| 很多企業(yè)都曾經(jīng)試圖以營(yíng)銷為龍頭走向成功,，但最終發(fā)現(xiàn),，慣常的營(yíng)銷思維與營(yíng)銷活動(dòng)無(wú)法幫助企業(yè)突圍,。營(yíng)銷的失效,，不是因?yàn)闋I(yíng)銷本身失去價(jià)值,，而是企業(yè)中的營(yíng)銷部門,、營(yíng)銷人員,、營(yíng)銷活動(dòng)失去了作用，失去價(jià)值甚至有了負(fù)價(jià)值,，其根源在于企業(yè)把營(yíng)銷完全地戰(zhàn)術(shù)化了,。缺少戰(zhàn)略思想引領(lǐng)的營(yíng)銷活動(dòng)，失去了方向和目標(biāo),，變成了喧囂,、辛苦又空耗資源的游戲，多做廣告,、不斷招商,、大打價(jià)格戰(zhàn)、頻推新品……只剩下這些,。營(yíng)銷價(jià)值自然無(wú)法體現(xiàn),。 戰(zhàn)略營(yíng)銷的基礎(chǔ) 戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷通常直接指向工作，回答的是“要做什么”以及“如何做對(duì)”的問題,。戰(zhàn)略營(yíng)銷首先指明方向,，回答的是“我們?yōu)榱耸裁炊?rdquo;、“我們的目標(biāo)是什么”,、“我們要去哪里”的問題,。戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷局限于“產(chǎn)品與市場(chǎng)”的表層聯(lián)系，圍繞著如何把產(chǎn)品賣出去,，完成調(diào)研,、細(xì)分、定位,、包裝賣點(diǎn),，以及一系列的廣告、宣傳,、促銷,、分銷、助銷等專業(yè)性活動(dòng),。戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷的優(yōu)點(diǎn)是立竿見影,，當(dāng)期付出當(dāng)期回報(bào)，但缺點(diǎn)是隱性而且致命的,，戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷只是解決了銷售的問題,，卻無(wú)法完成強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)基礎(chǔ)和組織功能的任務(wù)，市場(chǎng)狀態(tài)和格局變化,，企業(yè)無(wú)力抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),。戰(zhàn)略營(yíng)銷關(guān)注的恰恰是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，從“產(chǎn)品和市場(chǎng)”的表面聯(lián)系轉(zhuǎn)向“企業(yè)和顧客”的深層聯(lián)系,，圍繞著如何強(qiáng)化市場(chǎng)根基來安排營(yíng)銷活動(dòng),，并向內(nèi)推動(dòng)組織功能的發(fā)展,，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生力量。德魯克所言營(yíng)銷是企業(yè)的核心職能,，指的正是營(yíng)銷的戰(zhàn)略功能,。 營(yíng)銷先要遠(yuǎn)離4Ps等戰(zhàn)術(shù)性工作。營(yíng)銷人員應(yīng)該率先走出專業(yè)化的誤區(qū),，以會(huì)計(jì)人員,、人力資源人員等為戒，不要把營(yíng)銷理解得越來越狹隘,，不要滿足于在細(xì)微的事情上知道得越來越復(fù)雜,，避免用讓人無(wú)法理解的專門化把自己限定在戰(zhàn)術(shù)性工作上，辛苦地做著無(wú)助于甚至阻礙戰(zhàn)略的事情,。營(yíng)銷首先是戰(zhàn)略,，是找到正確的事情去做，而不只是把事情做正確,。對(duì)營(yíng)銷的思考要回到戰(zhàn)略原點(diǎn),，要智慧、深邃,、有高度,，不能簡(jiǎn)單化和絕對(duì)化。思考上深刻,，行事上力求簡(jiǎn)單,，結(jié)果通常有效,；思考上簡(jiǎn)單,，行事上難免幼稚，結(jié)果常�,？尚�,。 戰(zhàn)略營(yíng)銷的思考指向企業(yè)存在的價(jià)值基礎(chǔ)。德魯克先生說,，創(chuàng)造顧客是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的唯一的正確目的,。