| 3年5個億 2005年5月28日,，嬌蘭佳人第一家化妝品零售店在廣州開業(yè),。 2008年12月，據(jù)嬌蘭佳人官方網(wǎng)站所說,，其在全國設(shè)立8個分公司,，連鎖店面多達(dá)300余家，員工隊伍逾3000人,，年銷售額達(dá)5億元,，成為中國大陸連鎖門店數(shù)量最多的本土化妝品連鎖企業(yè)。 嬌蘭佳人還計劃在未來6～9年的時間里,，將店鋪數(shù)量拓展到10000家,，年銷售300億元。 3年,，門店從1家到全國300余家,，營業(yè)額5億元,，速度令人側(cè)目。嬌蘭佳人憑什么,？ 1.競爭策略選擇得當(dāng),。 外資的屈臣氏在全國一、二線城市有380多家門店,，莎莎,、絲芙蘭等國際零售巨頭定位于國內(nèi)一線城市的都市白領(lǐng)，而嬌蘭佳人在前兩年的發(fā)展定位是中檔消費人群和普通白領(lǐng),，與成熟的屈臣氏錯位經(jīng)營,，找到自己的生存空間。 2.運營策略緊貼目標(biāo)市場,。 在選址上,，嬌蘭佳人放棄了一線城市的大商場柜臺銷售產(chǎn)品，而是選擇在次級商圈和城鄉(xiāng)結(jié)合部開店,。 在拓展方式上,，嬌蘭佳人摒棄了原來的經(jīng)銷商加盟制度，以直營門店布點帶動區(qū)域加盟,，整合原有的小型化妝品專營店，短時間內(nèi)迅速放大組織,，提升渠道流通能力,。 3.以大帶小的贏利模式。 屈臣氏的貨品管理是75%的知名品牌和25%的自有品牌,，而嬌蘭佳人選擇60%的自有品牌為主,，40%的知名暢銷品牌（如雅芳、美寶蓮,、蘭蔻等高端品牌）,，以知名品牌的低折扣率增加客流量，帶動高毛利的自有品牌的銷售,，提高單店贏利水平,。這就打破了專賣店對產(chǎn)品品牌的依賴。 向左走,，向右走 這些優(yōu)勢共同成就了嬌蘭佳人平均每5天就有一家新店開業(yè)的紅火之勢,。但這個企業(yè)在盛極之下，卻隱藏著深深的危機(jī),。 1.競爭加劇,，行業(yè)面臨洗牌。 不僅外資化妝品零售商巨頭“扎堆”中國內(nèi)地市場,，諸如深圳千色店,、遼寧美程的國內(nèi)區(qū)域連鎖也紛紛崛起,。 AC尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，到2008年上半年,，國內(nèi)化妝品專營店已經(jīng)超過10萬家,，并以30%的年增長速度快速發(fā)展。不要說屈臣氏,、絲芙蘭,、莎莎這樣的國際零售巨頭，國內(nèi)區(qū)域的連鎖化妝品店,，比如深圳千色店,、遼寧美程、珠海美顏坊,、四川金甲蟲等也紛紛崛起,。 在許多二、三線護(hù)膚品市場,，專營店的份額超過了60%,。化妝品的主戰(zhàn)場也逐漸從原來的商場,、超市,、零散的零售店中逐漸剝離出來，化妝品零售連鎖逐漸成為主流業(yè)態(tài),。很多與嬌蘭佳人同樣背景的日化制造企業(yè)也蠢蠢欲動,，像丁家宜的“悅榕”已經(jīng)形成一定規(guī)模，“心妍”,、“舒雪”,、“豐婷”也在進(jìn)入，據(jù)說雅倩也在籌劃連鎖店項目,。 如今經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬,，一方面消費者信心不足，市場處于休整期的消費下滑,，另一方面卻是眾多市場角力者紛紛入場,，爭食最后的市場份額，行業(yè)正處在洗牌前夜,。 2.品牌定位模糊,，核心優(yōu)勢缺失。 嬌蘭佳人在前三年的發(fā)展中定位于中檔消費人群和普通白領(lǐng),，與屈臣氏錯位,，這些曾經(jīng)的定位優(yōu)勢卻成為如今不得不審慎思量的重大課題。 屈臣氏定位為個人護(hù)理商店,，“健康,、美態(tài),、歡樂”，目標(biāo)人群定是18～35歲的時尚都市白領(lǐng)一族,；深圳千色店打出“千色店是時尚生活必需”的概念,，定位于城市中高收入女性，演繹小資情懷,；嬌蘭佳人的自有品牌也提出“懂你才能讓你更美麗”,，連鎖體系的廣告語卻是“買化妝品，到嬌蘭佳人”,。 