| Netgear是一家中小規(guī)模網(wǎng)絡(luò)方案和無線網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)導(dǎo)性公司，5年以前，他在日本無線路由器市場的占有率達(dá)60%,，處于主導(dǎo)性地位,。2008年,，占有率卻已跌至20%,。 在這4年中,，Netgear在日本對互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道政策是：不供貨,、不授權(quán),、不理會。而恰恰在此期間,，路由器在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售量高速增長,，占有到日本全國總出貨量的7成，Netgear的市場地位意外地從高處跌落——當(dāng)然,，這次意外只是相對Netgear主觀而言,。 于是，當(dāng)Netgear進(jìn)攻中國市場時,，所做的第一件事情,，就是與中國最大的3C電子商務(wù)公司京東商城簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。 鴕鳥政策 以京東為代表的新興電子商務(wù)企業(yè)作為新興渠道,，一直不被品牌商視為正統(tǒng),，雙方你來我往的口水戰(zhàn)在電子商務(wù)已經(jīng)走過的10年歷程里從未停止。直至今天,，類似下面的公告仍不鮮見： “本公司從未授權(quán)任何機(jī)構(gòu)或者個人在互聯(lián)網(wǎng)上從事本公司***品牌產(chǎn)品的銷售,。我們不能對這些渠道所售的產(chǎn)品提供任何質(zhì)量和服務(wù)保障。從這些非正規(guī)渠道購買的產(chǎn)品所造成的任何問題和損失,，本公司不承擔(dān)任何責(zé)任,。為保證您的消費權(quán)益，請從正規(guī)渠道購買,。” 這是許多典型的品牌商在面對認(rèn)為不可把控的新情況出現(xiàn)時所采取的第一反應(yīng)：把頭扭過去——這就是“鴕鳥政策”,。 而劉強(qiáng)東在過去三年里所做的事情，就是不斷地和采取“鴕鳥政策”的品牌商“戰(zhàn)斗”,、談判,。打打談?wù)劇⒄務(wù)劥虼颍?年之后,，80%的IT品牌商和京東建立了直接合作伙伴關(guān)系,。 毫無疑問，京東與供應(yīng)商關(guān)系由對手至伙伴的演變,，在當(dāng)下新興渠道正在發(fā)育和變革的時代,，極具標(biāo)本意義。新興渠道和品牌商應(yīng)該如何競爭,、合作,、發(fā)展，實現(xiàn)與消費者的三方共贏局面,？從某種意義上來說,，京東為品牌商和新興渠道的合作建立了一個范本。 鴕鳥政策,，情非得已,？ 網(wǎng)絡(luò)市場一度被視為洪水猛獸，傳統(tǒng)品牌商頗有些情非得已的味道,。 為了吸引眼球,、迅速聚集人氣，作為新興渠道的互聯(lián)網(wǎng)渠道往往以刺刀見紅的價格作為吸引用戶的重要賣點,，再加上國內(nèi)競爭激烈的環(huán)境和中國商人特有的侵略性生意風(fēng)格（新蛋總裁Anthony Chow語）,，往往通過價格將競爭推向白熱化。 而在傳統(tǒng)商業(yè)模式中,，由全國總代,、省代、市代,、經(jīng)銷商層層組成的嚴(yán)密防竄貨體系,、使統(tǒng)一的價格成為“紅線”。 互聯(lián)網(wǎng)等新興渠道由于信奉渠道扁平化,，加上無店鋪成本,，在價格上就占有先天的優(yōu)勢，對傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商造成很大壓力,；又由于網(wǎng)絡(luò)無疆域,，對傳統(tǒng)的區(qū)域限制也形成挑戰(zhàn)。 在劉強(qiáng)東看來,，沒有任何人能夠阻擋新渠道的成長,，在產(chǎn)業(yè)鏈上，你需要20%的毛利才可以生存,，我需要5%的毛利就可以,，那么你在產(chǎn)業(yè)鏈上就沒有價值，就應(yīng)當(dāng)被進(jìn)化掉,。