| Netgear是一家中小規(guī)模網(wǎng)絡(luò)方案和無線網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)導(dǎo)性公司,，5年以前，他在日本無線路由器市場的占有率達60%，處于主導(dǎo)性地位,。2008年,，占有率卻已跌至20%,。 在這4年中,，Netgear在日本對互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道政策是：不供貨、不授權(quán),、不理會,。而恰恰在此期間，路由器在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售量高速增長,，占有到日本全國總出貨量的7成,，Netgear的市場地位意外地從高處跌落——當(dāng)然，這次意外只是相對Netgear主觀而言,。 于是,，當(dāng)Netgear進攻中國市場時，所做的第一件事情,，就是與中國最大的3C電子商務(wù)公司京東商城簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,。 鴕鳥政策 以京東為代表的新興電子商務(wù)企業(yè)作為新興渠道，一直不被品牌商視為正統(tǒng),，雙方你來我往的口水戰(zhàn)在電子商務(wù)已經(jīng)走過的10年歷程里從未停止,。直至今天，類似下面的公告仍不鮮見： “本公司從未授權(quán)任何機構(gòu)或者個人在互聯(lián)網(wǎng)上從事本公司***品牌產(chǎn)品的銷售,。我們不能對這些渠道所售的產(chǎn)品提供任何質(zhì)量和服務(wù)保障,。從這些非正規(guī)渠道購買的產(chǎn)品所造成的任何問題和損失，本公司不承擔(dān)任何責(zé)任,。為保證您的消費權(quán)益，請從正規(guī)渠道購買,。” 這是許多典型的品牌商在面對認為不可把控的新情況出現(xiàn)時所采取的第一反應(yīng)：把頭扭過去——這就是“鴕鳥政策”,。 而劉強東在過去三年里所做的事情，就是不斷地和采取“鴕鳥政策”的品牌商“戰(zhàn)斗”,、談判,。打打談?wù)�,、談�(wù)劥虼颍?年之后，80%的IT品牌商和京東建立了直接合作伙伴關(guān)系,。 毫無疑問,，京東與供應(yīng)商關(guān)系由對手至伙伴的演變，在當(dāng)下新興渠道正在發(fā)育和變革的時代,，極具標(biāo)本意義,。新興渠道和品牌商應(yīng)該如何競爭、合作,、發(fā)展,，實現(xiàn)與消費者的三方共贏局面？從某種意義上來說,，京東為品牌商和新興渠道的合作建立了一個范本,。 鴕鳥政策，情非得已,？ 網(wǎng)絡(luò)市場一度被視為洪水猛獸,，傳統(tǒng)品牌商頗有些情非得已的味道。 為了吸引眼球,、迅速聚集人氣,，作為新興渠道的互聯(lián)網(wǎng)渠道往往以刺刀見紅的價格作為吸引用戶的重要賣點，再加上國內(nèi)競爭激烈的環(huán)境和中國商人特有的侵略性生意風(fēng)格（新蛋總裁Anthony Chow語）,，往往通過價格將競爭推向白熱化,。 而在傳統(tǒng)商業(yè)模式中，由全國總代,、省代,、市代、經(jīng)銷商層層組成的嚴(yán)密防竄貨體系,、使統(tǒng)一的價格成為“紅線”,。 互聯(lián)網(wǎng)等新興渠道由于信奉渠道扁平化，加上無店鋪成本,，在價格上就占有先天的優(yōu)勢,，對傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商造成很大壓力；又由于網(wǎng)絡(luò)無疆域,，對傳統(tǒng)的區(qū)域限制也形成挑戰(zhàn),。 在劉強東看來，沒有任何人能夠阻擋新渠道的成長,，在產(chǎn)業(yè)鏈上,，你需要20%的毛利才可以生存,，我需要5%的毛利就可以，那么你在產(chǎn)業(yè)鏈上就沒有價值,，就應(yīng)當(dāng)被進化掉,。