| 中國(guó)太陽(yáng)能熱水器是一個(gè)新興行業(yè),，近10年來年平均增長(zhǎng)速度超過20%，2007年全行業(yè)產(chǎn)值已近300億,，生產(chǎn)企業(yè)超過3500家。但是，這個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)分散化狀態(tài),，排名前20位的企業(yè),，沒有一家能夠形成30%以上的相對(duì)壟斷。調(diào)查表明,，渠道不穩(wěn)定是這些相對(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)沒能進(jìn)一步做大的主要原因之一,。大代理商們集體“跳槽”事件屢有發(fā)生。如皇明在江蘇市場(chǎng),、桑夏在安徽市場(chǎng),、華揚(yáng)在湖北市場(chǎng)，都幾乎一夜間多年積累蕩然無存,。在這一時(shí)期,，如何加強(qiáng)渠道管理、有效解決渠道沖突就成為企業(yè)最關(guān)注的焦點(diǎn),。 乾峰是中國(guó)太陽(yáng)能行業(yè)中頗具影響力的企業(yè),，2007年年末，遇到了十分棘手的“湖南事件”,，這可以看成是渠道沖突中的一個(gè)典型案例,。 在乾峰企業(yè)的全國(guó)市場(chǎng)上，湖南長(zhǎng)沙,、常德,、岳陽(yáng)等地的幾家代理商是一支相當(dāng)重要的渠道力量，但近期他們卻成為渠道中的“不安定因素”,。由于公司開始在湖南嘗試進(jìn)行第二品牌運(yùn)作,，代理商們認(rèn)為這會(huì)嚴(yán)重影響自己的當(dāng)期效益，故而極力反對(duì),。為此,，他們還推舉了兩名代表到京與公司總部商談，其底限是要么公司把第二品牌在湖南的代理權(quán)全部交與這些老代理商,，要么代理商們集體退出,，轉(zhuǎn)投其他廠家。 推進(jìn)第二品牌是乾峰公司的戰(zhàn)略性舉措,，企業(yè)在這方面無法讓步,，而代理商提出“承包”第二品牌的方案顯然也行不通，廠家最擔(dān)心的就是自己受渠道反制,。在代理商方面異常強(qiáng)硬的情況下,，廠商沖突似乎很難避免。為了順利實(shí)施總體戰(zhàn)略構(gòu)想,，乾峰企業(yè)打算“壯士斷臂”,，最后的辦法是把這些“不安分”的代理商們?nèi)繐Q掉，這樣做損失會(huì)很大,，第二品牌的增量還沒看到,，第一品牌的銷量就一下少了一大塊,。看來似乎難免兩敗俱傷了,。 膽小鬼游戲 在博弈論中有一種“膽小鬼游戲”：一條路,，兩輛車各在一端，雙方對(duì)沖過去,，誰(shuí)先讓開誰(shuí)就是“膽小鬼”,，這種場(chǎng)面在電影中十分常見。只有四種可能,，甲讓或乙讓,，同時(shí)讓或同時(shí)不讓。對(duì)任何一方來說,，上策是自己不讓,、對(duì)方讓，這樣收益為正,，不但贏得短期利益而且在未來贏得更高威信,；中策是自己讓了、對(duì)方也讓,，雙方收益為零,；下策是自己讓、但對(duì)方不讓,，這樣收益為負(fù),。但還有一個(gè)下下策，這就是雙方都不讓,，這樣會(huì)丟了性命,，使損失最大化。 對(duì)乾峰企業(yè)的這次廠商危機(jī)而言,，雙方正是進(jìn)入了典型的“膽小鬼游戲”博弈,。都堅(jiān)持不退讓，最終的結(jié)果很有可能就是同歸于盡,。 進(jìn)一步分析：如果在確切知道對(duì)方一定不會(huì)讓時(shí),，自己只剩兩種選擇，讓了是下策,，不讓是下下策,，兩害相比，讓是唯一選擇,。關(guān)鍵問題,，是如何“確切知道”對(duì)方一定不讓,，這時(shí)候另一方的言論是不足信的,，因?yàn)榧热粎⒓恿?ldquo;膽小鬼游戲”,，那么虛張聲勢(shì)誰(shuí)都會(huì)做，被對(duì)手嚇住就輸?shù)袅吮荣悺?br /> 研究表明：這時(shí)候第三方提供的客觀證據(jù)是解決“膽小鬼游戲”的核心所在,。博弈學(xué)指出,，信息披露十分重要，如果要保證威脅有效,，就要建立由第三方搭建的,、全新的信息發(fā)布平臺(tái)。 問題的解決 根據(jù)上述原理,，乾峰企業(yè)只有借助“第三方”力量,，才能打破僵局。乾峰的方法是進(jìn)行內(nèi)部角色分配,，即由高層人士（如老總）代表公司利益出面參與博弈,，由中層管理者（如第一品牌的市場(chǎng)管理者）出任第三方進(jìn)行調(diào)解。