因此傳統(tǒng)品牌商唯一應(yīng)該做的事情,，就是調(diào)整自己的渠道策略,、架構(gòu)，適應(yīng)新的市場環(huán)境,。 “任何一次變革,，都會帶來摩擦和陣痛，都產(chǎn)生某種程度的沖突,。能夠持續(xù)成長的,、偉大的公司，都會抓住變革的機(jī)會,，改變自己來適應(yīng)外部環(huán)境的變化,。”他笑言：“第一個和京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議的規(guī)模公司是英特爾，這也是英特爾的偉大之處,。” 任何一個群體的利益受到影響時,，都會產(chǎn)生反應(yīng)，這不奇怪,。但是抱怨不解決任何問題,，只有變革自己才是唯一的出路。 采取鴕鳥政策,，本質(zhì)上是由于強(qiáng)大的傳統(tǒng)慣性和惰性造成的——在大量的既得利益面前,，不愿意變革以適應(yīng)新的環(huán)境、不愿意面對新的挑戰(zhàn),。當(dāng)然,，這樣做的結(jié)果，顯然不利于長遠(yuǎn)發(fā)展,。 問題是：還有多少鴕鳥沒有把頭扭過來,？怎么才能讓他們扭過來？ 抓住消費者,，新興渠道的唯一砝碼 并非每一個傳統(tǒng)品牌商都是天生善于變革以適應(yīng)新環(huán)境的,，所以同鴕鳥政策作斗爭，是新興渠道商的必修課,。 京東們必須讓傳統(tǒng)品牌商認(rèn)識到這一潮流的不可阻擋性,。如果對這塊新興市場不加以重視、不早期切入,，最后的結(jié)果是競爭對手將會先你而行,，在此跑馬圈地；更要命的是,，假貨,、仿貨將會大行其道。 以某韓國品牌化妝品為例，2006年年初還沒有正式進(jìn)入中國市場,，但在淘寶上搜索其品牌,，竟然可以發(fā)現(xiàn)26萬條記錄。如果消費者知道這個背景,，自然會問：“這些貨是從哪里來的,？” 筆者曾經(jīng)試圖說服該品牌以正式授權(quán)的方式進(jìn)行網(wǎng)上銷售，但是被對方告知“我們沒有這個計劃,，沒有原因可以奉告。我們公司可能會在兩年后開始做這件事情,。” 兩年之后,，該品牌在中國開了數(shù)家專賣店，但仍然沒有建立和完善網(wǎng)上銷售體系,，而在網(wǎng)上市場的風(fēng)頭,，已然沒有兩年前那般勁健了。一些消費者在購買該品牌產(chǎn)品時,，最大的問題就是不知如何辨別真?zhèn)巍?br /> 這樣的直接后果是她們最終可能因為錯誤選擇的機(jī)會成本,，放棄購買這個品牌，而轉(zhuǎn)向有更健全的網(wǎng)上授權(quán)體系,、能保證產(chǎn)品質(zhì)量和來源的品牌,。 顯然，“磨嘴皮子”并不能讓品牌商自動合作,。同為商家,，大家追求的都是商業(yè)利益，因此,，新興渠道商如果想要獲得品牌商的合作,，必須以實力說話，而實力就是抓住消費者,。 “要迅速把市場份額做大,，這樣才有說話的權(quán)力。如果你對別人根本不重要,，人家怎么可能重視你,？”劉強(qiáng)東說，“說到底,，還是靠實力說話,。” 當(dāng)被問及關(guān)于競爭對手的話題時，劉強(qiáng)東的回答是：“我們從不關(guān)注和研究競爭對手,。” 初聽不解,，但是當(dāng)聽到他的進(jìn)一步解釋時，不得不說這是真正的智慧。 劉強(qiáng)東認(rèn)為：競爭對手不會為京東帶來收入,，只有顧客會,。因此所有的工作中心應(yīng)當(dāng)圍繞顧客，而不是競爭對手,，這是一個非常簡單的道理,。況且，這是一個龐大的市場,，足以支撐起不止一家規(guī)模企業(yè),，大家都會活得不錯，因此也根本不必要競爭到你死我活,。 相信聽到此語,，我們不再難以理解為何京東能夠以持續(xù)的高速增長走過11年，并且為何80%的IT主流品牌商都已經(jīng)同這家公司直接合作,。據(jù)非消息人士透露,，京東與諾基亞達(dá)成合作協(xié)議，京東將成為這家在中國手機(jī)市場占有率第一的巨型公司第一個全國區(qū)域授權(quán)的網(wǎng)上合作伙伴,。 “再殲滅偽軍萬余人,，極為必要” 為了打通供應(yīng)鏈，京東組建了80人的團(tuán)隊,，不斷地與廠商溝通,，向他們普及網(wǎng)上銷售的好處。從開始接觸到最終建立合作關(guān)系的時間周期,，可以用曠日持久來形容,。而其中的過程，精彩而復(fù)雜,。 京東初期并沒有直接同品牌商談合作,，而是利用其在IT賣場經(jīng)營時期積累的各種供應(yīng)商資源，多是不同層級的代理商,。因為在京東的知名度,、銷量都沒有達(dá)到一定水平前，貿(mào)然直接找品牌商,，肯定會吃閉門羹,。 代理商要追求出貨量，所以樂于和京東合作,，換句話說,，代理商并不是鐵板一塊。返點政策,，正是促使代理商不顧品牌商的反對給京東們供貨的原動力,。 當(dāng)京東的價格,、銷量給線下渠道帶來壓力，其他代理商向品牌商抱怨或者抗議時,，京東才算是進(jìn)入了品牌商的“視野”,，接下來品牌商采取查處代理商、停止供貨等“封殺”行動,。此時,，雙方的“戰(zhàn)斗”達(dá)到高潮。一個著名的案例即是2008年11月發(fā)生的“京東-明基投影儀事件”,。 京東上以比市場價低500元的價格出售一款MP512型投影儀,，Benq方面發(fā)布了措辭強(qiáng)硬的聲明，“不保證為原廠正貨”,、“不保證核心零組件為原廠生產(chǎn)”,、“不保證提供正規(guī)質(zhì)保服務(wù)”，且“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”,。 京東方面則針鋒相對地發(fā)布了聲明稱：“我們奉勸個別廠商不要繼續(xù)發(fā)布虛假、誤導(dǎo)信息,，踏踏實實做好自己產(chǎn)品的品質(zhì)工作,，用自己產(chǎn)品的品質(zhì)和價格來贏得消費者，而不是通過維持渠道暴利來推銷自己的產(chǎn)品,。” 這場口水仗仍在繼續(xù),，明基中國營銷總部總經(jīng)理洪漢青雖然聲稱決不會與京東合作，但時間在變,，環(huán)境在變,，作為商人的利益不會變，斷頭的生意做,，沒利的生意不做,，所以，只要有利益,，明基的立場遲早改變,。 作為網(wǎng)上零售商與品牌商之間博弈的典型事件，一度讓人想起朝鮮戰(zhàn)爭談判時,，毛主席發(fā)出的那封著名電報：“再殲滅偽軍萬余人,，極為必要。” 談判就是談一談,，打一打,。你和不和平？不和平接著消滅你一萬人,。劉強(qiáng)東就用這一招和供應(yīng)商談判,。 京東一方面以龐大人力向品牌商游說、溝通，爭取合作的機(jī)會,，另一方面,，以300萬用戶所帶來的銷量向品牌商展示自己的實力：瞧，這就是咱的銷量,！ 再不合作,，京東就重點扶持A品牌的競爭品牌B，讓A品牌認(rèn)識到,，如果放棄京東,， B品牌將有可能坐大。 有報道這樣說：京東不斷給品牌企業(yè)打電話,，說你堵了半年,，價格反而更低了，為什么,？你要封殺我,，我就打你。京東上賣幾百個品牌的產(chǎn)品,，在你的品牌上我可以不賺錢,，甚至可以虧本賣。讓大家都知道網(wǎng)上便宜,，都到網(wǎng)上來買,，這樣對你沖擊得更厲害。 LG就是一個例子,。據(jù)說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯(lián)合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產(chǎn)品比線下要便宜500元,，沖擊線下渠道，要求LG不要將產(chǎn)品供給京東,。劉強(qiáng)東將該款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)給LG的調(diào)查人員看：每天有多少人購買,、是男是女、地域分布,、聯(lián)系方式等一目了然,，這些信息都可以與LG共享。 最為重要的是,，在京東,，LG不需要繳納進(jìn)場費、裝修費,、促銷費,、過節(jié)費。