這意味著，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造顧客,、協(xié)同企業(yè)整體為顧客創(chuàng)造價(jià)值,，進(jìn)而引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)是戰(zhàn)略營(yíng)銷的任務(wù)和唯一正確的出發(fā)點(diǎn)。包政先生指出：“戰(zhàn)略營(yíng)銷的著眼點(diǎn)或基礎(chǔ),，就是目標(biāo)顧客群的開發(fā),；市場(chǎng)或顧客基礎(chǔ)一旦建立，全盤皆活,。”營(yíng)銷要圍繞著“持續(xù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值”來進(jìn)行,，只有不斷自我審視“誰(shuí)是我們的顧客”,、“顧客重視的價(jià)值是什么”、“如何讓顧客更滿意”,，才有可能真正理解不同時(shí)間,、不同空間、不同生活環(huán)境的顧客的生活方式,，才能找到有效的價(jià)值點(diǎn),。寶潔是戰(zhàn)略營(yíng)銷的典范。以汰漬洗衣粉為例,，寶潔非常清楚中國(guó)較高收入的消費(fèi)者內(nèi)衣外衣分開洗,，仍然保持一些手洗習(xí)慣，強(qiáng)調(diào)對(duì)衣領(lǐng),、腋下,、袖口等處的重污漬洗滌等生活方式，提供的是可供寬泛選擇的產(chǎn)品線,；寶潔更明白普通美國(guó)人不分衣物的面料,、款式、功能,，在周末把積攢一周的各式衣物一起塞入洗衣機(jī),，所以在各類超市或商店的貨架上，只散亂地?cái)[放單一功能的濃香,、濃縮洗衣液（有兩三種包裝規(guī)格）,，方便消費(fèi)者購(gòu)買及其使用；寶潔也知道,，在墨西哥低收入人群因?yàn)槿彼灾孪匆逻^程極為復(fù)雜且辛苦,，必須提供節(jié)水型的洗衣方案……在全球，面向不同人群,，以不同的組合營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)“親近并美化消費(fèi)者的生活”,。 離開了顧客價(jià)值這個(gè)命題，營(yíng)銷就會(huì)偏離戰(zhàn)略,，陷入戰(zhàn)術(shù)的叢林,。聯(lián)想可能認(rèn)為，成為奧運(yùn)全球合作伙伴是三星成為全球品牌的關(guān)鍵,，便去模仿,，希望再現(xiàn)三星的品牌升華的過程。其實(shí),，成為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴只是三星品牌成長(zhǎng)的戰(zhàn)術(shù)上的助推器,，三星營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心是為消費(fèi)者打造“移動(dòng)的數(shù)碼娛樂世界”，并根據(jù)年輕消費(fèi)者成長(zhǎng)與變化迅速的特性,，不斷調(diào)整內(nèi)部流程,，提高協(xié)同效率,，升級(jí)“速度模式”，緊隨,、推動(dòng)甚或引領(lǐng)年輕消費(fèi)者價(jià)值觀念和生活方式的變化,。 營(yíng)銷戰(zhàn)略著眼于建立企業(yè)與顧客的持續(xù)的聯(lián)系與互動(dòng)，這讓三星能更好地應(yīng)對(duì)當(dāng)今兩大營(yíng)銷挑戰(zhàn)：保持顧客忠誠(chéng)度和建立全球影響力,。優(yōu)秀的企業(yè)都把培養(yǎng)并保持顧客忠誠(chéng)度作為營(yíng)銷戰(zhàn)略的目標(biāo)之一,，圍繞著消費(fèi)者生活觀念和方式的變化調(diào)整企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)。在中國(guó),，李維斯在專賣店或高檔百貨公司的專柜中,，為年輕時(shí)尚人群提供符合潮流的牛仔褲，但在美國(guó),，李維斯一面堅(jiān)持著傳統(tǒng)的方式,，以類似于中國(guó)市場(chǎng)的策略，為更時(shí)尚的小眾人群提供流行的選擇,，一面順應(yīng)顧客的變化,，進(jìn)入沃爾瑪和好事多這樣的超市，為普通的大眾人群提供舒適的選擇,。在中國(guó),，沃爾瑪?shù)牡昝嬷饕簧r、食品飲料,、日化,、日常生活用品和小型辦公用品等占據(jù)，但在美國(guó),，根據(jù)消費(fèi)者生活方式的改變而不斷變換品類,，生鮮沒有了，服裝鞋帽尤其是針對(duì)嬰幼兒的服裝大幅增加,，兒童玩具,、寵物食品、汽車相關(guān)用品不斷增加,，又有了藥店、星巴克和必勝客的進(jìn)駐,。