在當(dāng)前競爭日趨激烈的農(nóng)資市場中,，由于各種各樣的原因,，企業(yè)常常會(huì)遇到一些意料之外的事件,。這些原本可能不值一提的小事,，在網(wǎng)絡(luò)化信息環(huán)境下卻可能被迅速傳播，影響不斷擴(kuò)大和積聚,，最終演化成嚴(yán)重影響公司和品牌信譽(yù)的危機(jī)事件,。

面對(duì)風(fēng)云驟起的品牌危機(jī)，企業(yè)是用系統(tǒng)的運(yùn)作和成熟的管理將其像蛛絲般抹去,，還是在慌亂和無措中讓其變成一條縛住自己的繩索,，可以說二者的差異全在于品牌危機(jī)管理的一念之差。

新市場機(jī)制下的品牌危機(jī)

當(dāng)前,，生存環(huán)境的變化,，使得市場危機(jī)對(duì)品牌的危害程度不斷加強(qiáng)。就生存環(huán)境而言,，變化主要來自以下三個(gè)方面：

1.消費(fèi)者話語權(quán)的強(qiáng)化：網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的“地球村”中,，普通消費(fèi)者的不滿聲音傳遍全村已不再是不可能之事。雀巢轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品在中國銷售,，一介弱女子像堂吉柯德一樣與跨國公司不懈斗爭,，最終將一次普通的維權(quán)事件演變?yōu)榫哂腥�球影響的品牌申討運(yùn)動(dòng)。

2.信息傳播的裂變效應(yīng)：傳媒對(duì)傳播速度的追求,，網(wǎng)絡(luò)的普及化應(yīng)用,，一切都使得負(fù)面信息的擴(kuò)散越來越快。媒體之間的傳播互動(dòng)性,，信息源的多樣性,，不同要素相混合，讓信息產(chǎn)生核裂變式的震撼效應(yīng),。南昌消費(fèi)者就虛假廣告,、產(chǎn)品質(zhì)量等問題狀告寶潔公司的SK-Ⅱ,，從法庭到新聞，從傳統(tǒng)媒介到互聯(lián)網(wǎng),，從專家評(píng)論到BBS論壇,，一場簡單的訴訟讓一個(gè)全球性品牌成為眾矢之的，這是任何人都始料未及的,。

3.市場競爭的不斷加�,。�利用競爭對(duì)手的危機(jī)搶占市場份額，已成為企業(yè)的習(xí)慣性思維,。中美史克康泰克感冒藥PPA事件發(fā)生之后,，國內(nèi)眾多同行便將“不含PPA”作為共同的廣告訴求，意圖分割康泰克的市場,；菲利嬰兒牛奶發(fā)生沙門氏菌事件后,，兩個(gè)主要競爭對(duì)手COW&GATE和惠氏（Wyeth）乘虛而入，增加產(chǎn)量,，迅速搶占菲利原先占據(jù)的貨架,。

這些因素交集在一起營造出新的市場機(jī)制，使得危機(jī)的蝴蝶效應(yīng)越來越強(qiáng),，小風(fēng)波演變?yōu)闅��?ldquo;無敵艦隊(duì)”的滔天巨浪的可能性越來越大,。這一切都意味著企業(yè)危機(jī)公關(guān)的難度正在不斷提升。

危機(jī)的本質(zhì)和可能產(chǎn)生的危害

對(duì)企業(yè)而言,，危機(jī)可能是實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)品質(zhì)量問題（如巨能鈣）,，也可能是錯(cuò)誤的事故認(rèn)定問題（如三株），有可能是經(jīng)營宣傳中的誠信問題（如歐典）,，也有可能是其他原因引起的問題（如SK-Ⅱ）,。在這些問題中，像巨能鈣和歐典的危機(jī),，不是一個(gè)簡單的危機(jī)公關(guān)就能夠解決的,，因?yàn)槠湮�機(jī)是本質(zhì)性的，涉及到了企業(yè)社會(huì)道德和經(jīng)營理念問題,，這樣的危機(jī)再好的公關(guān)也無力挽救,。

但是，三株和SK-Ⅱ危機(jī)事件與上述兩家公司完全不同,。三株產(chǎn)品和SK-Ⅱ因?yàn)橘|(zhì)量上被認(rèn)為有問題而產(chǎn)生的危機(jī)事件,。于是就產(chǎn)生了這樣的問題：為什么一個(gè)沒有質(zhì)量問題的品牌,，在一次風(fēng)波中,，哪怕事后得到“平反”和肯定，卻要永遠(yuǎn)失去或者說難以再獲得市場了呢,？這就是涉及到了危機(jī)的本質(zhì),。

其實(shí),，危機(jī)的本質(zhì)不是“事件”本身，而是危機(jī)所導(dǎo)致的消費(fèi)群體心理上對(duì)品牌認(rèn)知的消極影響,，品牌危機(jī)本質(zhì)上是信譽(yù)危機(jī),。