免去各種費用之后,，LG通過京東銷售產(chǎn)品的利潤率可以達(dá)到3個點,，這比通過傳統(tǒng)渠道銷售的利潤率要高很多,。此外，國美給廠商的返款周期為3個月,，京東只需要20天,。結(jié)果，LG沒有給京東壓力,，反而在5月就和京東達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議,。 非常態(tài)沖突 對傳統(tǒng)品牌商來說，新渠道帶來的價格,、地域沖突是心頭之痛,，鴕鳥政策的出發(fā)點之一，當(dāng)是隔離此痛楚,。 或許有傳統(tǒng)品牌商會認(rèn)為新渠道是故意來制造沖突的,，但劉強(qiáng)東相信，這種“沖突”只是一定歷史階段產(chǎn)物,，是非常態(tài)的,、不可持續(xù)的。 任何變革都會引發(fā)新的矛盾,，沖突不可避免,，關(guān)鍵問題在于雙方要調(diào)整自己，適應(yīng)新的變革,。 網(wǎng)絡(luò)渠道是新生事物，畢竟弱小,，沒有太多人關(guān)注,。在此情況下，充分發(fā)揮一下自有的天生優(yōu)勢,，拿一些產(chǎn)品以低價作為口號,，能夠在短時間內(nèi)達(dá)到吸引人氣的目的，但是不可能一直虧本或者零利潤,。 用劉強(qiáng)東的話來說,，“畢竟大家都是來做生意的。像京東這樣一個企業(yè),，能夠11年保持增長,，不可能是以零利潤或者虧本去運行。”雖然以“看看真便宜”作為口號,，事實上也不可能每一件商品都做到絕對的低價,。 最初的低價之后，回歸零售作為一種服務(wù)業(yè)的本質(zhì),，也應(yīng)當(dāng)是一個重要趨勢,。以筆者所運營的詠薇堂等品牌為例,，在互聯(lián)網(wǎng)上以統(tǒng)一價格銷售，但致力于通過各種方法為顧客切實解決問題,，同樣深得用戶認(rèn)可,。 為顧客帶來價值，這是服務(wù)的本質(zhì),。就像所有的正規(guī)網(wǎng)上商城一樣,，京東可以： 1.讓消費者足不出戶，從而節(jié)省時間,； 2.提供保修服務(wù),，免除顧客的后顧之憂； 3.只賣正品行貨,，讓消費者避免“選擇的浪費”,； 4.提供評論平臺，讓用戶能夠通過別人的看法避免購買到不適合的產(chǎn)品,，解除其信息不對稱地位,。 5.各種促銷手段，讓用戶省錢,； 在建立直接合作以后,，京東方面也作出了妥協(xié)，“彼此給個臺階下”,，畢竟沖突不可持續(xù),。有消費者發(fā)現(xiàn)，京東的標(biāo)價并沒有原來那么低了——這正是京東想要的效果,。 由于和品牌商直接合作,，那么在價格上也需要符合與品牌商達(dá)成的約定。在此情況下,，京東采用一些較隱蔽的促銷方式為消費者帶去實惠,，包括獎品、積分,、返現(xiàn),、贈品等。這些促銷方式并非針對所有人,，也不針對某一品牌或者產(chǎn)品,，品牌商也樂見其成：這不會導(dǎo)致價格方面的重大矛盾，向其他渠道的合作伙伴也好交代,，最重要的——還能借助網(wǎng)絡(luò)渠道擴(kuò)張銷量,，在新興渠道占有一席之地。 從商業(yè)利益的可持續(xù)獲取角度來看待當(dāng)下的沖突,，傳統(tǒng)品牌商們也應(yīng)該認(rèn)識到這種沖突的暫時性,、非常態(tài)性,。從根本上來說，他們和任何新興渠道的共同利益還是一致的,。 變革就在當(dāng)下 正如劉強(qiáng)東所言,，面對網(wǎng)絡(luò)新渠道的興起，品牌商如果想要在其中站穩(wěn)陣腳,，變革自己以適應(yīng)新的環(huán)境,、直面沖突以解決問題，是唯一的選擇,。 但是,，傳統(tǒng)品牌該如何做呢？一般有三種選擇： 第一種：自建新業(yè)務(wù)部門,，自行開拓網(wǎng)絡(luò),、郵購業(yè)務(wù)，如李寧,。 第二種：將新業(yè)務(wù)部門外包給某家公司運作,，如絲芙蘭。 第三種：與渠道商合作,，調(diào)整策略和架構(gòu)以適應(yīng)這類合作,，如英特爾、海爾,、聯(lián)想,。 