| 現(xiàn)今戰(zhàn)略管理之弊 對于企業(yè)戰(zhàn)略管理,，長期以來商學(xué)院和MBA教材所傳播的主流思想是：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分三個(gè)層次進(jìn)行管理——公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略,。其中公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略,，主要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域,，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源,，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào),；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo),、發(fā)展方向和措施具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略,；職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門,，即研發(fā)、營銷,、決策,、財(cái)務(wù)、生產(chǎn),、供應(yīng)鏈,、人力資源、組織結(jié)構(gòu),、管理信息等方面的功能或職能,，如何去響應(yīng)和支持公司的事業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。該理論隨國內(nèi)MBA,、EMBA教育的興起,，在國內(nèi)企業(yè)高層中得到了廣泛的傳播,，成為國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流思想。然而,，其在企業(yè)實(shí)踐中存在諸多弊端,。 流于“藍(lán)圖管理” 首先，這種戰(zhàn)略管理思想的若干基本假設(shè)并不存在,。例如,，對于公司戰(zhàn)略，該理論的假設(shè)是“杰出的企業(yè)應(yīng)該先規(guī)劃明確的公司戰(zhàn)略,，再根據(jù)公司戰(zhàn)略建立事業(yè)戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略”,。然而實(shí)踐證明，脫離了具體業(yè)務(wù)而根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)規(guī)劃出來的公司戰(zhàn)略很大程度上只是一紙藍(lán)圖,。把藍(lán)圖和目標(biāo)當(dāng)做公司戰(zhàn)略的情況在中國企業(yè)中比比皆是,，“努力打造世界一流品牌”、“成為世界500強(qiáng)企業(yè)”,、“打造中國最大XX企業(yè)”都是這種藍(lán)圖式公司戰(zhàn)略的體現(xiàn),。 實(shí)際上，企業(yè)的發(fā)展必須由目標(biāo)和藍(lán)圖指引這一前提并不存在,，《基業(yè)長青》的作者柯林斯（Jim Collins）和波拉斯（Jerry I. Porras）在對大量高瞻遠(yuǎn)矚的公司訪談之后得出結(jié)論,，這些公司在創(chuàng)立初期大多都沒有明確的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，而是從具體的業(yè)務(wù)出發(fā),，逐漸發(fā)展壯大,，最后找到并確定了長期發(fā)展的方向和目標(biāo)。IBM前CEO郭士納上任之初面對記者“IBM的愿景和藍(lán)圖是什么”的提問時(shí)作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和藍(lán)圖”,。 其次,，“公司戰(zhàn)略”的構(gòu)想還存在另一假設(shè)：企業(yè)必然多元化經(jīng)營，如企業(yè)堅(jiān)持在單一領(lǐng)域聚焦經(jīng)營,，則“根據(jù)企業(yè)目標(biāo),，選擇可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域”的公司戰(zhàn)略價(jià)值將不復(fù)存在，該理論實(shí)際鼓動(dòng)企業(yè)向多元化發(fā)展,，而各個(gè)行業(yè)中的案例一再證明聚焦企業(yè)遠(yuǎn)比多元化企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢,。 