樹立危機(jī)公關(guān)的良好認(rèn)知

危機(jī)無處不在，危害難以預(yù)測,，然而,，這并不意味著危機(jī)不可管理。對(duì)危機(jī)缺乏全面而理性的認(rèn)識(shí),，使得很多企業(yè)在錯(cuò)誤的時(shí)間,、錯(cuò)誤的地點(diǎn)展開錯(cuò)誤的溝通，這是眾多企業(yè)由小危機(jī)走向大危機(jī)的根源,。

危機(jī)發(fā)生后,，企業(yè)與公眾的角色已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)的轉(zhuǎn)變，前者由受信任的品牌成為受質(zhì)疑的對(duì)象,，后者由普通消費(fèi)者成為滿腹牢騷的不滿者,。這一非常時(shí)刻，媒介溝通難度更大,，因?yàn)槿藗円验_始用懷疑的眼光看待其發(fā)布的信息,。同時(shí)，品牌說服力更弱,，因?yàn)槿藗円验_始在新的層面審視企業(yè)的所作所為,。

這就需要企業(yè)在這一階段迅速轉(zhuǎn)換意識(shí)，啟動(dòng)危機(jī)思維,，發(fā)動(dòng)危機(jī)應(yīng)急引擎,，跳離常態(tài)去思考與應(yīng)對(duì)，乃是處于危機(jī)狀態(tài)的企業(yè)應(yīng)有的選擇,。

危機(jī)公關(guān)做好五個(gè)“不”

“擺平”心態(tài)不可有

日本東京東武百貨公司曾將一臺(tái)只有外觀的索尼CD樣品賣給了美國記者基泰絲,。發(fā)現(xiàn)這一失誤之后，東武百貨僅憑一張“美國快遞公司”的名片,，先后打了三十五個(gè)緊急電話,，最終找到基泰絲并給出滿意的處理。原本寫了一篇《笑臉背后的真面目》的批評(píng)稿,、準(zhǔn)備興師問罪的基泰絲深受感動(dòng),，重新寫了一篇題為《三十五次緊急電話》的特稿。該文章發(fā)表后,，引起社會(huì)廣大回響,，東武百貨公司因此名聲鵲起，門庭若市,。

對(duì)于中國消費(fèi)者來說,，這也許是一件再平常不過的小事情,，幾無可能發(fā)展為不利于商家的危機(jī)，但東武百貨卻像對(duì)待一場生死之戰(zhàn)般進(jìn)行處理�,，F(xiàn)實(shí)中,，很多企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)不以為然，認(rèn)為對(duì)方一旦尋上門來,，自有辦法將其打發(fā),，更有甚者往往懷抱“擺平”的心理，以不義之舉應(yīng)對(duì)危機(jī),。殊不知,，輕慢和自高自大只會(huì)加劇危機(jī)，給自身招來更嚴(yán)重的打擊,。

鴕鳥政策不可行

中國消費(fèi)者訴訟雀巢轉(zhuǎn)基因食品事件發(fā)生后,，雀巢公司始終沒有與媒體進(jìn)行有效的溝通，任憑媒體猜測,，也沒有通過任何形式發(fā)布只言片語,，只是一味沉默，導(dǎo)致危機(jī)朝著不可預(yù)知,、難以控制的方向發(fā)展,。輿論的批判由原先的問題奶粉上升到了對(duì)整個(gè)雀巢公司運(yùn)營體系，甚至牽扯到商業(yè)道德,、雙重標(biāo)準(zhǔn)和歧視性經(jīng)營等重大問題,。

而致癌牙膏事件發(fā)生之初，高露潔也沒有就負(fù)面報(bào)道進(jìn)行積極應(yīng)對(duì),，一味保持沉默,。直到后來事件愈演愈烈，超出了預(yù)想的程度,，才開始打破沉默,，主動(dòng)找傳媒溝通，邀集近百名記者召開新聞發(fā)布會(huì),，通過傳媒廣泛發(fā)布高露潔并不致癌的消息,，在短時(shí)間內(nèi)迅速消除消費(fèi)者的懷疑。

不少企業(yè)在危機(jī)發(fā)生后習(xí)慣性地采取一個(gè)拖字訣,，寄希望于時(shí)間將事件淡化,，讓危機(jī)在沉默中滅消亡。孰不料,，危機(jī)卻總在沉默中爆發(fā),。

危機(jī)發(fā)生后的48～72個(gè)小時(shí)是企業(yè)披露危機(jī)事實(shí)并制定解決方案的最好時(shí)機(jī)，超過這個(gè)時(shí)限,，危機(jī)就有可能失控,。所以說，越早溝通越有利于企業(yè)搶占信息傳播的先機(jī),。

