| 一個新生事物,，其實(shí)按照結(jié)果指標(biāo)來衡量的話,，成功率一般不超過40%,，但是在20世紀(jì)80年代末,，蘇寧,、國美這兩個新生力量,，它們在異常強(qiáng)大的傳統(tǒng)家電賣場的擠壓下,，憑什么存活,、憑什么發(fā)展,，最后甚至凌絕頂，一覽眾山�,�,？ 創(chuàng)業(yè)憑膽識，信念是持續(xù)經(jīng)營的原動力 剛開張的蘇寧空調(diào)店,，僅僅用不到一年的時間就創(chuàng)造了2000萬的銷售業(yè)績,，獲得數(shù)百萬的利潤，張近東的第一桶金并不艱難,；黃光裕在把服裝店改為電器城之后,，同樣很快財(cái)源滾滾。 他們在開小店期間,，幾乎沒有遇到什么挑戰(zhàn),。然而,，對于兩位“梟雄”而言，他們很快有了新的更大的目標(biāo),，如果用一個詞語來概括他們的心態(tài)和行為,，那就是“信念”，以及“信念的凝聚”,。 張近東的蘇寧邁出從“產(chǎn)生信念”到“信念的凝聚”的關(guān)鍵一步,，在于南京“單槍挑八馬”的成功，意味著張近東作為蘇寧連鎖的掌門人“信念”的凝聚,，從那時開始,，蘇寧在市場上一騎絕塵，在模式和銷售能力上和傳統(tǒng)渠道拉開了距離,。 黃光裕的國美同樣也憑關(guān)鍵一役樹立了必勝的“信念”,，在“天津商場集體圍剿國美”的時刻，他創(chuàng)造了一波又一波的“價格戰(zhàn)”,、“心理戰(zhàn)”,，一舉奠定了國美帝國的雛形。 很多時候,，模式固然重要,，但凝聚在其中的信念更為重要。同一模式的北京國通,、廣州東澤,、深圳順電，以致后來也做得很大的山東三聯(lián),、上海永樂,、北京大中，都無一例外地逐漸衰退,，先后被國美或蘇寧吞并。 這與目前的網(wǎng)購模式有相似的地方,。但是網(wǎng)購模式的形成和井噴速度,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要快于當(dāng)年家電連鎖的發(fā)展。在易趣,、亞馬遜等專業(yè)網(wǎng)購模式的刺激下,，國內(nèi)網(wǎng)購先行者的第一桶金淘得并不那么容易。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最初創(chuàng)立的時候,，每個月甚至維護(hù)生活成本都很困難,，京東（電子）、籬笆（建材）,、夢露（服裝）等早期專業(yè)網(wǎng)站的成功,，與其說是商業(yè)模式的成功,，不如說是信念凝聚的堅(jiān)持。我們現(xiàn)在看到的只是當(dāng)時數(shù)萬家網(wǎng)購模式的剩者,。 因此,，創(chuàng)業(yè)初期老板的膽識很重要，而依靠一個模式企業(yè)都可以發(fā)展壯大,，但是要想使企業(yè)持久,，則要有信念、并要能凝聚,、堅(jiān)持信念,。 創(chuàng)新很重要，競爭中的快速創(chuàng)新更關(guān)鍵 蘇寧在成立空調(diào)專賣店的第二年,，即一次性從春蘭訂貨4千8百萬,，當(dāng)時蘇寧之前的全年銷售才2千萬，張近東是在賭嗎,？ 國美也早在1990年就與廠家直接接觸,，提出包銷制，廠家也樂于一次性把風(fēng)險拋給國美,。 面對傳統(tǒng)商場的競爭,，當(dāng)時的蘇寧和國美都很不起眼，微不足道,，如果和其他商場一樣采取進(jìn)貨,、賣貨、賣完再進(jìn)貨的模式,，它們的發(fā)展速度也不會很快,。蘇寧的“大量囤貨再賣貨”與國美的“包銷”如出一轍，它們都明白,，有多大的風(fēng)險就會有多大的收益,，在賭與創(chuàng)新之間，他們的思維如同走鋼絲般驚險,。 只有超越常規(guī)的思維,，才能誕生超越常規(guī)的發(fā)展速度。這是商場的競爭規(guī)則,，張近東和黃光裕都做到了這一點(diǎn),。