喪失焦點(diǎn) 復(fù)雜的戰(zhàn)略概念也令企業(yè)的戰(zhàn)略失去了焦點(diǎn)和重心，企業(yè)高層有限的關(guān)注力被分散,。按照三個(gè)層次的戰(zhàn)略劃分,，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了多層戰(zhàn)略，企業(yè)由管理一個(gè)戰(zhàn)略變成了多個(gè),、多層,。而伴隨企業(yè)的發(fā)展，財(cái)務(wù),、人力資源,、生產(chǎn),、采購，也輪番上升到“戰(zhàn)略”高度,。由此造成的局面是：有的企業(yè)把生產(chǎn)當(dāng)做戰(zhàn)略管理的重心,，提出“精益生產(chǎn)”戰(zhàn)略；有的企業(yè)把優(yōu)化采購,、節(jié)約成本作為戰(zhàn)略管理重心,，提出“采購戰(zhàn)略”，隨著資本市場的火熱,，有的企業(yè)則把投資當(dāng)做戰(zhàn)略管理的重心,。復(fù)雜的戰(zhàn)略概念也令企業(yè)的戰(zhàn)略失去了焦點(diǎn)和重心，企業(yè)高層有限的關(guān)注力被分散,。雅戈?duì)栒谴祟惽闆r的典型例子,。 雅戈?duì)栆苑b起家，并發(fā)展成國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的服裝企業(yè),。其后,，受高額利潤吸引，雅戈?duì)柗謩e進(jìn)入了房地產(chǎn)和股權(quán)投資領(lǐng)域,，形成了服裝,、地產(chǎn)、投資三駕馬車,，雅戈?duì)柛邔拥?ldquo;戰(zhàn)略管理”重心儼然變成了“投資”，媒體對其董事長的描述是“懷揣100億元資金,，帶著20個(gè)人的團(tuán)隊(duì),，全國各地找項(xiàng)目”。隨著金融危機(jī)的到來,，股市和地產(chǎn)都陷入低谷,，雅戈?duì)栆蚕萑胭Y金鏈吃緊、主業(yè)停滯不前的境地,，如今不得不重新回歸主業(yè),。 時(shí)至今日，在國內(nèi)的企業(yè)中,，不僅大企業(yè),，連中小企業(yè)也到了不談戰(zhàn)略藍(lán)圖、戰(zhàn)略并購,、流程再造就自覺落伍的境地,，因此，極有必要重新審視企業(yè)經(jīng)營,，思考企業(yè)戰(zhàn)略的重心應(yīng)該為何,，企業(yè)戰(zhàn)略管理究竟應(yīng)該管什么,。 戰(zhàn)略回歸營銷 關(guān)于“企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)該管什么”，我們可以回到“企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)”這個(gè)基本的命題上來,。早在半個(gè)世紀(jì)以前,，管理大師德魯克在其重要著作《管理的實(shí)踐》中指出：“企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造顧客，營銷是企業(yè)最獨(dú)特的功能,，也是企業(yè)區(qū)分于任何其他組織的地方,。”他還指出：“營銷不限于專業(yè)活動(dòng)，而是涵蓋了整個(gè)企業(yè)的活動(dòng),，因此,，企業(yè)所有的部門都必須有營銷的思考，負(fù)擔(dān)起營銷的責(zé)任,。”他甚至指出“當(dāng)時(shí)歐洲經(jīng)濟(jì)的停滯不前,，其原因正是在于歐洲企業(yè)未能意識到營銷的重要性”。 德魯克很有遠(yuǎn)見地指出,，企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)就是一個(gè)營銷過程,。他在其被譽(yù)為“第一部真正意義的企業(yè)戰(zhàn)略著作”的《成果管理》一書中指出：“企業(yè)內(nèi)部沒有利潤中心（profit center），只有成本中心(cost center),，企業(yè)的成果取決于企業(yè)之外的顧客,。”也就是說處于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、財(cái)務(wù),、采購等雖然可以節(jié)約成本,，但無法創(chuàng)造顧客，唯有營銷可為企業(yè)帶來成果,，贏得生意來源,。