因此傳統(tǒng)品牌商唯一應(yīng)該做的事情，就是調(diào)整自己的渠道策略,、架構(gòu),，適應(yīng)新的市場環(huán)境。 “任何一次變革,，都會帶來摩擦和陣痛,，都產(chǎn)生某種程度的沖突。能夠持續(xù)成長的,、偉大的公司,，都會抓住變革的機會，改變自己來適應(yīng)外部環(huán)境的變化,。”他笑言：“第一個和京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議的規(guī)模公司是英特爾,，這也是英特爾的偉大之處。” 任何一個群體的利益受到影響時,，都會產(chǎn)生反應(yīng),，這不奇怪。但是抱怨不解決任何問題,，只有變革自己才是唯一的出路,。 采取鴕鳥政策，本質(zhì)上是由于強大的傳統(tǒng)慣性和惰性造成的——在大量的既得利益面前,，不愿意變革以適應(yīng)新的環(huán)境,、不愿意面對新的挑戰(zhàn)。當(dāng)然,，這樣做的結(jié)果,，顯然不利于長遠發(fā)展。 問題是：還有多少鴕鳥沒有把頭扭過來,？怎么才能讓他們扭過來,？ 抓住消費者，新興渠道的唯一砝碼 并非每一個傳統(tǒng)品牌商都是天生善于變革以適應(yīng)新環(huán)境的,，所以同鴕鳥政策作斗爭,，是新興渠道商的必修課。 京東們必須讓傳統(tǒng)品牌商認識到這一潮流的不可阻擋性,。如果對這塊新興市場不加以重視,、不早期切入，最后的結(jié)果是競爭對手將會先你而行,，在此跑馬圈地,；更要命的是,，假貨,、仿貨將會大行其道,。 以某韓國品牌化妝品為例，2006年年初還沒有正式進入中國市場,，但在淘寶上搜索其品牌,，竟然可以發(fā)現(xiàn)26萬條記錄。如果消費者知道這個背景,，自然會問：“這些貨是從哪里來的,？” 筆者曾經(jīng)試圖說服該品牌以正式授權(quán)的方式進行網(wǎng)上銷售，但是被對方告知“我們沒有這個計劃,，沒有原因可以奉告,。我們公司可能會在兩年后開始做這件事情。” 兩年之后,，該品牌在中國開了數(shù)家專賣店,，但仍然沒有建立和完善網(wǎng)上銷售體系，而在網(wǎng)上市場的風(fēng)頭,，已然沒有兩年前那般勁健了,。一些消費者在購買該品牌產(chǎn)品時，最大的問題就是不知如何辨別真?zhèn)巍?br /> 這樣的直接后果是她們最終可能因為錯誤選擇的機會成本,，放棄購買這個品牌,，而轉(zhuǎn)向有更健全的網(wǎng)上授權(quán)體系、能保證產(chǎn)品質(zhì)量和來源的品牌,。 顯然,，“磨嘴皮子”并不能讓品牌商自動合作。同為商家,，大家追求的都是商業(yè)利益,，因此，新興渠道商如果想要獲得品牌商的合作,，必須以實力說話,，而實力就是抓住消費者。 “要迅速把市場份額做大,，這樣才有說話的權(quán)力,。如果你對別人根本不重要，人家怎么可能重視你,？”劉強東說,，“說到底，還是靠實力說話,。” 當(dāng)被問及關(guān)于競爭對手的話題時,，劉強東的回答是：“我們從不關(guān)注和研究競爭對手,。” 初聽不解，但是當(dāng)聽到他的進一步解釋時,，不得不說這是真正的智慧,。 劉強東認為：競爭對手不會為京東帶來收入，只有顧客會,。因此所有的工作中心應(yīng)當(dāng)圍繞顧客,，而不是競爭對手，這是一個非常簡單的道理,。況且,，這是一個龐大的市場，足以支撐起不止一家規(guī)模企業(yè),，大家都會活得不錯,，因此也根本不必要競爭到你死我活。 相信聽到此語,，我們不再難以理解為何京東能夠以持續(xù)的高速增長走過11年,，并且為何80%的IT主流品牌商都已經(jīng)同這家公司直接合作。據(jù)非消息人士透露,，京東與諾基亞達成合作協(xié)議,，京東將成為這家在中國手機市場占有率第一的巨型公司第一個全國區(qū)域授權(quán)的網(wǎng)上合作伙伴。 “再殲滅偽軍萬余人,，極為必要” 為了打通供應(yīng)鏈,，京東組建了80人的團隊，不斷地與廠商溝通,，向他們普及網(wǎng)上銷售的好處,。從開始接觸到最終建立合作關(guān)系的時間周期，可以用曠日持久來形容,。而其中的過程,，精彩而復(fù)雜。 京東初期并沒有直接同品牌商談合作,，而是利用其在IT賣場經(jīng)營時期積累的各種供應(yīng)商資源,，多是不同層級的代理商。因為在京東的知名度,、銷量都沒有達到一定水平前,，貿(mào)然直接找品牌商，肯定會吃閉門羹,。 代理商要追求出貨量,，所以樂于和京東合作，換句話說，代理商并不是鐵板一塊,。返點政策,，正是促使代理商不顧品牌商的反對給京東們供貨的原動力。 當(dāng)京東的價格,、銷量給線下渠道帶來壓力,，其他代理商向品牌商抱怨或者抗議時，京東才算是進入了品牌商的“視野”,，接下來品牌商采取查處代理商,、停止供貨等“封殺”行動。此時,，雙方的“戰(zhàn)斗”達到高潮。一個著名的案例即是2008年11月發(fā)生的“京東-明基投影儀事件”,。 京東上以比市場價低500元的價格出售一款MP512型投影儀,，Benq方面發(fā)布了措辭強硬的聲明，“不保證為原廠正貨”,、“不保證核心零組件為原廠生產(chǎn)”,、“不保證提供正規(guī)質(zhì)保服務(wù)”，且“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”,。 京東方面則針鋒相對地發(fā)布了聲明稱：“我們奉勸個別廠商不要繼續(xù)發(fā)布虛假,、誤導(dǎo)信息，踏踏實實做好自己產(chǎn)品的品質(zhì)工作,，用自己產(chǎn)品的品質(zhì)和價格來贏得消費者,，而不是通過維持渠道暴利來推銷自己的產(chǎn)品。” 這場口水仗仍在繼續(xù),，明基中國營銷總部總經(jīng)理洪漢青雖然聲稱決不會與京東合作,，但時間在變，環(huán)境在變,，作為商人的利益不會變,，斷頭的生意做，沒利的生意不做,，所以,，只要有利益，明基的立場遲早改變,。 作為網(wǎng)上零售商與品牌商之間博弈的典型事件,，一度讓人想起朝鮮戰(zhàn)爭談判時，毛主席發(fā)出的那封著名電報：“再殲滅偽軍萬余人,，極為必要,。” 談判就是談一談，打一打。你和不和平,？不和平接著消滅你一萬人,。劉強東就用這一招和供應(yīng)商談判。 京東一方面以龐大人力向品牌商游說,、溝通,，爭取合作的機會，另一方面,，以300萬用戶所帶來的銷量向品牌商展示自己的實力：瞧,，這就是咱的銷量！ 再不合作,，京東就重點扶持A品牌的競爭品牌B,，讓A品牌認識到，如果放棄京東,， B品牌將有可能坐大,。 有報道這樣說：京東不斷給品牌企業(yè)打電話，說你堵了半年,，價格反而更低了,，為什么？你要封殺我,，我就打你,。京東上賣幾百個品牌的產(chǎn)品，在你的品牌上我可以不賺錢,，甚至可以虧本賣,。讓大家都知道網(wǎng)上便宜，都到網(wǎng)上來買,，這樣對你沖擊得更厲害,。 LG就是一個例子。據(jù)說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯(lián)合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產(chǎn)品比線下要便宜500元,，沖擊線下渠道,，要求LG不要將產(chǎn)品供給京東。劉強東將該款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)給LG的調(diào)查人員看：每天有多少人購買,、是男是女,、地域分布、聯(lián)系方式等一目了然,，這些信息都可以與LG共享,。 最為重要的是，在京東,，LG不需要繳納進場費,、裝修費,、促銷費、過節(jié)費,。