自建新業(yè)務(wù)部門是成本最大的方式，面臨著人才,、技術(shù)等各方面的困難,，所以第二、三種借雞生蛋的方式成為更常見的選擇,。 本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來，傳統(tǒng)企業(yè)上網(wǎng)的話題在電子商務(wù)界頗為熱門,，但無一例外都會涉及一個關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)身成本,。 轉(zhuǎn)身成本的實質(zhì)，是傳統(tǒng)企業(yè)在開拓新渠道業(yè)務(wù)時可能面臨某些既得利益的損失,，或者是內(nèi)部,、不同渠道利益、人事權(quán)衡等困難,。 1.在新業(yè)務(wù)開拓初期,，并不可能立即產(chǎn)生很大的收益，但是初始投資卻往往不小,，由此可能引發(fā)股東或者管理層內(nèi)部的爭議,； 2.為了扶持新渠道,，需要給予補貼或者有其他投入，可能引發(fā)傳統(tǒng)渠道的抗議,。 3.甚至細(xì)節(jié)給予新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的某種不符合通常做法的權(quán)限,，都可能引發(fā)內(nèi)部的種種不同看法。 因此電子商務(wù)界許多人認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)走向電子商務(wù)的最大障礙來自于其自身,。 2004年以前,，京東做的業(yè)務(wù)與宏圖三胞并無差異。因為有了一次非典,，在企業(yè)求生存的道路上,，京東被迫轉(zhuǎn)型走向網(wǎng)上戰(zhàn)場。假如沒有這場突如其來的事件,，京東也許不會逼迫自己觸網(wǎng),，我們今天看到的，應(yīng)該是宏圖三胞的翻版,。 變革的前方并非一路坦途,，只是很少有人再能像京東那么幸運。 但是,，不能再指望有一次非典或者其他的疾病大流行來逼迫自己變革,。 傳統(tǒng)品牌商和渠道商只能用自己的力量逼迫自己轉(zhuǎn)身。 關(guān)于時間,？就在當(dāng)下,。 【點評】歷史在重演 不難看出，京東很清楚自己的優(yōu)勢：1.我占領(lǐng)了消費者我怕誰,？你這個廠家不給我進(jìn)貨,，有愿意的；2.我的業(yè)態(tài)是未來的大趨勢,，廠家早晚要走這條路,；3.我只要做出銷量，廠家一定會買我的賬,。 但是,，京東要爭取供應(yīng)商，就要調(diào)配各種資源,，全方位運營聯(lián)動,，京東形成了自己整體的談判策略。所以,，他對品牌商又打又拉,，既堅持低價，又做出妥協(xié)——提供銷售數(shù)據(jù),，調(diào)整價格,，縮短賬期,。 品牌商也不是不明事理，也知道網(wǎng)絡(luò)渠道肯定是趨勢,，但是,，這個大勢什么時候真正帶來大銷量，真正帶來價值,？我不能在大勢到來之前死掉呀,？ 所以，如何做好這個蹺蹺板的平衡,？就開始了品牌商,、傳統(tǒng)渠道、網(wǎng)絡(luò)渠道之間互相博弈的精彩故事,。 這種情形多年前就上演過,，早些年，以國美為代表的家電連鎖新業(yè)態(tài)也是從經(jīng)銷商處進(jìn)貨,，廠家也是抵觸,，但是后來，國美做大了,，廠家開始重視,，開始戰(zhàn)略合作。但是,，京東所遇到的市場環(huán)境與國美比有所不同,，因為，那時候廠家的渠道管理沒有這么嚴(yán)格,，但是現(xiàn)在,，廠家都有一套完整的渠道管理策略，所以不會輕而易舉打破,。 鏈接 文/楊竣雄 如何繞開渠道沖突 沖突1：上游原廠已上網(wǎng) 如果上游原廠本身也經(jīng)營銷售型網(wǎng)站,，就得特別注意渠道沖突問題，尤其是“價格”沖突,。 一般原廠的銷售型網(wǎng)站,，會具有品牌推廣及直接接單銷售兩種功能。就銷售而言,，有些是客戶下單即自己收款發(fā)貨。