正是營銷將戰(zhàn)略的概念帶入企業(yè)經(jīng)營中，今天,，企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)回歸營銷這一基本職能,。 組織架構(gòu)障礙 戰(zhàn)略管理重新回歸營銷，首先要打破企業(yè)現(xiàn)有架構(gòu),，建立以營銷為核心的新架構(gòu),。企業(yè)發(fā)展之初，規(guī)模尚小,，企業(yè)戰(zhàn)略管理多能圍繞營銷展開,，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，在現(xiàn)行戰(zhàn)略管理思想的影響下,，企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)也隨之改變,，公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略分別對應(yīng)企業(yè)董事會(huì),、事業(yè)部,、職能部門（財(cái)務(wù)、營銷,、生產(chǎn),、投資等）等機(jī)構(gòu)，這種看似更加完善的組織架構(gòu)使得營銷部門被邊緣化,，不再處于企業(yè)運(yùn)作的核心地位,，企業(yè)的最高管理層開始逐漸遠(yuǎn)離事業(yè)單元的業(yè)務(wù)等“具體事務(wù)”，更不可能管理更為具體的營銷,。 具體到營銷部門來看,，企業(yè)的營銷工作，擔(dān)負(fù)企業(yè)“創(chuàng)造顧客”及“帶來生意”的重任,，涉及生產(chǎn),、技術(shù)研發(fā)、財(cái)務(wù),、人力資源等方面,，為應(yīng)對市場競爭，常常需要企業(yè)非常規(guī)的投入,，其責(zé)任遠(yuǎn)非一個(gè)職能部門可以承擔(dān),。惠普的創(chuàng)建者之一大衛(wèi)·帕卡曾說：“營銷之重,，非營銷部門可承受,。”從國內(nèi)企業(yè)來看，大部分企業(yè)的營銷部或者市場部,，多只能承擔(dān)的是銷售或者廣告?zhèn)鞑サ穆毮�,，鮮有發(fā)掘市場機(jī)會(huì)、研發(fā)產(chǎn)品的能力,，更不用提“創(chuàng)造顧客”，遠(yuǎn)非真正意義的營銷部門,。此外,，更由于營銷戰(zhàn)略常常涉及的重大取舍，不僅營銷部門,，即便專職營銷的副總裁以及首席營銷官也無法承擔(dān)此責(zé)任,。 企業(yè)CEO即營銷CEO 里斯伙伴半個(gè)多世紀(jì)的全球戰(zhàn)略實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，只有CEO親自負(fù)責(zé)營銷,，企業(yè)才可能完成真正意義上“創(chuàng)造顧客”的職能,，并在重大的戰(zhàn)略決策上發(fā)揮關(guān)鍵作用。艾·里斯先生為“蓮花軟件”的戰(zhàn)略咨詢就是最好的例子。 蓮花發(fā)展公司最初的核心產(chǎn)品是電子制表軟件,，一度占據(jù)了公司70%的營業(yè)額,，在微軟公司EXCEL軟件的沖擊下，蓮花公司產(chǎn)品在市場上的份額開始大幅度下降,。經(jīng)過研究,，里斯先生為蓮花公司提出了新的焦點(diǎn)——群組軟件。這一戰(zhàn)略得到了公司CEO吉姆·曼茲的支持,，但是,，卻遭到了公司其他高層的反對，公司有12個(gè)副總裁因?yàn)榭床坏角熬跋群箅x職,。任何一個(gè)新的戰(zhàn)略都需要時(shí)間才能產(chǎn)生效果,，在群組軟件推出之初，用戶非常少,，正是由于蓮花公司CEO和董事會(huì)的堅(jiān)持,，才使這一戰(zhàn)略得到貫徹，最終使蓮花能以35億美元的高價(jià)出售給微軟,。 然而,，即使在歐美，營銷受到企業(yè)高層的重視也經(jīng)歷了漫長的過程,�,；仡櫴澜缟虡I(yè)史，杰出的CEO無不親自負(fù)責(zé)營銷,。以通用汽車歷史上最偉大的CEO斯隆為例,，他親自推動(dòng)了通用汽車多品牌戰(zhàn)略的變革，改變了通用汽車多品牌之間產(chǎn)品線相互重疊,、相互競爭的局面,，使通用汽車的5個(gè)品牌針對5個(gè)不同的市場，品牌之間在價(jià)格上有明顯的區(qū)分,。這種戰(zhàn)略使通用汽車戰(zhàn)勝了福特,，并一舉成為世界上最大的汽車企業(yè)。同樣,，也正是此后通用汽車最高層長期未能將營銷置于戰(zhàn)略管理的首要位置,，才導(dǎo)致持續(xù)的衰落。