免去各種費用之后,，LG通過京東銷售產(chǎn)品的利潤率可以達到3個點，這比通過傳統(tǒng)渠道銷售的利潤率要高很多,。此外,，國美給廠商的返款周期為3個月，京東只需要20天,。結(jié)果,，LG沒有給京東壓力，反而在5月就和京東達成戰(zhàn)略合作協(xié)議,。 非常態(tài)沖突 對傳統(tǒng)品牌商來說,，新渠道帶來的價格、地域沖突是心頭之痛,，鴕鳥政策的出發(fā)點之一,，當(dāng)是隔離此痛楚。 或許有傳統(tǒng)品牌商會認為新渠道是故意來制造沖突的,，但劉強東相信，這種“沖突”只是一定歷史階段產(chǎn)物,，是非常態(tài)的,、不可持續(xù)的。 任何變革都會引發(fā)新的矛盾,，沖突不可避免,，關(guān)鍵問題在于雙方要調(diào)整自己，適應(yīng)新的變革,。 網(wǎng)絡(luò)渠道是新生事物,，畢竟弱小，沒有太多人關(guān)注,。在此情況下,，充分發(fā)揮一下自有的天生優(yōu)勢，拿一些產(chǎn)品以低價作為口號,，能夠在短時間內(nèi)達到吸引人氣的目的,，但是不可能一直虧本或者零利潤。 用劉強東的話來說,，“畢竟大家都是來做生意的,。像京東這樣一個企業(yè)，能夠11年保持增長,，不可能是以零利潤或者虧本去運行,。”雖然以“看看真便宜”作為口號，事實上也不可能每一件商品都做到絕對的低價。 最初的低價之后,，回歸零售作為一種服務(wù)業(yè)的本質(zhì),，也應(yīng)當(dāng)是一個重要趨勢。以筆者所運營的詠薇堂等品牌為例,，在互聯(lián)網(wǎng)上以統(tǒng)一價格銷售,，但致力于通過各種方法為顧客切實解決問題，同樣深得用戶認可,。 為顧客帶來價值,，這是服務(wù)的本質(zhì)。就像所有的正規(guī)網(wǎng)上商城一樣,，京東可以： 1.讓消費者足不出戶,，從而節(jié)省時間； 2.提供保修服務(wù),，免除顧客的后顧之憂,； 3.只賣正品行貨，讓消費者避免“選擇的浪費”,； 4.提供評論平臺,，讓用戶能夠通過別人的看法避免購買到不適合的產(chǎn)品，解除其信息不對稱地位,。 5.各種促銷手段,，讓用戶省錢； 在建立直接合作以后,，京東方面也作出了妥協(xié),，“彼此給個臺階下”，畢竟沖突不可持續(xù),。有消費者發(fā)現(xiàn),，京東的標(biāo)價并沒有原來那么低了——這正是京東想要的效果。 由于和品牌商直接合作,，那么在價格上也需要符合與品牌商達成的約定,。在此情況下，京東采用一些較隱蔽的促銷方式為消費者帶去實惠,，包括獎品,、積分、返現(xiàn),、贈品等,。這些促銷方式并非針對所有人，也不針對某一品牌或者產(chǎn)品,，品牌商也樂見其成：這不會導(dǎo)致價格方面的重大矛盾,，向其他渠道的合作伙伴也好交代,，最重要的——還能借助網(wǎng)絡(luò)渠道擴張銷量，在新興渠道占有一席之地,。 從商業(yè)利益的可持續(xù)獲取角度來看待當(dāng)下的沖突,，傳統(tǒng)品牌商們也應(yīng)該認識到這種沖突的暫時性、非常態(tài)性,。從根本上來說,，他們和任何新興渠道的共同利益還是一致的。 變革就在當(dāng)下 正如劉強東所言,，面對網(wǎng)絡(luò)新渠道的興起,，品牌商如果想要在其中站穩(wěn)陣腳，變革自己以適應(yīng)新的環(huán)境,、直面沖突以解決問題,，是唯一的選擇。 但是,，傳統(tǒng)品牌該如何做呢,？一般有三種選擇： 第一種：自建新業(yè)務(wù)部門，自行開拓網(wǎng)絡(luò),、郵購業(yè)務(wù),，如李寧。 第二種：將新業(yè)務(wù)部門外包給某家公司運作,，如絲芙蘭,。 第三種：與渠道商合作，調(diào)整策略和架構(gòu)以適應(yīng)這類合作,，如英特爾、海爾,、聯(lián)想,。 自建新業(yè)務(wù)部門是成本最大的方式，面臨著人才,、技術(shù)等各方面的困難,，所以第二、三種借雞生蛋的方式成為更常見的選擇,。 