(gòu),，但是各地的分公司、子公司常常在外割據(jù)一方,。因?yàn)樵谡彼偷臍v史上,，是先有分公司再設(shè)立總公司，因此各地分公司擁有過(guò)多的權(quán)限，從人事,、行政,、財(cái)務(wù)到市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，都是“自己管理自己”,，宅急送公司內(nèi)部流傳著這樣一句玩笑：“經(jīng)理什么都不理,，主管什么都不管。”公司構(gòu)架問(wèn)題的嚴(yán)重性可見(jiàn)一斑,。 中鐵快運(yùn)曾經(jīng)作為宅急送的供應(yīng)商，為宅急送的貨物提供鐵路運(yùn)輸,。它的工作人員反映：“宅急送的貨物經(jīng)常被檢查出來(lái)禁運(yùn)品,，讓我們很為難，而其他快遞公司就很少出現(xiàn)這種狀況,。”據(jù)悉,，在奧運(yùn)期間為了安全保障，部分航空公司和鐵路運(yùn)輸提供商甚至“封殺”了宅急送的貨物,。這也從一個(gè)側(cè)面暴露出宅急送的管理問(wèn)題,。 據(jù)宅急送內(nèi)部人士透露，目前宅急送已經(jīng)把分公司的行政管理等職權(quán)收回,，只留下客戶和市場(chǎng),，讓分公司專注做好業(yè)務(wù)。此外,，宅急送管理層還新建立了三個(gè)委員會(huì),，即決策委員會(huì)，對(duì)重大政策等進(jìn)行投票表決,；運(yùn)營(yíng)委員會(huì),，對(duì)服務(wù)等進(jìn)行管理；預(yù)算委員會(huì),，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的科學(xué)決策,。但這只是公司內(nèi)部改制的一個(gè)方案，要想有效執(zhí)行下去,，還有漫長(zhǎng)的道路要走,。 融資渠道過(guò)于單一 “‘缺錢(qián)’是宅急送裁員風(fēng)波的根本原因”，陳平不止一次強(qiáng)調(diào),。上市失敗與引資擱淺,，造成了宅急送的資金緊張。美國(guó)華平投資集團(tuán)2007年就有意以3億元的價(jià)格收購(gòu)宅急送25%的股份,，并于2008年5月與宅急送正式簽約,。為此，宅急送在2008年進(jìn)行了一次近乎瘋狂的擴(kuò)張,，員工數(shù)量一下子增至近2萬(wàn)人,。但讓宅急送意想不到的是,，華平參股一事中途生變。 其實(shí),，資金一直都是困擾宅急送的大問(wèn)題,，而為了解決資金問(wèn)題，宅急送曾先后兩次融資,。1995年,，在宅急送原有規(guī)模難以滿足不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)需求、需要巨大的資金支撐其擴(kuò)張時(shí),，日本長(zhǎng)野縣一城株式會(huì)社社長(zhǎng)小林利夫以180萬(wàn)元入股,，持有股份37.8%，公司也更名為宅急送北京雙臣一城快運(yùn)有限公司,。這一年,，宅急送開(kāi)始全面騰飛，營(yíng)業(yè)收入達(dá)181萬(wàn)元,，到2000年時(shí)已高達(dá)4056萬(wàn)元,。 2002年11月，由于數(shù)名骨干出走,，宅急送再次面臨困境,，不得不引進(jìn)物美集團(tuán)化解“危局”。物美出資4000萬(wàn)元,，其中以2000萬(wàn)元收購(gòu)10.3%的股權(quán),，其余2000萬(wàn)元?jiǎng)t為貸款。 多次遭遇資金瓶頸,，讓宅急送不勝其煩,，有什么方法可以“一勞永逸”地解決資金難題呢？陳平想到了上市融資,。但宅急送的上市計(jì)劃也是一波三折,。2003年，宅急送曾經(jīng)設(shè)想過(guò)在香港上市,，卻恰逢國(guó)家收緊了內(nèi)地民企去香港上市的政策,，公司2004年中期又突然出現(xiàn)了虧損，計(jì)劃擱淺,；2006年,，在國(guó)內(nèi)A股上市被宅急送提上了議程，甚至請(qǐng)來(lái)了財(cái)務(wù)顧問(wèn),，成立了專門(mén)的籌備小組,，并在2007年5月拿到了證監(jiān)會(huì)受理上市批文，卻因“熊貓案”的當(dāng)頭一棒，所有的努力又白廢了,。 在資本市場(chǎng)較為發(fā)達(dá)的今天,，宅急送過(guò)于依賴董事會(huì)這唯一的融資渠道勢(shì)必大大限制其業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。 服務(wù)意識(shí)缺失 快遞業(yè)作為服務(wù)業(yè)的一種,，服務(wù)的態(tài)度與質(zhì)量是至關(guān)重要的,。不管宅急送如何辯稱其正處在轉(zhuǎn)型后的適應(yīng)階段，作為一個(gè)國(guó)內(nèi)知名快遞企業(yè),，起碼應(yīng)該保證自己的服務(wù)質(zhì)量,，不讓人詬病，但事實(shí)是如今的宅急送卻在這一方面屢遭質(zhì)疑,。 