麥當(dāng)勞,，在中國(guó)為孩子和年輕人提供美國(guó)文化和想象中的美國(guó)式的輕松愉快的快餐享受，并且不斷根據(jù)中國(guó)顧客的生活變化而改變,，提供中西合璧的快餐,，提供早餐，提供更有趣的兒童娛樂場(chǎng)所等,；但在美國(guó),，它是沿著城鎮(zhèn)與高速公路密集分布的小店,，為包括中老年在內(nèi)的美國(guó)人提供快速、方便,、簡(jiǎn)單的飲食,，有點(diǎn)類似北京街頭的成都小吃，但近年來也在增加類似星巴克的咖啡飲品,，以響應(yīng)顧客需求的變化,。 成為營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型企業(yè) 營(yíng)銷要圍繞為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值來進(jìn)行，以釋放營(yíng)銷對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略作用,。所以,，研究者倡導(dǎo)企業(yè)要以營(yíng)銷為龍頭，以顧客為中心,，以市場(chǎng)為導(dǎo)向,。但很多本土企業(yè)誤解了這個(gè)意思，實(shí)際操作中,，營(yíng)銷部門只是機(jī)械地響應(yīng)顧客和市場(chǎng)的要求,，以顧客和市場(chǎng)的意愿為由，要求生產(chǎn),、研發(fā),、采購(gòu)等后臺(tái)部門必須滿足營(yíng)銷部門提出的種種復(fù)雜而多變的要求。一家行業(yè)領(lǐng)先的筑路機(jī)械企業(yè),，就誤解了“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的理念,，營(yíng)銷人員反饋的所謂的顧客需求都是個(gè)性化的，迫使研發(fā)人員幾乎要對(duì)每一個(gè)訂單都重新設(shè)計(jì),，這也意味著采購(gòu)部門面臨新的,、臨時(shí)性的、小額的零部件采購(gòu)要求,，意味著生產(chǎn)工人要學(xué)習(xí)新的加工要求……如此下來,，顧客似乎在增加，但企業(yè)的內(nèi)部響應(yīng)速度越來越低,，研,、產(chǎn)、銷,、采各部門的協(xié)同矛盾越來越突出,，甚至演化成人員之間的沖突，導(dǎo)致企業(yè)的效率大幅下降,，失去經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性和有效性,，顧客滿意度也無(wú)從增加。 生產(chǎn)和消費(fèi)的矛盾是客觀存在的。消費(fèi)是以效用為原則,，符合遞減規(guī)律,。生產(chǎn)是以效率為原則，要求規(guī)模性,。盡管隨著科技的發(fā)展,，生產(chǎn)領(lǐng)域的柔性化日益提高，但規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)律仍然存在,。作為企業(yè)與顧客之間紐帶的營(yíng)銷,，必須要承擔(dān)調(diào)和產(chǎn)銷矛盾的責(zé)任，尋求效用與效率的均衡點(diǎn),，使企業(yè)建立持續(xù)發(fā)展的條件,。宇通客車也曾陷入機(jī)械響應(yīng)市場(chǎng)要求的誤區(qū)，營(yíng)銷部門反饋到后臺(tái)的是過度多樣化的需求,，后臺(tái)按此響應(yīng),，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)模塊化和流程化運(yùn)作。這導(dǎo)致宇通掙扎在產(chǎn)銷矛盾中,，一方面是行業(yè)景氣帶來的產(chǎn)銷規(guī)模的上升,，另一方面卻是管理復(fù)雜性增加、管理成本上升與經(jīng)營(yíng)效率下降,。幸運(yùn)的是,，宇通及時(shí)醒悟，讓營(yíng)銷部門承擔(dān)起產(chǎn)銷協(xié)同的責(zé)任,，才走出困局,。 真正的市場(chǎng)導(dǎo)向并不是機(jī)械地反應(yīng)顧客的要求，不是唯顧客化,。有一種觀點(diǎn)提出市場(chǎng)導(dǎo)向分為兩種類型：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型和驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)型,。