本輪經(jīng)濟危機以來,，傳統(tǒng)企業(yè)上網(wǎng)的話題在電子商務(wù)界頗為熱門，但無一例外都會涉及一個關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)身成本,。 轉(zhuǎn)身成本的實質(zhì),，是傳統(tǒng)企業(yè)在開拓新渠道業(yè)務(wù)時可能面臨某些既得利益的損失，或者是內(nèi)部,、不同渠道利益,、人事權(quán)衡等困難,。 1.在新業(yè)務(wù)開拓初期，并不可能立即產(chǎn)生很大的收益,，但是初始投資卻往往不小,，由此可能引發(fā)股東或者管理層內(nèi)部的爭議； 2.為了扶持新渠道,，需要給予補貼或者有其他投入,，可能引發(fā)傳統(tǒng)渠道的抗議。 3.甚至細節(jié)給予新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的某種不符合通常做法的權(quán)限,，都可能引發(fā)內(nèi)部的種種不同看法,。 因此電子商務(wù)界許多人認為傳統(tǒng)企業(yè)走向電子商務(wù)的最大障礙來自于其自身。 2004年以前,，京東做的業(yè)務(wù)與宏圖三胞并無差異,。因為有了一次非典，在企業(yè)求生存的道路上,，京東被迫轉(zhuǎn)型走向網(wǎng)上戰(zhàn)場,。假如沒有這場突如其來的事件，京東也許不會逼迫自己觸網(wǎng),，我們今天看到的,，應(yīng)該是宏圖三胞的翻版。 變革的前方并非一路坦途,，只是很少有人再能像京東那么幸運,。 但是，不能再指望有一次非典或者其他的疾病大流行來逼迫自己變革,。 傳統(tǒng)品牌商和渠道商只能用自己的力量逼迫自己轉(zhuǎn)身,。 關(guān)于時間？就在當(dāng)下,。 【點評】歷史在重演 不難看出,，京東很清楚自己的優(yōu)勢：1.我占領(lǐng)了消費者我怕誰？你這個廠家不給我進貨,，有愿意的,；2.我的業(yè)態(tài)是未來的大趨勢，廠家早晚要走這條路,；3.我只要做出銷量,，廠家一定會買我的賬。 但是,，京東要爭取供應(yīng)商,，就要調(diào)配各種資源，全方位運營聯(lián)動,，京東形成了自己整體的談判策略,。所以,，他對品牌商又打又拉，既堅持低價,，又做出妥協(xié)——提供銷售數(shù)據(jù),，調(diào)整價格，縮短賬期,。 品牌商也不是不明事理,，也知道網(wǎng)絡(luò)渠道肯定是趨勢，但是,，這個大勢什么時候真正帶來大銷量,，真正帶來價值？我不能在大勢到來之前死掉呀,？ 所以,，如何做好這個蹺蹺板的平衡？就開始了品牌商,、傳統(tǒng)渠道,、網(wǎng)絡(luò)渠道之間互相博弈的精彩故事。 這種情形多年前就上演過,，早些年,，以國美為代表的家電連鎖新業(yè)態(tài)也是從經(jīng)銷商處進貨，廠家也是抵觸,，但是后來,，國美做大了，廠家開始重視,，開始戰(zhàn)略合作,。但是，京東所遇到的市場環(huán)境與國美比有所不同,，因為,，那時候廠家的渠道管理沒有這么嚴(yán)格，但是現(xiàn)在,，廠家都有一套完整的渠道管理策略，所以不會輕而易舉打破,。 鏈接 文/楊竣雄 如何繞開渠道沖突 沖突1：上游原廠已上網(wǎng) 如果上游原廠本身也經(jīng)營銷售型網(wǎng)站,，就得特別注意渠道沖突問題，尤其是“價格”沖突,。 一般原廠的銷售型網(wǎng)站,，會具有品牌推廣及直接接單銷售兩種功能。就銷售而言,，有些是客戶下單即自己收款發(fā)貨,。另一部分是自己收款,，但發(fā)貨及售后任務(wù)交給離客戶收貨點最近的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，事后再對拆分贓,。 就經(jīng)銷商的立場而言,，自然是后者較能讓人接受，也樂觀其成,。