打開(kāi)百度的宅急送吧,，對(duì)宅急送的投訴可謂漫山遍野，或請(qǐng)求或憤怒或無(wú)奈的留言,，比比皆是。 其實(shí),，創(chuàng)立15年來(lái),，宅急送的服務(wù)創(chuàng)新曾一度領(lǐng)先國(guó)內(nèi)同行。1994年,，當(dāng)陳平懷揣著30萬(wàn)元啟動(dòng)資金回國(guó),，拷貝日本的“宅急便”模式創(chuàng)辦了北京雙臣快運(yùn)有限公司時(shí)，國(guó)內(nèi)還鮮有人涉足快遞這個(gè)行業(yè),。1996年,，宅急送在全國(guó)首家推出“門(mén)到門(mén)”的速遞服務(wù)，打破了郵局坐等客戶送貨上門(mén)的格局,。此后,，宅急送又率先搭建了“宅急送物流信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)”，開(kāi)創(chuàng)了社會(huì)零散貨物24小時(shí)全國(guó)門(mén)到門(mén)精品服務(wù)…… 而如今,，這個(gè)曾以“快”,、“創(chuàng)新”等服務(wù)自豪的快遞公司卻遭遇了運(yùn)營(yíng)質(zhì)量低下、時(shí)效性不強(qiáng)等困境,，其原因正如陳平向員工坦白的那樣：“因?yàn)槲覀冊(cè)谟?4年搭建的普件平臺(tái)做一天到門(mén)的快件產(chǎn)品,，造成快件快不了、普件起不來(lái),，結(jié)果搞成現(xiàn)在的‘四不像’,，落到一個(gè)‘千夫所指’的境地。” 而造成宅急送今天服務(wù)意識(shí)欠缺的原因,，則要?dú)w結(jié)于宅急送相對(duì)落后的家族式管理體制,，總公司之間的制衡和監(jiān)控缺失，以及從業(yè)人員素質(zhì)的良莠不齊等。 結(jié)語(yǔ) 2008年,，雪災(zāi),、奧運(yùn)限行、油價(jià)上漲,，都對(duì)快遞企業(yè)產(chǎn)生了重大影響,。企業(yè)暫時(shí)的虧損并不代表行業(yè)衰退，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,，中國(guó)的快遞市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮�,。�?jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)可謂三分天下,，郵政占據(jù)30%以上的市場(chǎng)份額,，各家民營(yíng)快遞企業(yè)占據(jù)65%，剩下則由四大快遞瓜分,。而國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)每年都在以30%的份額增長(zhǎng),，2008年年底中國(guó)國(guó)際和國(guó)內(nèi)快遞大約可以達(dá)到650億元的市場(chǎng)容量，而行業(yè)平均利潤(rùn)在8%到20%之間,。 在快遞行業(yè),，民營(yíng)企業(yè)要獲得更大的生存空間，必須對(duì)原有的管理模式進(jìn)行升級(jí)：盡早進(jìn)行企業(yè)改制,，減少領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)大的現(xiàn)象發(fā)生,；具有網(wǎng)點(diǎn)、人力等優(yōu)勢(shì)的本土企業(yè),，需要加強(qiáng)合作,，通過(guò)建立聯(lián)合體，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,；同時(shí)快遞企業(yè)未來(lái)必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng),，有效預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)度及不可控性，作出相應(yīng)的對(duì)策,，保證企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),。 (文章編號(hào)：1090404，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至106613886619） (編輯：馬 可[email protected]） 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷(xiāo)售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 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