順序上,，調(diào)解方應(yīng)先于博弈方與代理商進(jìn)行接觸,，但這個(gè)第三方具體應(yīng)該怎樣做呢？方式上可分為以下五步： 第一步,，傾聽：獲取身份 在廠商沖突中,，學(xué)會(huì)“傾聽”十分關(guān)鍵。盛怒之下,，往往雙方都不夠冷靜,，過激言語(yǔ)會(huì)導(dǎo)致以后的“破鏡難圓”，故設(shè)置“隔火墻”,，防止博弈雙方直接互相威脅,，是相當(dāng)必要的。第三方在雙方攤牌前介入,，耐心聽取代理商意見的過程,，就是一個(gè)降溫的過程。在這一階段,，核心的目的是順帶表明自己的中間人身份,，即引發(fā)爭(zhēng)議的決定不是由自己做出，從而獲得“第三方”的地位,，為破解僵局埋下伏筆,。 第二步，分析：曉以利害 這一階段,，第三方應(yīng)該站在老朋友的角度上,，幫代理商客觀分析可能會(huì)出現(xiàn)的四種結(jié)果。這個(gè)過程是必要的，因?yàn)閰⑴c博弈的代理商往往不能清晰劃分幾類對(duì)策,。按前述原理,，關(guān)鍵要指出代理商與公司談判，爭(zhēng)取到上策固然好,，但一定要避免下下策的最大損失,。這時(shí)候代理商一般會(huì)逐漸冷靜下來，基本上也會(huì)承認(rèn)不愿意兩敗俱傷,。達(dá)到這一目的,，談判的主動(dòng)權(quán)就把握在企業(yè)手中了。 第三步,，說理：披露信息 這一階段要對(duì)公司的內(nèi)幕進(jìn)行“披露”,，這是整個(gè)博弈最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，即搭建威脅信息發(fā)布平臺(tái),，要盡量客觀表述,，不能有傾向性�,？梢灾赋�,，公司歷史上從來就沒有在外力強(qiáng)迫下收回決定的先例。無妨舉例說明,，在全國(guó)很有影響力的代理商某某與某某,，都曾由于違反管理規(guī)定，觸及公司底線而被取消了代理資格,。這樣的例子,，在此時(shí)提及，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的威懾作用,。結(jié)論是代理商憑什么認(rèn)為公司這次會(huì)不得不讓步呢,？講完實(shí)例還要分析背后原因，要進(jìn)一步說明,，公司這樣做是沒有選擇的,。因?yàn)橐芾砣珖?guó)渠道，如果不能令行禁止,，那么以后損失會(huì)更大,，所以即使再惋惜也不能不忍痛割愛,。適時(shí)再加上“小道消息”,，老總已發(fā)下話來，堅(jiān)決不妥協(xié),。如果其反悔,，恐怕連公司的員工都不好領(lǐng)導(dǎo)了,。此時(shí)，代理商就能充分意識(shí)到問題的嚴(yán)重性,，由第三方提供的信息表明,，對(duì)方的司機(jī)已經(jīng)被綁在車上了，看來是不能退的了,。這時(shí)候他們會(huì)開始產(chǎn)生動(dòng)搖，并再次盤算自己退讓后可能受到的損失,。 第四步,，補(bǔ)償：動(dòng)之以情 這一階段也至為關(guān)鍵，根據(jù)博弈學(xué)原理,，此時(shí)要給予退讓方適當(dāng)補(bǔ)償,，否則就不能堅(jiān)定其退出的決心。但值得注意的是,，此步驟的順序是錯(cuò)不得的,，如果在第一階段就談及補(bǔ)償，沒有經(jīng)過“曉以利害”與“披露信息”的過程,，補(bǔ)償是沒有效果的,。可以表示,，支持公司決定,，代理商是受了委屈的，公司不會(huì)不看在眼里,。在今后的促銷活動(dòng)和廣告宣傳中,，會(huì)加大支持力度，幫助大家從市場(chǎng)上爭(zhēng)取到更大的利益,。大家多年合作,，情誼難得，又何必爭(zhēng)此一時(shí)短長(zhǎng)呢,？到了這一環(huán)節(jié),，代理商得到了心理上的補(bǔ)償，而且放棄短期利益可以獲得長(zhǎng)期利益,，虧損并不嚴(yán)重,，接受公司決定也就成為唯一選擇。 第五步,，收尾：彌補(bǔ)裂痕 第三方應(yīng)恢復(fù)管理者身份,，指出：反映市場(chǎng)一線情況是可以的，但今后不應(yīng)再出現(xiàn)此類公開對(duì)抗的不服從管理現(xiàn)象,。此時(shí),，應(yīng)充分肯定代理商對(duì)公司做出的貢獻(xiàn),，這會(huì)對(duì)彌補(bǔ)裂痕起到良好作用，表?yè)P(yáng)的話只能等到此時(shí)再講,，早了就會(huì)增加調(diào)解時(shí)的難度,。