大部分市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)認(rèn)為顧客需求是顯性的，可以測(cè)量,，他們不斷地去發(fā)現(xiàn),、理解并滿足顧客需求，這些企業(yè)的營(yíng)銷是被顧客所引導(dǎo)的,，稱為市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型,；而另外一些以高速成長(zhǎng)為標(biāo)志的企業(yè)，例如戴爾,、亞馬孫,、宜家、美體小鋪（Body Shop）,，認(rèn)為消費(fèi)者的需求是隱性的、模糊的，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的期望和品牌的看法受社會(huì)環(huán)境影響,，是逐步學(xué)習(xí)的結(jié)果,，是可以影響的，因此這些企業(yè)采用主動(dòng)方式去塑造,、教育和引導(dǎo)消費(fèi)者的偏好及行為,，稱為驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)型。 實(shí)質(zhì)上,，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)和驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)都只是企業(yè)強(qiáng)化顧客聯(lián)系的外在的表現(xiàn)形式,，企業(yè)真正要做的，是把自己變成營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的組織,。企業(yè)的存在決定于顧客,，顧客與企業(yè)的聯(lián)系決定于營(yíng)銷，因此,，營(yíng)銷決定著企業(yè)的成敗與存亡,，是公司經(jīng)營(yíng)的核心與本質(zhì)。這里說的營(yíng)銷,，指的是營(yíng)銷職能,，而不是營(yíng)銷部門或營(yíng)銷人員。企業(yè)的各個(gè)部門都在以不同的方式創(chuàng)造著顧客價(jià)值,，相比較而言,，反倒是營(yíng)銷部門樂此不疲地做著廣告、促銷一類的工作,，可能是最不重要的創(chuàng)造顧客價(jià)值的工作,。從這個(gè)意義上說，營(yíng)銷不是營(yíng)銷部門的職責(zé),，而是整個(gè)企業(yè)的,，首先是CEO的職責(zé)。里斯先生認(rèn)為,，CEO都應(yīng)該像蘋果的喬布斯那樣,，首先是市場(chǎng)營(yíng)銷者。確實(shí),，從福特汽車的老福特,、通用的斯隆、索尼的盛田昭夫,、三星的李健熙,、寶潔的雷富禮，到海爾的張瑞敏,、華為的任正非,，這些杰出的營(yíng)銷專家型CEO推動(dòng)了各自企業(yè)的輝煌成長(zhǎng),。 盡管CEO的親自參與是營(yíng)銷戰(zhàn)略成功的先決條件，但企業(yè)顯然不能單純依靠天才的營(yíng)銷高手來引領(lǐng)前進(jìn),，而要依靠強(qiáng)大的營(yíng)銷功能,。像喬布斯那樣偉大的CEO之所以應(yīng)該被尊敬，是因?yàn)樗麄兌帽仨氁约叭绾谓⒁粋�(gè)營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型組織,。企業(yè)需要營(yíng)銷職能來協(xié)同,、整合、引領(lǐng)分散在各個(gè)部門但都統(tǒng)一于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng),，尤其是協(xié)同營(yíng)銷,、生產(chǎn)、研發(fā)和采購(gòu)這條主流程,。這個(gè)職能的承載者應(yīng)該是營(yíng)銷部門,，但很多本土企業(yè)中的營(yíng)銷部門，無(wú)論冠以營(yíng)銷中心,、營(yíng)銷公司,、品牌部或事業(yè)部，仍然是以戰(zhàn)術(shù)性的銷售工作為主,，以專業(yè)化部門來定位,，而缺失戰(zhàn)略性功能，缺乏對(duì)價(jià)值創(chuàng)造主流程各環(huán)節(jié)的認(rèn)知與理解,，缺乏協(xié)同意愿與能力,，無(wú)力承擔(dān)這個(gè)職責(zé)。這是眾多本土企業(yè)面臨的組織問題的關(guān)鍵所在：因?yàn)闋I(yíng)銷職能的孱弱（而不僅僅是文化層面的原因）,，企業(yè)無(wú)法從部門導(dǎo)向變成流程導(dǎo)向,，無(wú)法變成一個(gè)能不斷調(diào)整戰(zhàn)術(shù)以快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織。 企業(yè)要把戰(zhàn)略職能與戰(zhàn)術(shù)職能分開,，讓銷售中心承擔(dān)戰(zhàn)術(shù)任務(wù),，讓營(yíng)銷中心回歸戰(zhàn)略定位，作為戰(zhàn)略營(yíng)銷的承擔(dān)者,，發(fā)育完整的營(yíng)銷職能,。