| “李老師,，我感覺他們希望通過自動化的管理工具設置，解決目前遇到的管理問題,，忽略了自身管理意識與管理能力的改進,，已經(jīng)陷入所謂自動化管理的誤區(qū)無法自拔,。”亞細亞管理咨詢公司董事兼副總經(jīng)理常錦一邊駕駛著歐寶轎車，一邊發(fā)表著自己的意見,。 “一個個盛氣凌人,，大談特談自己的經(jīng)驗,，卻沒有搞清楚四大指標的內在關系，這樣的管理方式是多么可怕,。” 亞細亞管理咨詢公司的客戶經(jīng)理王晨小姐表達了自己的感受,。 “他們已經(jīng)步入彎路四年了，四年,，多么高昂的學習成本,！” 亞細亞公司首席咨詢師李華回應道。 是的,，參加下午項目建議說明會的幾位新科公司經(jīng)理人,，在會議后期的態(tài)度確實令人遺憾。他們不顧自己目前具有的管理能力,、自以為是地大談所謂經(jīng)驗與感悟,，而將亞細亞公司所提供的管理意見抨擊為“十年前、五年前”的管理方法,，無疑是向公司旺盛的服務熱情上澆了一盆冰水,，熄滅了公司為他們服務的欲望。 作為管理咨詢服務商,，亞細亞希望幫助中國本土企業(yè)與企業(yè)家成長,，但受時間資源等條件的限制，又不可能為每一家企業(yè)提供服務,，只能有條件地選擇那些平等友好的企業(yè),，盡己所能幫助他們。 李華掃了一眼車窗外亮起的路燈,，腦海中回放著近來所發(fā)生的事情…… 掌門人求賢若渴 20天前,，應新科公司副總裁成功的邀請，李華一行3人到新科公司拜訪其董事長成青先生,。 “李博士,，我們公司在人力資源管理方面有許多不足，有些問題一直困擾著我,，至今未找到合適的解決方法,，希望獲得你們的幫助。” 在寬敞的董事長辦公室,，成青坦誠地提出了自己最關心也是最困惑的三個問題,。 首先，在能力與數(shù)量等方面,，我們管理人員的成長均跟不上企業(yè)發(fā)展對管理人員的需求,。 其次，中原市是一個人才洼地,，從外部招聘人才比較困難,。過去我們也曾招聘了一部分管理人員,，但他們在工作一段時間后，由于企業(yè)文化差異,、新老員工之間的摩擦等因素，大多流失,。 再次,，績效考核是我們感到比較棘手的問題,，我們試圖采用眾多指標考核員工,，但發(fā)現(xiàn)以我們目前人員的管理水平，沒有能力做到量化每一個考核指標,，導致考核工作難以有效開展下去,。 望著這位年近六旬,、眼中充滿焦慮與期待的企業(yè)家，李華的心情甚是沉重,。在咨詢生涯中,，他曾多次遇到與成青先生相似的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。他們大多數(shù)都存在著相同的管理困惑,，是一個迫切渴望幫助的群體,。 “成董，你所遇到的問題,，可以概括為三個方面,，即：如何解決企業(yè)在快速發(fā)展過程中人才不足的問題、如何規(guī)劃管理人員以及員工職業(yè)生涯,、如何根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理能力科學開展績效管理,。”李華總結道。 “是的,，你概括得非常準確,。”成青感嘆道。 李華又幫助成青先生分析了以上問題產生的原因,、相互之間的關系以及解決的方法,。 30分鐘后，雙方達成合作共識,，成青先生希望亞細亞咨詢公司能夠為新科公司提供績效管理方面的咨詢幫助,。 隨后，副總裁成功安排新科公司人力資源部海蘭女士與李華等人進行溝通,，最終達成初步合作意向,。 管理層節(jié)外生枝 今天下午14：20，在新科公司總裁辦會議室,，李華向在坐的數(shù)位新科公司經(jīng)理介紹了新科公司目前績效管理工作存在的問題,。第一,，沒有將領導職責、管理職責與業(yè)務職責分離,，考核工具的設計缺乏有效性,；第二，以評價普通員工的事務性指標評價公司領導者,，缺乏引導性戰(zhàn)略指標,； 第三，采用的部分考核指標無法量化,，導致企業(yè)考核工作步入績效陷阱,；第四，以個人評價代替組織評價,，缺乏績效評價組織管理,；第五，績效考核僅為評價認定員工的工作結果,成為核算員工收入的工具,；第六,，沒有通過考核找出績效差距，特別是未能根據(jù)評價結果展開績效改進工作,。 