膽小鬼游戲的破解之道

2009-6-11 08:00| 查看: 119021| 評論: 0|原作者: 吳之,閆慶軍

摘要: 第三方提供的客觀證據(jù)是解決“膽小鬼游戲”的核心所在,，合作共贏才是永恒的主題,。

中國太陽能熱水器是一個新興行業(yè),，近10年來年平均增長速度超過20%，2007年全行業(yè)產(chǎn)值已近300億,，生產(chǎn)企業(yè)超過3500家,。但是，這個行業(yè)呈現(xiàn)分散化狀態(tài),，排名前20位的企業(yè),，沒有一家能夠形成30%以上的相對壟斷。調(diào)查表明,，渠道不穩(wěn)定是這些相對優(yōu)勢的企業(yè)沒能進(jìn)一步做大的主要原因之一,。大代理商們集體“跳槽”事件屢有發(fā)生。如皇明在江蘇市場,、桑夏在安徽市場,、華揚在湖北市場，都幾乎一夜間多年積累蕩然無存,。在這一時期,，如何加強渠道管理,、有效解決渠道沖突就成為企業(yè)最關(guān)注的焦點。
乾峰是中國太陽能行業(yè)中頗具影響力的企業(yè),，2007年年末,，遇到了十分棘手的“湖南事件”，這可以看成是渠道沖突中的一個典型案例,。
在乾峰企業(yè)的全國市場上,，湖南長沙、常德,、岳陽等地的幾家代理商是一支相當(dāng)重要的渠道力量，但近期他們卻成為渠道中的“不安定因素”,。由于公司開始在湖南嘗試進(jìn)行第二品牌運作,，代理商們認(rèn)為這會嚴(yán)重影響自己的當(dāng)期效益，故而極力反對,。為此,，他們還推舉了兩名代表到京與公司總部商談，其底限是要么公司把第二品牌在湖南的代理權(quán)全部交與這些老代理商,，要么代理商們集體退出,，轉(zhuǎn)投其他廠家,。
推進(jìn)第二品牌是乾峰公司的戰(zhàn)略性舉措，企業(yè)在這方面無法讓步，而代理商提出“承包”第二品牌的方案顯然也行不通,，廠家最擔(dān)心的就是自己受渠道反制。在代理商方面異常強硬的情況下,，廠商沖突似乎很難避免,。為了順利實施總體戰(zhàn)略構(gòu)想，乾峰企業(yè)打算“壯士斷臂”,，最后的辦法是把這些“不安分”的代理商們?nèi)繐Q掉,，這樣做損失會很大，第二品牌的增量還沒看到,，第一品牌的銷量就一下少了一大塊,。看來似乎難免兩敗俱傷了,。

膽小鬼游戲
在博弈論中有一種“膽小鬼游戲”：一條路,，兩輛車各在一端，雙方對沖過去,，誰先讓開誰就是“膽小鬼”,，這種場面在電影中十分常見。只有四種可能,，甲讓或乙讓,，同時讓或同時不讓,。對任何一方來說，上策是自己不讓,、對方讓,，這樣收益為正，不但贏得短期利益而且在未來贏得更高威信,；中策是自己讓了,、對方也讓，雙方收益為零,；下策是自己讓,、但對方不讓，這樣收益為負(fù),。但還有一個下下策,，這就是雙方都不讓，這樣會丟了性命,，使損失最大化,。
對乾峰企業(yè)的這次廠商危機而言，雙方正是進(jìn)入了典型的“膽小鬼游戲”博弈,。都堅持不退讓,，最終的結(jié)果很有可能就是同歸于盡。
進(jìn)一步分析：如果在確切知道對方一定不會讓時,，自己只剩兩種選擇,，讓了是下策，不讓是下下策,，兩害相比,，讓是唯一選擇。關(guān)鍵問題,，是如何“確切知道”對方一定不讓,，這時候另一方的言論是不足信的，因為既然參加了“膽小鬼游戲”,，那么虛張聲勢誰都會做,，被對手嚇住就輸?shù)袅吮荣悺?br /> 研究表明：這時候第三方提供的客觀證據(jù)是解決“膽小鬼游戲”的核心所在。博弈學(xué)指出,，信息披露十分重要,，如果要保證威脅有效，就要建立由第三方搭建的,、全新的信息發(fā)布平臺,。