在后來人的總結(jié)中，國美和蘇寧的“大量囤貨”,、“包銷機(jī)型”,、“超低殺價”、“整版廣告”等方式都被人津津樂道,。國美,、蘇寧屢屢能給業(yè)界提出新的挑戰(zhàn),，帶來一輪又一輪的創(chuàng)新。 那么,，這些技巧層面的競爭方式就是國美和蘇寧的核心競爭力么,？ 我們說，國美,、蘇寧作為一種連鎖業(yè)態(tài),，其核心競爭力由于老板能力、擴(kuò)張方式等方面的差異,，兩者核心競爭力的表現(xiàn)除了在應(yīng)對競爭以外各不相同,。國美更強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)鏈的強(qiáng)勢控制、價格競爭的鐵腕政策,、團(tuán)隊(duì)管理的一言堂,、店鋪擴(kuò)張的標(biāo)準(zhǔn)化；而蘇寧的核心競爭力體現(xiàn)在堅(jiān)持顧客服務(wù)理念,、優(yōu)勢區(qū)域的有序擴(kuò)張,、團(tuán)隊(duì)管理的人性化等方面。 隨著家電連鎖的逐漸壯大,，其競爭對手和競爭形態(tài)也隨之不斷變化,，與之對應(yīng)的是，對家電連鎖創(chuàng)新的速度也有了更高的要求,。 隨著網(wǎng)購的大規(guī)模模仿和形成,，很多開展網(wǎng)購的公司一味參照行業(yè)標(biāo)桿，希望別人獲得的成功一定也可以在自己身上得以實(shí)現(xiàn),。實(shí)際上,，網(wǎng)購模式對創(chuàng)新的需求更為強(qiáng)烈，在“品牌推廣”,、“體驗(yàn)推廣”,、“低價推廣”、“獵奇推廣”等模式的背后,，企業(yè)必須在熟知自己的資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上,，摸索自己的模式創(chuàng)新，突出優(yōu)勢,，形成差異，才有可能在成千上萬的競爭對手中找到一席之地,，尋求擴(kuò)張和發(fā)展的時機(jī),。 很多時候，在大模式相同的情況下,，競爭對手之間憑借各自微小的資源優(yōu)勢或差異,，快速確定自身的競爭優(yōu)勢,，才能在同質(zhì)化競爭中具備回旋余地，實(shí)現(xiàn)高速創(chuàng)新,，逐步形成自身核心競爭力,。 發(fā)展的終極方式是建立標(biāo)準(zhǔn)化 蘇寧從創(chuàng)立之初，就一直高舉“服務(wù)”大旗,，并把服務(wù)固化為蘇寧的核心競爭力,，依據(jù)服務(wù)的理念建立起渠道擴(kuò)張、團(tuán)隊(duì)建設(shè),、企業(yè)文化等綱領(lǐng),，形成了一整套基于服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理的制度和規(guī)范。 國美則在不斷的攻城拔寨中,，建立起了一套長達(dá)330頁的《國美經(jīng)營管理手冊》,，從標(biāo)準(zhǔn)化管理的層面指導(dǎo)各個環(huán)節(jié)的完善和實(shí)施。 所以,，從模式到競爭,，再從競爭到規(guī)模，家電連鎖最終成功的就是建立標(biāo)準(zhǔn),。 我們看到,，在全國任何城市的家電連鎖店，只要名字相同,，其他的都是相同的標(biāo)準(zhǔn),，這就是標(biāo)準(zhǔn)化的強(qiáng)大，所以,，一流企業(yè)賣的就是標(biāo)準(zhǔn),。 這個標(biāo)準(zhǔn)，也正是在長期營運(yùn)中的管理結(jié)構(gòu)及競爭中不斷快速創(chuàng)新而形成的固化模式,。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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