對李華的分析新科公司幾位管理人員表示非常認同,。 李華用了近一個小時，有針對性地介紹了績效管理項目的建議方案,，特別就新科公司未來的三級績效指標體系設計做了說明： “鑒于貴公司目前績效管理體系和管理工具存在的不足,，根據(jù)平衡計分卡理論，我們建議由財務指標,、客戶指標,、內部流程指標和學習指標構成貴公司關鍵績效指標結構，以確保未來績效管理的有效性,。” “如何通過新的績效管理方案解決以上六大問題,？”新科公司的績效主管問道。 “我們建議通過三個方面來進行：第一是建立科學有效的績效指標體系,，第二是選擇新科公司能夠應用的考核工具,，第三是建立績效評價的管理組織與管理制度，實現(xiàn)績效改進管理而不是目前的績效考核管理,。”李華解釋道,。 接下來，李華采取教學輔導方式,，一步一步地引導著新科公司的各位經(jīng)理,，建立起關鍵績效指標框架，希望幫助他們樹立起四類平衡關鍵績效指標的系統(tǒng)管理意識。 “當然,，我們還可以根據(jù)其工作側重點與績效改進管理要求的不同,，再適當調整關鍵指標族中部分關鍵績效指標及其權重。例如在內部流程指標方面,，類似我們目前所討論的咨詢項目這類基礎性日常工作,，可以設置為階段性考核指標等。”李華補充道,。 “績效指標一般多長時間調整一次,？”人力資源部經(jīng)理海蘭問道。 李華答道：“一般按季度為單位,，主要是根據(jù)被考核者的績效改進管理要求，雙方進行溝通后進行調整,；但并不是每個職位或部門都必須以季度為調整單位,。” “人力資源成本控制指標為什么是人力資源部內部流程管理指標，而不是部門考核的財務指標,？”新科的績效主管突然提出一個幼稚問題,。 “一個企業(yè)的人力資源成本管理，屬于公司人力資源部門管理流程中的主要管理職責之一,，企業(yè)員工人數(shù)與成本總額的管理權歸屬在人力資源部門,，由人力資源部門負責管理，而不是由公司財務部門負責,。”李華耐心地解釋,。 “請問對集團公司副總裁如何考核？”海蘭經(jīng)理提出一個比較現(xiàn)實的問題,。 “首先,，集團副總裁隸屬于集團領導團隊，對他的日常管理權歸屬在集團總經(jīng)理處,，對他的績效考核權歸屬在集團績效委員會,。其次，作為集團領導團隊成員,，對集團副總裁主要是考核其領導責任,，即他所負責分管的幾個部門績效評價得分，這是他的內部流程指標,，其財務指標是集團財務指標,，學習指標是他自己學習計劃完成率。另外,，對于集團副總裁的績效評價頻率,，應以季度為單位，而不是貴公司目前采取的以月度為單位。”李華引導著他們離開新科現(xiàn)在的績效評價模式,，希望他們開展新的系統(tǒng)性思考,。 “你們所推薦的方法是國外公司十年前、國內公司五年前使用過的,。”成功忽然不禮貌地評價道,，他完全沒有顧及具有30年企業(yè)工作經(jīng)歷的李華的感受。 “我們目前采用的是公司領導每月述職方式,，向公司總經(jīng)理匯報其每月具體干了什么工作,，然后根據(jù)其工作表現(xiàn)、而不是依據(jù)其所領導部門工作業(yè)績,，考核公司領導人,。我認為，作為一個副總裁他必須承擔有具體工作項目,，僅有領導責任是不夠的,。” 成功傲慢地介紹自己的管理經(jīng)驗。 “這位副總裁怎會如此驕橫與無知,，作為公司領導,，無論你做多少工作，都是為下屬提供支持與幫助,，最終這些工作需要通過下屬的工作行為轉化為工作成果,。如果領導承擔過多的業(yè)務性工作，專注日常事務性工作,，就會失去指導培養(yǎng)下屬的時間,，更沒有時間思考戰(zhàn)略管理。”李華內心對成功的發(fā)言非常失望,，他對這個項目的興趣大減,，開始在腦海里重新評估這位未來的合作者。 “另外,，你們對人力資源部經(jīng)理績效指標的設置太簡單,，我們海蘭經(jīng)理就可以將人力資源部經(jīng)理的考核指標列出三五十項，然后根據(jù)工作需要我們可以選擇其中任何一項進行考核,。” 看來成功完全沒有領會李華的設計思路,，將李的簡要假設，草率并自以為是地理解為未來項目的管理解決方案,，這讓李華感到非常不愉快,。他默默地評價著眼前這個曾經(jīng)留學海外的工學博士、新科公司副總裁——這個咨詢項目未來的負責人,，為新科項目打出負分,。這就意味著他開始考慮放棄這個項目了,。因為客戶企業(yè)項目負責人的管理意識與能力，從某種程度上決定著咨詢項目的成敗,。 剛愎自用合作流產 自信的成功沒有注意到微笑著坐在那里一言不發(fā)的李華態(tài)度的轉變,，他依然繼續(xù)著自己的發(fā)言： “你們的方案，將使我們回到4年前,，因為4年前京華管理咨詢公司提供給我們的,，就是一個相似的方案，但在績效指標設置方面缺乏有效性,。” 李華思考著：“一套存在重大設計缺陷的績效考核表,，在長達4年的管理應用中沒有進行質的改進，本身已說明企業(yè)自身管理能力亟待改善,。他僅僅看到績效管理理論方面的相同性,，沒有理解和分辨出兩種方案的不同點，已充分證明他在績效管理意識方面存在的不足,，這將會嚴重影響未來咨詢項目的實施推進,，同時給新科造成不必要的損失。” 最后,，成功又武斷地評價：“你們的方案在理論上是正確的，但實際上無法解決我們的問題,，你們與我們的要求還有距離,。” 聞聽此言，李華決定結束這場已經(jīng)非常不愉快的商務洽談,，離開這個充滿自負氣氛的會議室,。他可以接受不認同，但不能接受無禮,。他已經(jīng)完成對這個項目的評估,，決定放棄。 就在李華即將起身時,，成青先生步入會議室,。成青聽說李華等人來到企業(yè)，希望與李華就企業(yè)人才庫建設溝通一下,，看能否得到一些幫助,。 已經(jīng)做出放棄決定的李華，出于對這個慈祥的創(chuàng)業(yè)者的尊敬,，禮節(jié)性地與成青進行缺乏實質內容的交流,，未向他提供有價值的信息，雖然成青一再詢問,。 成青在離開會議室前仍再三向成功等人強調：“我們需要專家們的幫助,，無論是在哪一方面。我們過去學習的許多管理是有問題的、是不正確的,，跨國公司不會告訴我們,，而這些專家能夠給我們提供幫助。你們要謙虛,，要尊重他們,，看看他們有哪些專業(yè)優(yōu)勢可以幫到我們。” 看著成青失望地離開會議室,，李華心里產生一股歉意,。對這個渴望獲得幫助的老企業(yè)家的歉意，促使他重新思考自己剛剛做出的決定,。 但是,，在成青先生離開會議室后，成功極不禮貌地用一句話結束了雙方的會談：“你們與我們的要求存在距離,，目前我們暫時無法進行合作,。” 成功將李華心里剛剛燃起的一點火苗又澆滅了， 幼稚與自信使他失去了這個獲得幫助的機會,。 祈望 “一個僅有中小型規(guī)模的企業(yè),，不顧自己的管理水平，希望參照數(shù)千億美元規(guī)模,、具有一百多年歷史的GE公司管理模式,，就像一個一米高的兒童穿上一套兩米高武士使用的鎧甲，其心情可以理解,，其行為卻將使企業(yè)付出高昂的試錯成本,。”望著夜空中幾顆閃亮的星星，李華在心里默默地為成青先生和新科公司祈禱,，同時也為那些在管理隧道中匍匐前行的本土企業(yè)家們祈禱,，祈禱著他們能夠早一天站起來。 存在嚴重缺陷的績效管理系統(tǒng)被連續(xù)使用四年,，新科公司無疑為此付出了昂貴的學習成本,，如果你是成青先生，你如何改變這一局面,？ 更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號,。  責任編輯: 趙艷麗 責任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權請聯(lián)系我們刪除,！ |
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