最終，當(dāng)公司高層以博弈方身份出現(xiàn)時(shí),，談一些鼓勵(lì)的話就可以了,，問題實(shí)質(zhì)上已經(jīng)得到解決，真正的博弈,，實(shí)際上早在交鋒前就已經(jīng)完成,。 在實(shí)際問題的處理中，乾峰企業(yè)遵循了這樣的博弈規(guī)律,，由于此次事件的實(shí)質(zhì)是第二品牌拓展與老代理商利益之間的沖突,，兩個(gè)品牌又分屬不同事業(yè)部管理，所以第一品牌的管理方可以充當(dāng)調(diào)解者的角色,。乾峰指派第一品牌市場(chǎng)部經(jīng)理先于公司老總約見代理商代表，一番懇談后即成功破解難題,，代理商表示無條件支持公司決定,。在這次廠商“膽小鬼博弈”中，乾峰最終得到了上策結(jié)果,、獲得全面勝利,，既維護(hù)了管理威信，又保存了彌足珍貴的渠道力量,。 值得注意的是,，這次博弈還使乾峰得到了一個(gè)意外的收獲，由于公司高層與代理商進(jìn)行了充分的交流,，公司發(fā)現(xiàn)目前推出第二品牌的時(shí)機(jī)尚未成熟,。兩個(gè)月后，公司在全國(guó)市場(chǎng)上終止了第二品牌的運(yùn)作,，沒有陷入兩面作戰(zhàn)的被動(dòng)局面。 代理制中,，雙方是合作伙伴關(guān)系而非上下級(jí)的簡(jiǎn)單命令關(guān)系,，由于歷史上的習(xí)慣，廠家在渠道力量日益強(qiáng)大的情況下,，還采用過去的命令式管理方法,，廠商博弈常常會(huì)出現(xiàn)“頂牛”現(xiàn)象。如果出現(xiàn)兩敗俱傷的下下策結(jié)果,，企業(yè)即使達(dá)到目的也往往是得不償失的勝利,，付出的代價(jià)過于高昂,。這時(shí)候企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖,，必須學(xué)會(huì)站在渠道的角度考慮問題,，否則就會(huì)阻力重重，甚至?xí)䦟?dǎo)致更嚴(yán)重的失敗,。解決得當(dāng),，則能產(chǎn)生更好的收益。“膽小鬼游戲”是典型的零和博弈,，但在乾峰的具體問題中,，由于與代理商進(jìn)行了充分溝通，實(shí)際上形成了一個(gè)正和博弈的結(jié)果,，即企業(yè)也從中得到了反思，調(diào)整了第二品牌的戰(zhàn)略思路,，最終獲得了銷量的可觀增長(zhǎng),，這樣就把一個(gè)原本損人不利己的負(fù)和博弈變成了利人利己的正和博弈。 在廠商之間的渠道博弈中,，無數(shù)的“膽小鬼游戲”正在反復(fù)上演,，在企業(yè)的渠道管理中，采取什么樣的思維就至為重要,。不能總想著自己獲利就行,，要兼顧每一位合作者的利益。胡雪巖的“成功學(xué)”中,，“前半夜想想自己,，后半夜想想別人”，是其最重要的生意經(jīng)�,，F(xiàn)“膽小鬼游戲”往往是由于沒有充分考慮合作伙伴的利益,，把廠商之間的多次博弈與多組博弈當(dāng)成了一次性博弈，過于追求一次性效率,。就這個(gè)意義而言，“膽小鬼游戲”是一種危險(xiǎn)的博弈,，杜絕其出現(xiàn)才是根本破解之道,，而當(dāng)其真的出現(xiàn)時(shí)，能把一個(gè)零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)檎筒┺�,，這才是破解“膽小鬼游戲”的最高境界,。 博弈并非只是戰(zhàn)勝對(duì)手這樣簡(jiǎn)單,，合作共贏才是其永遠(yuǎn)的主題,，這樣的道理并不深?yuàn)W,，但唯有充分理解了這一點(diǎn)，我們才能從破解“膽小鬼游戲”的戰(zhàn)術(shù)層面,，上升到正確處理渠道關(guān)系的戰(zhàn)略層面中去,。(文中涉及名稱皆為化名) (文章編號(hào)：2090609，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至106613886619) （編輯：嘉文[email protected]） 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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