| 一個(gè)新生事物,，其實(shí)按照結(jié)果指標(biāo)來衡量的話，成功率一般不超過40%,，但是在20世紀(jì)80年代末,，蘇寧、國美這兩個(gè)新生力量,，它們在異常強(qiáng)大的傳統(tǒng)家電賣場的擠壓下,，憑什么存活、憑什么發(fā)展,，最后甚至凌絕頂,，一覽眾山小,？ 創(chuàng)業(yè)憑膽識,，信念是持續(xù)經(jīng)營的原動(dòng)力 剛開張的蘇寧空調(diào)店，僅僅用不到一年的時(shí)間就創(chuàng)造了2000萬的銷售業(yè)績,，獲得數(shù)百萬的利潤,，張近東的第一桶金并不艱難；黃光裕在把服裝店改為電器城之后,，同樣很快財(cái)源滾滾,。 他們在開小店期間，幾乎沒有遇到什么挑戰(zhàn),。然而,，對于兩位“梟雄”而言，他們很快有了新的更大的目標(biāo),，如果用一個(gè)詞語來概括他們的心態(tài)和行為,，那就是“信念”，以及“信念的凝聚”,。 張近東的蘇寧邁出從“產(chǎn)生信念”到“信念的凝聚”的關(guān)鍵一步,，在于南京“單槍挑八馬”的成功,，意味著張近東作為蘇寧連鎖的掌門人“信念”的凝聚，從那時(shí)開始,，蘇寧在市場上一騎絕塵,，在模式和銷售能力上和傳統(tǒng)渠道拉開了距離。 黃光裕的國美同樣也憑關(guān)鍵一役樹立了必勝的“信念”,，在“天津商場集體圍剿國美”的時(shí)刻,，他創(chuàng)造了一波又一波的“價(jià)格戰(zhàn)”、“心理戰(zhàn)”,，一舉奠定了國美帝國的雛形,。 很多時(shí)候，模式固然重要,，但凝聚在其中的信念更為重要,。同一模式的北京國通、廣州東澤,、深圳順電,，以致后來也做得很大的山東三聯(lián)、上海永樂,、北京大中,，都無一例外地逐漸衰退，先后被國美或蘇寧吞并,。 這與目前的網(wǎng)購模式有相似的地方,。但是網(wǎng)購模式的形成和井噴速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要快于當(dāng)年家電連鎖的發(fā)展,。在易趣,、亞馬遜等專業(yè)網(wǎng)購模式的刺激下，國內(nèi)網(wǎng)購先行者的第一桶金淘得并不那么容易,。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最初創(chuàng)立的時(shí)候,，每個(gè)月甚至維護(hù)生活成本都很困難，京東（電子）,、籬笆（建材）,、夢露（服裝）等早期專業(yè)網(wǎng)站的成功，與其說是商業(yè)模式的成功,，不如說是信念凝聚的堅(jiān)持,。我們現(xiàn)在看到的只是當(dāng)時(shí)數(shù)萬家網(wǎng)購模式的剩者。 因此,，創(chuàng)業(yè)初期老板的膽識很重要,，而依靠一個(gè)模式企業(yè)都可以發(fā)展壯大，但是要想使企業(yè)持久,，則要有信念,、并要能凝聚,、堅(jiān)持信念,。 創(chuàng)新很重要,，競爭中的快速創(chuàng)新更關(guān)鍵 蘇寧在成立空調(diào)專賣店的第二年，即一次性從春蘭訂貨4千8百萬,，當(dāng)時(shí)蘇寧之前的全年銷售才2千萬,，張近東是在賭嗎？ 國美也早在1990年就與廠家直接接觸,，提出包銷制,，廠家也樂于一次性把風(fēng)險(xiǎn)拋給國美。 面對傳統(tǒng)商場的競爭,，當(dāng)時(shí)的蘇寧和國美都很不起眼,，微不足道，如果和其他商場一樣采取進(jìn)貨,、賣貨,、賣完再進(jìn)貨的模式，它們的發(fā)展速度也不會很快,。蘇寧的“大量囤貨再賣貨”與國美的“包銷”如出一轍,，它們都明白，有多大的風(fēng)險(xiǎn)就會有多大的收益,，在賭與創(chuàng)新之間,，他們的思維如同走鋼絲般驚險(xiǎn)。 只有超越常規(guī)的思維,，才能誕生超越常規(guī)的發(fā)展速度,。這是商場的競爭規(guī)則，張近東和黃光裕都做到了這一點(diǎn),。