產(chǎn)品名稱和商業(yè)連鎖名稱一樣,，定位和口號卻有著明顯的區(qū)別。這是一個明顯的隱患,。產(chǎn)品品牌價值與渠道品牌價值哪一個才是嬌蘭佳人真心想要的,？抑或是，兩者能否兼得,？ 嬌蘭佳人連鎖品牌的定位一直停滯在低價,、二線品牌繁多的化妝品專營店上，但低價絕不能成為支撐長期贏利的商業(yè)品牌定位,。 據(jù)悉,，嬌蘭佳人正在嘗試學(xué)習(xí)深圳千色店模式，面向高端市場走“小資路線”,。但小資路線不能與現(xiàn)有普通白領(lǐng)的目標(biāo)消費人群相吻合,，嬌蘭佳人到底是想換個廣告語，還是徹底換市場,？ 屈臣氏是先有渠道品牌，再有產(chǎn)品品牌,；嬌蘭佳人則相反,，先有產(chǎn)品品牌，再有渠道品牌,。屈臣氏贏了,，嬌蘭佳人卻不得不為抉擇而陷于苦惱。 而想做商業(yè)連鎖的廠家,，無不需要面對這個難題,。 3.單店運營標(biāo)準(zhǔn)有待提升。 嬌蘭佳人在快速拓展過程中,，南京,、廈門分公司已無疾而終，其單體店的贏利狀況不容樂觀,，不少單店門前冷清,，日營業(yè)額少得可憐,，甚至連附近的個體化妝品單店都比不上。這里有區(qū)域競爭白熱化的原因,，更多的卻是其運營系統(tǒng)不夠完善,。 一些嬌蘭佳人店面的選址就先天不足，加上總部給予的運營提升指導(dǎo)較少,，督導(dǎo)乏力,，結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)“賣假貨、服務(wù)態(tài)度差”等質(zhì)疑和投訴,。如果這些基礎(chǔ)運營問題沒有妥善解決,，對于一個年輕的連鎖企業(yè)來講，可以說是致命傷,。 4.難以擺脫制造商陰影,。 嬌蘭佳人2005年從化妝品制造企業(yè)分離出來做商業(yè)連鎖，目的是為了最大限度地避開渠道疲軟和競爭壓力,，5億元的銷售額也確實給嬌蘭佳人的自有品牌開辟出一條獨有的銷售渠道,，而且在商業(yè)連鎖內(nèi)，自有品牌對利潤的貢獻(xiàn)高于一線知名品牌,。 2008年,，嬌蘭佳人基于“大連鎖”思路，叫停專營店加盟計劃,，于2008年下半年啟動結(jié)盟計劃,。 所謂結(jié)盟，即在原有直營店基礎(chǔ)上,，與各區(qū)域化妝品零售商進(jìn)行深度結(jié)盟,，直供結(jié)盟伙伴，通過擴(kuò)大量產(chǎn)實現(xiàn)更低的成本,、更低的價格銷售,，讓消費者與零售店共贏，同時為結(jié)盟體系創(chuàng)造更合理的利潤空間,，建立“人無我有”的核心競爭力,。 結(jié)盟店由結(jié)盟商投資并管理，保留獨立店名,，獨立形象,，擁有獨立采購、獨立營運的權(quán)限,，與單干唯一不同的是：結(jié)盟商要成為嬌蘭佳人自有品牌的指定銷售商,，成為其產(chǎn)品的流通渠道。 如此結(jié)盟，自然拓寬了自有品牌的銷售渠道,。但這對嬌蘭佳人的商業(yè)連鎖來說似乎有些不對味,。嬌蘭佳人此時叫停加盟，如果是內(nèi)部整合提升,、謀求組織優(yōu)化,，自然是有眼光的，但如果還停留在把嬌蘭佳人的商業(yè)連鎖當(dāng)做自家產(chǎn)品的一個流通渠道,，或者還是停留在賣產(chǎn)品賺錢的層面上,，不得不引起我們的反思。 要知道,，連鎖企業(yè)的優(yōu)勢在于放大組織規(guī)模,，集約各項經(jīng)營成本，打造強(qiáng)勢的商業(yè)品牌,，實現(xiàn)渠道內(nèi)贏利的提升,。如果不能以專業(yè)的連鎖經(jīng)營思路來運作這個本土連鎖店面數(shù)量最多的化妝品連鎖企業(yè)，嬌蘭佳人的商業(yè)連鎖終將南轅北轍,。（文章編號：3090406,，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619） 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除！ |
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