問題的解決
根據(jù)上述原理，乾峰企業(yè)只有借助“第三方”力量，才能打破僵局,。乾峰的方法是進(jìn)行內(nèi)部角色分配,，即由高層人士（如老總）代表公司利益出面參與博弈，由中層管理者（如第一品牌的市場管理者）出任第三方進(jìn)行調(diào)解,。順序上,，調(diào)解方應(yīng)先于博弈方與代理商進(jìn)行接觸，但這個第三方具體應(yīng)該怎樣做呢,？方式上可分為以下五步：
第一步,，傾聽：獲取身份
在廠商沖突中，學(xué)會“傾聽”十分關(guān)鍵,。盛怒之下,，往往雙方都不夠冷靜，過激言語會導(dǎo)致以后的“破鏡難圓”,，故設(shè)置“隔火墻”,，防止博弈雙方直接互相威脅，是相當(dāng)必要的,。第三方在雙方攤牌前介入，耐心聽取代理商意見的過程,，就是一個降溫的過程,。在這一階段，核心的目的是順帶表明自己的中間人身份,，即引發(fā)爭議的決定不是由自己做出,，從而獲得“第三方”的地位，為破解僵局埋下伏筆,。
第二步,，分析：曉以利害
這一階段，第三方應(yīng)該站在老朋友的角度上,，幫代理商客觀分析可能會出現(xiàn)的四種結(jié)果,。這個過程是必要的，因為參與博弈的代理商往往不能清晰劃分幾類對策,。按前述原理,，關(guān)鍵要指出代理商與公司談判，爭取到上策固然好,，但一定要避免下下策的最大損失,。這時候代理商一般會逐漸冷靜下來，基本上也會承認(rèn)不愿意兩敗俱傷,。達(dá)到這一目的,，談判的主動權(quán)就把握在企業(yè)手中了。
第三步，說理：披露信息
這一階段要對公司的內(nèi)幕進(jìn)行“披露”,，這是整個博弈最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié),，即搭建威脅信息發(fā)布平臺，要盡量客觀表述,，不能有傾向性,。可以指出,，公司歷史上從來就沒有在外力強迫下收回決定的先例,。無妨舉例說明，在全國很有影響力的代理商某某與某某,，都曾由于違反管理規(guī)定,，觸及公司底線而被取消了代理資格。這樣的例子,，在此時提及,，會產(chǎn)生強大的威懾作用。結(jié)論是代理商憑什么認(rèn)為公司這次會不得不讓步呢,？講完實例還要分析背后原因,，要進(jìn)一步說明，公司這樣做是沒有選擇的,。因為要管理全國渠道,，如果不能令行禁止，那么以后損失會更大,，所以即使再惋惜也不能不忍痛割愛,。適時再加上“小道消息”，老總已發(fā)下話來,，堅決不妥協(xié),。如果其反悔，恐怕連公司的員工都不好領(lǐng)導(dǎo)了,。此時,，代理商就能充分意識到問題的嚴(yán)重性，由第三方提供的信息表明,，對方的司機已經(jīng)被綁在車上了,，看來是不能退的了。這時候他們會開始產(chǎn)生動搖,，并再次盤算自己退讓后可能受到的損失,。
第四步，補償：動之以情
這一階段也至為關(guān)鍵,，根據(jù)博弈學(xué)原理,，此時要給予退讓方適當(dāng)補償,，否則就不能堅定其退出的決心。但值得注意的是,，此步驟的順序是錯不得的,，如果在第一階段就談及補償，沒有經(jīng)過“曉以利害”與“披露信息”的過程,，補償是沒有效果的,。可以表示,，支持公司決定,，代理商是受了委屈的，公司不會不看在眼里,。在今后的促銷活動和廣告宣傳中,，會加大支持力度，幫助大家從市場上爭取到更大的利益,。大家多年合作,，情誼難得，又何必爭此一時短長呢,？到了這一環(huán)節(jié),，代理商得到了心理上的補償，而且放棄短期利益可以獲得長期利益,，虧損并不嚴(yán)重,，接受公司決定也就成為唯一選擇。
第五步,，收尾：彌補裂痕