鷹派立場不可取

SK-II事件發(fā)生后,，寶潔認(rèn)為舉報(bào)者動(dòng)機(jī)不純，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行反擊,，將原本中立的第三方勢力推向弱勢的消費(fèi)者,，媒體開始對(duì)事件進(jìn)行報(bào)道，危機(jī)迅速升級(jí),，處于輿論漩渦中心的寶潔最后不得不改變做法,。

天下消費(fèi)者是一家人，針對(duì)個(gè)別消費(fèi)者的壓制性行為,，是典型的“一葉障目不見泰山”的表現(xiàn),。單個(gè)的消費(fèi)者抗議，從來都不是孤立的行為,，企業(yè)應(yīng)將其看作是更多反對(duì)意見的先聲,，而不是唯一的聲音。在危機(jī)發(fā)生之后,，對(duì)反面意見進(jìn)行打壓,，并將持不同意見的人樹立為自己的敵對(duì)面，是絕對(duì)的愚蠢之舉,，所有針對(duì)個(gè)體的高壓,，都一定程度上表現(xiàn)出了公關(guān)上的短視。

企業(yè)在處理危機(jī)時(shí),，一味采用強(qiáng)硬立場,，只會(huì)令事情更糟。危機(jī)的緩和,，都是在企業(yè)立場由鷹派向鴿派轉(zhuǎn)變時(shí)才得以發(fā)生,。

權(quán)威公正不可缺

杜邦特富龍危機(jī)期間，為示權(quán)威,，該公司從美國總部請來三位負(fù)責(zé)“氟產(chǎn)品”的技術(shù)專家攜帶相關(guān)技術(shù)資料來到中國回答媒體記者以及消費(fèi)者的問題,，把事實(shí)真相告訴消費(fèi)者。

百事可樂罐裝可樂飲料中發(fā)現(xiàn)注射針頭事件發(fā)生后,，百事可樂公司與美國食品與藥物管理局密切合作,，由該局出面揭穿這是件詐騙案，政府部門主管官員和公司領(lǐng)導(dǎo)人共同出現(xiàn)在電視熒屏上,，事實(shí)才得以澄清,。

在某些特殊的公關(guān)危機(jī)處理中，企業(yè)與公眾的看法不一致,，難以調(diào)解,。這時(shí)候,，必須依靠權(quán)威人士發(fā)表意見，與那些受人尊敬,、立場公正的機(jī)構(gòu)進(jìn)行公開的合作,，是解決危機(jī)的關(guān)鍵。應(yīng)該注意的是,，不要企圖利用權(quán)威發(fā)表傾向于自己的言論,，這樣不僅會(huì)使公司自身的信任度急遽降低，更使所邀請的權(quán)威的公信力大打折扣,。

責(zé)任感不可少

1986年,，德國嬰兒食品生產(chǎn)商嘉寶的產(chǎn)品在美國銷售時(shí)發(fā)現(xiàn)了玻璃碎片，馬里蘭州當(dāng)局禁止部分嘉寶產(chǎn)品在該州銷售,。但嘉寶認(rèn)為,，自己沒有做錯(cuò)什幺，因?yàn)闆]有證據(jù)表明玻璃碎片是因生產(chǎn)過程的失誤而引起的,，企業(yè)當(dāng)然沒有責(zé)任和義務(wù)召回產(chǎn)品,。嘉寶認(rèn)為召回只能引起媒體更多的關(guān)注并對(duì)銷售產(chǎn)生負(fù)面影響，而且實(shí)施起來代價(jià)高昂,，因而不予召回,。嘉寶的態(tài)度最終激怒了公眾，導(dǎo)致品牌危機(jī)進(jìn)一步惡化,。

很多企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí),，第一反應(yīng)就是要還自己一個(gè)清白。然而,，急于撇清干系,，往往會(huì)給市場以不負(fù)責(zé)任的印象。

品牌跟公眾認(rèn)知相聯(lián)系,，跟證明孰是孰非沒有聯(lián)系,，這是企業(yè)處理危機(jī)時(shí)必須牢記的一個(gè)重要原則。危機(jī)時(shí)期,，如何表明自己是一個(gè)有高度責(zé)任感的品牌,，才是身處危機(jī)的企業(yè)必須認(rèn)真思考的問題。

這是一個(gè)殘酷競爭的時(shí)代,，也是一個(gè)輸不起的時(shí)代,，這個(gè)時(shí)代不允許企業(yè)出現(xiàn)任何閃失，否則企業(yè)就有可能從此一蹶不振,。有些昨天還活得好好的企業(yè),，今天突然就不見了，背后往往就有一個(gè)危機(jī)引發(fā)的故事。因此,，珍視自己的品牌,，規(guī)范自己的行為，風(fēng)物長宜放眼量,，從根本上杜絕危機(jī)事件的發(fā)生,，應(yīng)該是所有欲有所作為的中國農(nóng)資企業(yè)要樹立的基本觀念。

（編輯/王莉香 [email protected]）

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