此時經(jīng)銷商大可用力使用各種不同網(wǎng)絡(luò)平臺,，積極地依自己的人力布局來擴張銷售渠道，只要不擾亂價格及隨便亂竄貨,，兩者即可相安無事,，以雙贏的方式共謀市占率及銷售額的提升。 如果上游原廠是接單,、收款,、發(fā)貨都自己來，也就是跟經(jīng)銷商在同一市場上既合作又競爭,。那請您要特別注意,，原廠允許您自訂銷售價格的彈性有多大？最好能白紙黑字在合同中簽訂,。同時經(jīng)銷商最好嚴(yán)格依照約定,，不要以身試法帶頭破壞彼此的信任。 而值得提醒且最重要的兩條協(xié)議是：“上游原廠的售價不得低于經(jīng)銷商提貨價的多少”,、“原廠官網(wǎng)必須清楚標(biāo)示經(jīng)銷商合法身份及聯(lián)系資料”,。這是身為合作伙伴的經(jīng)銷商們應(yīng)該爭取的權(quán)益，否則一旦有所閃失,，經(jīng)銷商在價格及合法身份認定上將永遠不是上游原廠的對手,。 沖突2：下游伙伴也上網(wǎng) 經(jīng)銷商開拓的下游合作商如果上網(wǎng)，務(wù)必告知上游原廠并取得認可,，并仔細告知下游所有合作細項,，且簽訂合作條款。 1.進貨模式： 通�,？煞譃椋合蚪�(jīng)銷商采購現(xiàn)貨進行網(wǎng)上銷售,，及“代銷”（即不備貨，有訂單再由經(jīng)銷商發(fā)貨或再向經(jīng)銷商采購現(xiàn)貨）兩種方式,。在進貨上除了現(xiàn)金,、庫存的周轉(zhuǎn)速度以及物流的負擔(dān)量外，不會有太大的沖突問題,。 2. 產(chǎn)品圖片的合理使用： 不管是自行拍照或使用官方所提供的照片,，在水印的制作中都需要三方取得一定的默契。在網(wǎng)絡(luò)的世界并不像實體，只著重于渠道及價格的沖突問題,。產(chǎn)品圖的呈現(xiàn)方式常會造成很多想象不到的難解關(guān)卡,。 比如，水印的文字有用自己公司名稱的,，也有用原廠品牌商標(biāo)的,，導(dǎo)致消費者莫衷一是。 3. 避免網(wǎng)上銷售的區(qū)域竄貨： 一旦將所有產(chǎn)品擺到網(wǎng)絡(luò),，那全世界都可經(jīng)由搜索引擎查到所有信息,，乃至下單付款。下游伙伴此時被賦予的網(wǎng)絡(luò)銷售權(quán)就格外重要,，一旦區(qū)域劃分不清,，將在遠比實體渠道更短的時間內(nèi)，擴散成為網(wǎng)上線下同的渠道竄貨問題,。如果又未給予明確且嚴(yán)格的價格控管,，那價格沖突也將隨之發(fā)生。 建議經(jīng)銷商朋友可以實行以下幾種方案： 全線開花：下游客戶可在任何區(qū)域接單銷售,，但嚴(yán)格控制標(biāo)準(zhǔn)售價,。這一點必須有上游原廠的政策支持及全國各地經(jīng)銷商的一致同意。 堅守陣地：不論接到任何區(qū)域的咨詢與下單,，都直接告知我們只接當(dāng)?shù)乜蛻舻挠唵�,，請其自行洽談其所在地的�?jīng)銷商。此點極度考驗人性,，并違反在商言商的邏輯,。 策略聯(lián)盟：此點是筆者最為建議實行的方案。一旦遇到非權(quán)限區(qū)域的訂單,，立即轉(zhuǎn)單給客戶所在地的經(jīng)銷商,，并取得一定的提成回報，形成雙贏,。這也能讓所有上網(wǎng)的同一品牌經(jīng)銷商形成統(tǒng)一陣線及調(diào)性,，充分整合所有資源。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
銷售與市場官方網(wǎng)站
( 豫ICP備19000188號-5 ) 
GMT+8, 2024-12-24 21:01 , Processed in 0.037332 second(s), 19 queries .
Powered by 銷售與市場網(wǎng) 河南銷售與市場雜志社有限公司
© 1994-2021 sysyfmy.com