在后來人的總結(jié)中,，國美和蘇寧的“大量囤貨”、“包銷機(jī)型”,、“超低殺價(jià)”,、“整版廣告”等方式都被人津津樂道。國美,、蘇寧屢屢能給業(yè)界提出新的挑戰(zhàn),，帶來一輪又一輪的創(chuàng)新。 那么,，這些技巧層面的競爭方式就是國美和蘇寧的核心競爭力么,？ 我們說，國美,、蘇寧作為一種連鎖業(yè)態(tài),，其核心競爭力由于老板能力,、擴(kuò)張方式等方面的差異，兩者核心競爭力的表現(xiàn)除了在應(yīng)對競爭以外各不相同,。國美更強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)鏈的強(qiáng)勢控制,、價(jià)格競爭的鐵腕政策、團(tuán)隊(duì)管理的一言堂,、店鋪擴(kuò)張的標(biāo)準(zhǔn)化,；而蘇寧的核心競爭力體現(xiàn)在堅(jiān)持顧客服務(wù)理念、優(yōu)勢區(qū)域的有序擴(kuò)張,、團(tuán)隊(duì)管理的人性化等方面,。 隨著家電連鎖的逐漸壯大，其競爭對手和競爭形態(tài)也隨之不斷變化,，與之對應(yīng)的是,，對家電連鎖創(chuàng)新的速度也有了更高的要求。 隨著網(wǎng)購的大規(guī)模模仿和形成,，很多開展網(wǎng)購的公司一味參照行業(yè)標(biāo)桿,，希望別人獲得的成功一定也可以在自己身上得以實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上,，網(wǎng)購模式對創(chuàng)新的需求更為強(qiáng)烈,，在“品牌推廣”、“體驗(yàn)推廣”,、“低價(jià)推廣”,、“獵奇推廣”等模式的背后，企業(yè)必須在熟知自己的資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上,，摸索自己的模式創(chuàng)新,，突出優(yōu)勢，形成差異,，才有可能在成千上萬的競爭對手中找到一席之地,，尋求擴(kuò)張和發(fā)展的時(shí)機(jī)。 很多時(shí)候,，在大模式相同的情況下,，競爭對手之間憑借各自微小的資源優(yōu)勢或差異，快速確定自身的競爭優(yōu)勢,，才能在同質(zhì)化競爭中具備回旋余地,，實(shí)現(xiàn)高速創(chuàng)新，逐步形成自身核心競爭力,。 發(fā)展的終極方式是建立標(biāo)準(zhǔn)化 蘇寧從創(chuàng)立之初,，就一直高舉“服務(wù)”大旗，并把服務(wù)固化為蘇寧的核心競爭力,，依據(jù)服務(wù)的理念建立起渠道擴(kuò)張,、團(tuán)隊(duì)建設(shè),、企業(yè)文化等綱領(lǐng)，形成了一整套基于服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理的制度和規(guī)范,。 國美則在不斷的攻城拔寨中,，建立起了一套長達(dá)330頁的《國美經(jīng)營管理手冊》，從標(biāo)準(zhǔn)化管理的層面指導(dǎo)各個(gè)環(huán)節(jié)的完善和實(shí)施,。 所以,，從模式到競爭,，再從競爭到規(guī)模,，家電連鎖最終成功的就是建立標(biāo)準(zhǔn)。 我們看到,，在全國任何城市的家電連鎖店,，只要名字相同，其他的都是相同的標(biāo)準(zhǔn),，這就是標(biāo)準(zhǔn)化的強(qiáng)大,，所以，一流企業(yè)賣的就是標(biāo)準(zhǔn),。 這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),，也正是在長期營運(yùn)中的管理結(jié)構(gòu)及競爭中不斷快速創(chuàng)新而形成的固化模式。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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