| 全球汽車強(qiáng)國的成長和壯大大體可以分為四個(gè)波次：首先是歐洲和北美,，他們是汽車最早的發(fā)源地,。19世紀(jì)末期,，德國的工程師卡爾·本茨與美國的亨利·福特幾乎同一時(shí)間制造出了四輪汽車,。此后亨利·福特憑借其著名的T型車和流水線兩大創(chuàng)新快速將美國帶入汽車時(shí)代,。而歐洲的汽車工業(yè)則在堅(jiān)持其高貴的血統(tǒng),，直至希特勒時(shí)期首次在德國提出的國民車概念,。這個(gè)概念不僅帶來了大眾汽車公司的成立,，也將歐洲帶入了汽車時(shí)代,。 汽車工業(yè)的第二波勢(shì)力來自日本。“二戰(zhàn)”結(jié)束以后日本汽車工業(yè)才算步入正軌,。豐田和本田是日本汽車工業(yè)最杰出的代表,。但相比歐洲和北美的汽車廠商，日本汽車工業(yè)最有力的競(jìng)爭武器則是對(duì)北美產(chǎn)品的模仿能力以及低廉的價(jià)格,。日本汽車直至20世紀(jì)80年代才通過分品牌經(jīng)營,，逐漸創(chuàng)造出了雷克薩斯、謳歌以及因菲尼迪三個(gè)豪華品牌,。至此日本汽車在品牌方面才算真正與歐美列強(qiáng)并列,。 此后，全球汽車工業(yè)又迎來了第三波勢(shì)力：韓國汽車工業(yè),�,？梢哉f，韓國汽車工業(yè)在很大程度上是日本汽車工業(yè)的翻版,。首先通過模仿起家,，此后不斷依靠降低成本策略，制造比競(jìng)爭對(duì)手更加便宜的汽車,。再憑借低價(jià)格占有市場(chǎng),，最終在滾動(dòng)積累中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)和品牌資產(chǎn)的提升。但相比日本汽車而言,，韓國人顯然尚未走到能夠與世界諸強(qiáng)同步的階段：目前韓國現(xiàn)代的頂級(jí)產(chǎn)品——勞恩斯的價(jià)格僅與寶馬3系相當(dāng),。 最后，隨著中國汽車消費(fèi)市場(chǎng)的啟動(dòng)——其標(biāo)志性事件是中國加入WTO,，此后中國迎來了2002年的汽車工業(yè)元年,。時(shí)至今日，我們?cè)谄嚠a(chǎn)銷總量上終于達(dá)到世界第一的水平。盡管中國民族的汽車工業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到可以與世界諸強(qiáng)相提并論的水平,，但伴隨國內(nèi)市場(chǎng)的快速膨脹,，一批自主品牌正以驚人的速度重復(fù)韓國現(xiàn)代所走過的道路：從模仿起步，通過對(duì)競(jìng)爭對(duì)手產(chǎn)品的低成本替代,，尋找可能進(jìn)入的低端市場(chǎng),，并在發(fā)展中不斷嘗試提升品牌資產(chǎn)……只是我們才剛剛起步而已。 如果回顧全球汽車工業(yè)這百余年的歷史,，以及在這段歷史中曾經(jīng)掀起的四波力量,。我們應(yīng)當(dāng)能夠看到國內(nèi)汽車工業(yè)清晰的發(fā)展路徑：日本和韓國在追趕歐美汽車強(qiáng)國的過程中，存在大量可以復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)以及能夠避免的教訓(xùn),。 首先,，模仿可以作為起家的法寶，但沒有哪個(gè)汽車強(qiáng)國或成功企業(yè)能夠通過模仿得到令市場(chǎng)尊重,，被用戶廣泛接受的地位,。中國企業(yè)在模仿過程中必須尋找屬于自己的品牌元素，固化自身的品牌基因,。令人遺憾的是,，在幾個(gè)“典型”的抄襲事件之后，國內(nèi)汽車企業(yè)似乎大有嘗到甜頭的感覺,，那些原本中規(guī)中矩的企業(yè)竟也開始了抄襲之路,。 事實(shí)上，模仿在汽車企業(yè)發(fā)展初期確實(shí)是難以替代的良策：通過拆解分析競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品,，對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品實(shí)施逆向工程,，可以大幅縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，減少零部件數(shù)模建設(shè)的工作量,，降低開發(fā)成本,，縮短開發(fā)周期。但模仿也必然是一柄雙刃劍,，自主品牌若沉迷模仿而不能自拔,，那么這些品牌的發(fā)展前景自然令人堪憂：因?yàn)槟７掠肋h(yuǎn)是跟在別人后面，卻不能實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的超越,。 其次,，在模仿競(jìng)品的同時(shí)，自主品牌也同日本和韓國當(dāng)年一樣,，在對(duì)汽車產(chǎn)品進(jìn)行著低成本的“等效替代”,。正是由于這一過程的存在，我們看到日本汽車企業(yè)的生產(chǎn)成本低于歐美,，而韓國汽車產(chǎn)品的成本低于日本,，現(xiàn)在輪到中國自主品牌的生產(chǎn)成本又低于韓國,。應(yīng)當(dāng)說，合理的等效替代確實(shí)可以有效降低汽車產(chǎn)品的制造成本,，將優(yōu)勢(shì)資源集中在用戶需求的焦點(diǎn)上,。但汽車產(chǎn)品是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)，擁有10萬個(gè)以上的零部件,。用戶對(duì)汽車產(chǎn)品優(yōu)劣的判別能力是極其有限的,。這就形成了最有效的降成本路徑：從財(cái)務(wù)和用戶需求角度，用戶不能明確識(shí)別的部分可以降低較多的成本投入,，而用戶高度關(guān)注的環(huán)節(jié)則恰恰相反,。