只有如此，營(yíng)銷中心才能夠做到：對(duì)外,，選擇或開拓市場(chǎng),，拓寬企業(yè)的戰(zhàn)略自由度和發(fā)展空間；對(duì)內(nèi),，借助于市場(chǎng)或顧客需求的動(dòng)力,，引導(dǎo)企業(yè)的跨部門協(xié)同與資源配置，推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)和功能的強(qiáng)化,，進(jìn)而引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng),。 包政先生指出,，營(yíng)銷中心必須成為營(yíng)銷職能的承載者，才能深化企業(yè)各部門基于營(yíng)銷戰(zhàn)略的協(xié)同,，才有可能進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)營(yíng)銷機(jī)能的體系化,，以及營(yíng)銷體系的進(jìn)化,，最終促使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)“營(yíng)銷組織”,。這是本土企業(yè)繞不開的問題。遺憾的是,，大多數(shù)本土企業(yè)還停留在業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)的狀態(tài),，還沒有把營(yíng)銷職能建設(shè)作為組織命題來重視。匯源,，中國(guó)二代企業(yè)的領(lǐng)軍者,，也陷入了迷途。在慣用的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)無(wú)法進(jìn)一步刺激果汁市場(chǎng)增長(zhǎng)的情況下,，先是試圖在新業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)突破,，相繼推出她他水和10％的低濃度果汁來跟進(jìn)功能飲料和果汁飲料市場(chǎng)。但飲料市場(chǎng)與純果汁市場(chǎng)有明顯差異,，前者用于解渴,，后者用于佐餐，消費(fèi)模式有很大不同,，需要不同的營(yíng)銷方式,，無(wú)法把純果汁市場(chǎng)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和品牌影響力輕易移植到飲料市場(chǎng)。2007年,，匯源又進(jìn)行事業(yè)部制改造,，形成高果（100％濃度果汁）、中果（30％～50％濃度果汁）,、低果（10％濃度果汁）和兒童果汁事業(yè)部,，試圖通過責(zé)任清晰化來傳遞來自資本市場(chǎng)的增長(zhǎng)壓力，卻再一次做錯(cuò)了,。高果和中果面向的是同一個(gè)佐餐市場(chǎng),，拆分只能造成資源重復(fù)配置與內(nèi)部沖突；匯源在純果汁的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上,，真正面臨的問題是影響消費(fèi)者的飲用習(xí)慣,，以及進(jìn)一步提升品牌影響力。況且,，事業(yè)部制無(wú)法解決營(yíng)銷職能薄弱的問題,。匯源若想走出迷局，實(shí)現(xiàn)二次成長(zhǎng),，必須回到本原的問題上,，著眼于營(yíng)銷職能的建構(gòu),、營(yíng)銷戰(zhàn)略的重設(shè)。 不僅僅匯源,，大部分本土企業(yè)都面臨同樣的困境,。因此，包政先生所言有更廣泛而深刻的意義：強(qiáng)化企業(yè)的營(yíng)銷職能,，是中國(guó)營(yíng)銷界的基本命題,。 (作者系中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院博士、北京邁普生企業(yè)成長(zhǎng)研究中心合伙人） (文章編號(hào)：1090502,，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至106613886619) (組編：閆慶軍[email protected]) 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺(tái)，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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