第三方應(yīng)恢復(fù)管理者身份，指出：反映市場一線情況是可以的,，但今后不應(yīng)再出現(xiàn)此類公開對抗的不服從管理現(xiàn)象,。此時，應(yīng)充分肯定代理商對公司做出的貢獻(xiàn),，這會對彌補裂痕起到良好作用,，表揚的話只能等到此時再講，早了就會增加調(diào)解時的難度,。最終,，當(dāng)公司高層以博弈方身份出現(xiàn)時，談一些鼓勵的話就可以了,，問題實質(zhì)上已經(jīng)得到解決,，真正的博弈，實際上早在交鋒前就已經(jīng)完成,。
在實際問題的處理中,，乾峰企業(yè)遵循了這樣的博弈規(guī)律，由于此次事件的實質(zhì)是第二品牌拓展與老代理商利益之間的沖突，兩個品牌又分屬不同事業(yè)部管理,，所以第一品牌的管理方可以充當(dāng)調(diào)解者的角色,。乾峰指派第一品牌市場部經(jīng)理先于公司老總約見代理商代表，一番懇談后即成功破解難題,，代理商表示無條件支持公司決定,。在這次廠商“膽小鬼博弈”中，乾峰最終得到了上策結(jié)果,、獲得全面勝利,，既維護了管理威信，又保存了彌足珍貴的渠道力量,。
值得注意的是,，這次博弈還使乾峰得到了一個意外的收獲，由于公司高層與代理商進(jìn)行了充分的交流,，公司發(fā)現(xiàn)目前推出第二品牌的時機尚未成熟,。兩個月后，公司在全國市場上終止了第二品牌的運作,，沒有陷入兩面作戰(zhàn)的被動局面,。
代理制中，雙方是合作伙伴關(guān)系而非上下級的簡單命令關(guān)系,，由于歷史上的習(xí)慣,，廠家在渠道力量日益強大的情況下，還采用過去的命令式管理方法,，廠商博弈常常會出現(xiàn)“頂牛”現(xiàn)象,。如果出現(xiàn)兩敗俱傷的下下策結(jié)果，企業(yè)即使達(dá)到目的也往往是得不償失的勝利,，付出的代價過于高昂,。這時候企業(yè)要實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖，必須學(xué)會站在渠道的角度考慮問題,，否則就會阻力重重,，甚至?xí)䦟?dǎo)致更嚴(yán)重的失敗。解決得當(dāng),，則能產(chǎn)生更好的收益,。“膽小鬼游戲”是典型的零和博弈，但在乾峰的具體問題中,，由于與代理商進(jìn)行了充分溝通,，實際上形成了一個正和博弈的結(jié)果，即企業(yè)也從中得到了反思,，調(diào)整了第二品牌的戰(zhàn)略思路,，最終獲得了銷量的可觀增長,，這樣就把一個原本損人不利己的負(fù)和博弈變成了利人利己的正和博弈。
在廠商之間的渠道博弈中,，無數(shù)的“膽小鬼游戲”正在反復(fù)上演,，在企業(yè)的渠道管理中，采取什么樣的思維就至為重要,。不能總想著自己獲利就行,，要兼顧每一位合作者的利益。胡雪巖的“成功學(xué)”中,，“前半夜想想自己,，后半夜想想別人”，是其最重要的生意經(jīng)�,，F(xiàn)“膽小鬼游戲”往往是由于沒有充分考慮合作伙伴的利益,，把廠商之間的多次博弈與多組博弈當(dāng)成了一次性博弈，過于追求一次性效率,。就這個意義而言,，“膽小鬼游戲”是一種危險的博弈，杜絕其出現(xiàn)才是根本破解之道,，而當(dāng)其真的出現(xiàn)時,，能把一個零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)檎筒┺模@才是破解“膽小鬼游戲”的最高境界,。
博弈并非只是戰(zhàn)勝對手這樣簡單,，合作共贏才是其永遠(yuǎn)的主題，這樣的道理并不深奧,，但唯有充分理解了這一點,，我們才能從破解“膽小鬼游戲”的戰(zhàn)術(shù)層面，上升到正確處理渠道關(guān)系的戰(zhàn)略層面中去,。(文中涉及名稱皆為化名)
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（編輯：嘉文[email protected]）

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