另一部分是自己收款,，但發(fā)貨及售后任務(wù)交給離客戶收貨點最近的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商,，事后再對拆分贓。 就經(jīng)銷商的立場而言,，自然是后者較能讓人接受,，也樂觀其成,。此時經(jīng)銷商大可用力使用各種不同網(wǎng)絡(luò)平臺，積極地依自己的人力布局來擴(kuò)張銷售渠道,，只要不擾亂價格及隨便亂竄貨,，兩者即可相安無事，以雙贏的方式共謀市占率及銷售額的提升,。 如果上游原廠是接單,、收款、發(fā)貨都自己來,，也就是跟經(jīng)銷商在同一市場上既合作又競爭,。那請您要特別注意，原廠允許您自訂銷售價格的彈性有多大,？最好能白紙黑字在合同中簽訂,。同時經(jīng)銷商最好嚴(yán)格依照約定，不要以身試法帶頭破壞彼此的信任,。 而值得提醒且最重要的兩條協(xié)議是：“上游原廠的售價不得低于經(jīng)銷商提貨價的多少”,、“原廠官網(wǎng)必須清楚標(biāo)示經(jīng)銷商合法身份及聯(lián)系資料”。這是身為合作伙伴的經(jīng)銷商們應(yīng)該爭取的權(quán)益,，否則一旦有所閃失,，經(jīng)銷商在價格及合法身份認(rèn)定上將永遠(yuǎn)不是上游原廠的對手。 沖突2：下游伙伴也上網(wǎng) 經(jīng)銷商開拓的下游合作商如果上網(wǎng),，務(wù)必告知上游原廠并取得認(rèn)可,，并仔細(xì)告知下游所有合作細(xì)項，且簽訂合作條款,。 1.進(jìn)貨模式： 通�,？煞譃椋合蚪�(jīng)銷商采購現(xiàn)貨進(jìn)行網(wǎng)上銷售，及“代銷”（即不備貨,，有訂單再由經(jīng)銷商發(fā)貨或再向經(jīng)銷商采購現(xiàn)貨）兩種方式,。在進(jìn)貨上除了現(xiàn)金、庫存的周轉(zhuǎn)速度以及物流的負(fù)擔(dān)量外,，不會有太大的沖突問題,。 2. 產(chǎn)品圖片的合理使用： 不管是自行拍照或使用官方所提供的照片，在水印的制作中都需要三方取得一定的默契,。在網(wǎng)絡(luò)的世界并不像實體,，只著重于渠道及價格的沖突問題。產(chǎn)品圖的呈現(xiàn)方式常會造成很多想象不到的難解關(guān)卡,。 比如,，水印的文字有用自己公司名稱的，也有用原廠品牌商標(biāo)的，導(dǎo)致消費者莫衷一是,。 3. 避免網(wǎng)上銷售的區(qū)域竄貨： 一旦將所有產(chǎn)品擺到網(wǎng)絡(luò),，那全世界都可經(jīng)由搜索引擎查到所有信息，乃至下單付款,。下游伙伴此時被賦予的網(wǎng)絡(luò)銷售權(quán)就格外重要,，一旦區(qū)域劃分不清，將在遠(yuǎn)比實體渠道更短的時間內(nèi),，擴(kuò)散成為網(wǎng)上線下同的渠道竄貨問題,。如果又未給予明確且嚴(yán)格的價格控管，那價格沖突也將隨之發(fā)生,。 建議經(jīng)銷商朋友可以實行以下幾種方案： 全線開花：下游客戶可在任何區(qū)域接單銷售,，但嚴(yán)格控制標(biāo)準(zhǔn)售價。這一點必須有上游原廠的政策支持及全國各地經(jīng)銷商的一致同意,。 堅守陣地：不論接到任何區(qū)域的咨詢與下單,，都直接告知我們只接當(dāng)?shù)乜蛻舻挠唵危埰渥孕星⒄勂渌诘氐慕?jīng)銷商,。此點極度考驗人性,，并違反在商言商的邏輯。 策略聯(lián)盟：此點是筆者最為建議實行的方案,。一旦遇到非權(quán)限區(qū)域的訂單,，立即轉(zhuǎn)單給客戶所在地的經(jīng)銷商，并取得一定的提成回報,，形成雙贏,。這也能讓所有上網(wǎng)的同一品牌經(jīng)銷商形成統(tǒng)一陣線及調(diào)性，充分整合所有資源,。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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