IBM的羅·蓋斯特納曾對比爾·蓋茨和其公司評價(jià)道：“以我在營銷方面20年的經(jīng)驗(yàn)來看,，我們在軟件領(lǐng)域最大的競爭對手并非是科技出色的公司,，而是營銷做得最好的公司。” 中國企業(yè)中的情形同樣如此,，那些極少數(shù)真正成功的企業(yè),，都把營銷作為企業(yè)戰(zhàn)略管理之中心,，而企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)都是最高營銷領(lǐng)導(dǎo)，如：蒙牛,、格力,、娃哈哈等。 聚焦品牌創(chuàng)建 盡管“以顧客為中心”的理念在企業(yè)中已經(jīng)十分普及,，但實(shí)際上,，企業(yè)管理者和顧客的思考方式迥然不同。企業(yè)的管理層是企業(yè)導(dǎo)向的,，其思考方式是以企業(yè)作為基本單位的,，包括對戰(zhàn)略管理的思考，企業(yè)管理層很少會(huì)從企業(yè)中具體品牌的角度來思考企業(yè)戰(zhàn)略,；而顧客則恰恰相反,，顧客的思考方式是品牌導(dǎo)向的，顧客的思考是以品牌為基本單位的,，顧客不會(huì)關(guān)心企業(yè),，而是關(guān)注品牌。這種錯(cuò)位使企業(yè)的高層常常忽視了一個(gè)關(guān)鍵問題,，市場競爭是對顧客的爭奪,，競爭的基本單位是品牌而非企業(yè)，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,，以具體品牌的競爭來實(shí)現(xiàn),，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理，必須具體到品牌,，聚焦于品牌的創(chuàng)建,。 品牌強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng) 有觀點(diǎn)認(rèn)為品牌分為兩種，一種是公司品牌,，一種是產(chǎn)品品牌,，這是一種錯(cuò)誤的理解。公司就是公司,，品牌就是品牌,，二者完全不同。品牌只針對產(chǎn)品和服務(wù)而言,，真正強(qiáng)大的品牌是某一品類的代表,。企業(yè)影響渠道、供應(yīng)商,，而品牌則影響顧客。實(shí)際上,，大部分的消費(fèi)者并不知道品客薯片,、吉列刀片、金霸王電池屬于寶潔公司所有。正如彼得·德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出的：“公司是一個(gè)法律上的實(shí)體,。對股東,、債權(quán)人、員工及稅務(wù)人員而言,，它是真實(shí)的存在,。然而從經(jīng)濟(jì)層面觀察，這個(gè)實(shí)體并不存在,。” 企業(yè)的強(qiáng)大在于它擁有在品類中處于主導(dǎo)地位的品牌,。例如，可口可樂公司的強(qiáng)大在于其擁有世界5大飲料品牌中的4個(gè)：可口可樂,、雪碧,、芬達(dá)、健怡可樂,。格力公司之所以強(qiáng)大,，是因?yàn)槠鋼碛兄鲗?dǎo)了國內(nèi)空調(diào)市場的品牌“格力”。除了經(jīng)營稀缺資源性產(chǎn)品的壟斷性企業(yè)外,，不存在旗下沒有強(qiáng)大品牌的強(qiáng)大企業(yè),。 美國通用汽車衰落的教訓(xùn)正值得中國企業(yè)關(guān)注。通用汽車曾長期雄居全球企業(yè)500強(qiáng)榜首,，也曾是世界上最大的企業(yè),，如今卻走到了破產(chǎn)的邊緣，關(guān)鍵原因不在于通用汽車產(chǎn)品的品質(zhì)下降或者生產(chǎn)成本過高,，或者未能開發(fā)出新能源汽車,，而在于旗下品牌的衰落，通用汽車旗下有八個(gè)品牌,，包括：土星,、雪佛蘭、龐蒂亞克,、別克,、凱迪拉克、悍馬,、薩博,、GMC，這些沒有一個(gè)在各自的品類里處于領(lǐng)導(dǎo)地位,。反之,，豐田汽車超越通用成為全球最大汽車企業(yè)的原因，也正在于豐田汽車旗下?lián)碛屑衙�,、雷克薩斯等在各自品類中處于主導(dǎo)地位的品牌,。 創(chuàng)建真正的品牌 需要特別指出的是,，長期以來，國內(nèi)企業(yè)界普遍盛行一種“創(chuàng)建品牌就是創(chuàng)造一個(gè)差異化品牌形象”的錯(cuò)誤觀念,，使企業(yè)營銷進(jìn)入“以形象代品牌”的誤區(qū),。由于品牌形象無法推動(dòng)產(chǎn)品銷售，令企業(yè)繼而產(chǎn)生了“做品牌就是做形象,，做銷量還得靠促銷”的誤解,，甚至在企業(yè)界還提出“做品牌還是做銷量”的奇怪問題。 品牌的首要功能在于簡化顧客的選擇,，通過占據(jù)潛在顧客心智,，實(shí)現(xiàn)向其“預(yù)售”產(chǎn)品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)高效銷售,，同時(shí)也降低人力成本,。如前所言，真正的品牌是顧客心智中某一品類的代表,。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,，真正的品牌在銷售上無不為品類領(lǐng)先者，不存在產(chǎn)品滯銷的“品牌”,，也無法想象某個(gè)“品牌”在嚴(yán)重滯銷的情況下還可保持好的形象,。務(wù)實(shí)、有效的品牌創(chuàng)建從把握市場分化趨勢開始,，通過技術(shù)創(chuàng)新,、聚焦等方式創(chuàng)建全新品類，確保品牌在顧客的心智中處于領(lǐng)先地位,，同時(shí)不斷擴(kuò)展品類市場,，持續(xù)成長。 管理心智資源 1972年,，艾·里斯先生和他的伙伴在《廣告時(shí)代》上發(fā)表了“定位時(shí)代來臨”的系列文章,，首次指出心智是商業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場。然而,，這一發(fā)現(xiàn)并未得到大多數(shù)企業(yè)的重視,，很多企業(yè)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，即使對宏觀環(huán)境,、產(chǎn)業(yè)政策,、企業(yè)的內(nèi)外部資源作了全面評估，但由于缺失了“心智”這一要素,，其后果多為企業(yè)在資金,、技術(shù)、人才上占據(jù)優(yōu)勢情況,，終因戰(zhàn)略缺憾而以失敗告終,。 聯(lián)想集團(tuán)推出聯(lián)想手機(jī)就是一個(gè)典型的例子,。從心智來看，聯(lián)想手機(jī)真正的劣勢是“聯(lián)想”這個(gè)名字,，因?yàn)樗韵热霝橹鳎陬櫩托闹侵写砹?ldquo;PC”,，因此其對聯(lián)想手機(jī)而言其實(shí)是一塊負(fù)資產(chǎn),，其失敗幾乎是必然。果然,，2008年初聯(lián)想宣布出售聯(lián)想手機(jī),。國內(nèi)企業(yè)中，茅臺(tái)集團(tuán)推出茅臺(tái)干紅,、茅臺(tái)啤酒,、“茅臺(tái)濃香第一液”的茅臺(tái)醇，五糧液準(zhǔn)備推出“醬香”白酒,，美的推出冰箱,，TCL推出空調(diào)……都屬于此類失誤。 正如里斯先生所指,，今日商業(yè)的競爭本質(zhì)是對心智空間的競爭,，心智決定市場，心智地位決定市場地位,，心智份額決定市場份額,；企業(yè)的戰(zhàn)略管理，終極而言,，是對品牌心智資源的管理,。一旦品牌建立起了獨(dú)特的心智位置，戰(zhàn)略管理之要點(diǎn)在于不斷強(qiáng)化和鞏固既有的心智資源,，使之避免受各種“新思路”,、“新創(chuàng)意”、“新機(jī)遇”的干擾和稀釋,。這正是一些成功品牌僅靠堅(jiān)持既有的產(chǎn)品和不斷重復(fù)傳播既有定位就能獲得良好成長的原因,，“無為”勝有為。 總而言之,，今日企業(yè)的戰(zhàn)略管理已經(jīng)普遍偏離了戰(zhàn)略的本義,，偏離了企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，偏離了企業(yè)生存的基礎(chǔ),，因此,，戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)回歸企業(yè)經(jīng)營本原，回歸營銷,，聚焦創(chuàng)建,、管理心智資源,。我們也看到，長期作為中國企業(yè)標(biāo)桿的海爾已開始思考向“營銷型”企業(yè)轉(zhuǎn)型,，期望這是更多中國企業(yè)對營銷回歸的開始,。 〔作者系里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理〕 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 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