于是這也有了我們通常所說的那句：日本車在你看得到的地方都非常不錯(cuò),，但在你看不到的地方則只是差強(qiáng)人意,。而我們的汽車企業(yè)若要在這條道路上走得比日本企業(yè)更遠(yuǎn)，是不是還要拿走更多用戶看不見的東西,？這樣做勢(shì)必會(huì)影響到汽車產(chǎn)品的安全與穩(wěn)定,。 第三層面，我們的汽車企業(yè)必須樹立清晰的,、明確的發(fā)展目標(biāo),。這一目標(biāo)不是在若干年后要實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)200萬輛，或者殺入世界500強(qiáng),，而是要找到符合自身的合理定位,。對(duì)于前面的那些目標(biāo)，最快捷的辦法無非就是搞合資,。但合資這個(gè)速效藥用過之后我們會(huì)發(fā)現(xiàn),，總產(chǎn)量可能上去了，屬于自己的東西卻什么都沒留下,。也正是當(dāng)年的這種錯(cuò)誤路線,，使得原本有能力更早搞出自主轎車產(chǎn)品的某國企解散了自己的研發(fā)中心…… 最后，我們從日本和韓國的經(jīng)驗(yàn)可以看到,，我們必須在成長過程中不斷加強(qiáng)品牌資產(chǎn)的建設(shè),。雖然我們與日本和韓國不同，自己國內(nèi)的市場(chǎng)擁有足夠的發(fā)展空間,，不必被迫這么早地“走出去”,。但即便在國內(nèi)品牌的培育也是必須進(jìn)行的重要工作。否則20年后,，我們可能同樣會(huì)面臨韓國現(xiàn)代如今的尷尬：在產(chǎn)能超過200萬輛以后,，自己最貴的產(chǎn)品仍比不上寶馬最便宜的產(chǎn)品！ 如果跳出全球汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的這四個(gè)波次,，我們直接從全球最成功的汽車企業(yè)尋找發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的話,。通過分析全球汽車企業(yè),，我們可以看到，能夠支持一個(gè)企業(yè)從成功走向偉大的并不是資本運(yùn)作,，不是杠桿收購或品牌整合,，而是不斷發(fā)展壯大的品牌文化、成熟有效的管理流程,，以及能夠持續(xù)的改進(jìn)的產(chǎn)品力,。曾經(jīng)在資本市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，通過兼并重組獲得快速增長的美國汽車工業(yè)最終在2009年走到了鳳凰涅的境地,。即便是奔馳這樣的品牌在資本運(yùn)作中也難有成功案例,，他們先是被迫放棄三菱的股權(quán)，后是險(xiǎn)些在克萊斯勒的身上輸個(gè)精光,。而不斷堅(jiān)持上述三方面能力的大眾,、豐田、寶馬等公司仍是全球最受尊敬的汽車企業(yè),。 首先是不斷發(fā)展壯大的品牌文化,。在這方面不必多說，沒有哪一個(gè)成功的汽車品牌能夠做到缺少品牌文化即可立足全球市場(chǎng)的地步,。問題的關(guān)鍵是,，我們需要建立哪方面的品牌文化。這對(duì)于正在“山寨”階段的自主品牌而言,，著實(shí)需要花費(fèi)一番心思,。也許比亞迪能夠通過其鐵電池技術(shù)實(shí)現(xiàn)一次破壞式的超越，成為全球電動(dòng)車領(lǐng)域的典范,。當(dāng)然這也是筆者目前所能想到的唯一一個(gè)能夠?qū)a(chǎn)品與品牌定位密切相連的潛在成功者,。而奇瑞，原本已經(jīng)選定了要做全球小車之王的定位,，后來卻在政績的壓力之下轉(zhuǎn)而同時(shí)發(fā)布四大品牌,，在戰(zhàn)略上便選錯(cuò)了目標(biāo)。 第二方面是成熟有效的管理流程：成熟汽車企業(yè)經(jīng)過百年左右的歷史積淀,，通過對(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和積累,，他們建立了一套有效的管理流程。這其中既包括產(chǎn)品研發(fā)流程也包括日常業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程,，而這些都是自主品牌不具備的寶貴財(cái)富,。例如，我們看到無論是大眾還是豐田,，他們都擁有完整而嚴(yán)密的產(chǎn)品開發(fā)流程,。在這套流程里，他們明確規(guī)定了各個(gè)節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容,。每當(dāng)一款新車型上市,，其后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)工作立即啟動(dòng)——產(chǎn)品的生命周期等于新品的研發(fā)周期,。通過這套流程，成熟企業(yè)做到了市場(chǎng)中各產(chǎn)品線井然有序地?fù)Q代和過渡,。但放眼國內(nèi),，又有哪個(gè)擁有明確的開發(fā)流程？更別說依照流程管理產(chǎn)品了,。 第三個(gè)方面是能夠持續(xù)提升的產(chǎn)品力,，這更是中國汽車企業(yè)的短板所在：由于我們通過對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的逆向工程而開發(fā)產(chǎn)品。因此我們?cè)诋a(chǎn)品上市初期便不能完全理解這些產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念,、技術(shù)要求,。同時(shí)迫于競(jìng)爭的壓力，我們不可能像德國品牌那樣進(jìn)行數(shù)百萬公里路試,。于是我們把更多的問題留給了用戶,，讓用戶去發(fā)現(xiàn)新車的質(zhì)量點(diǎn)（質(zhì)量缺陷）。這還不是最糟糕的結(jié)果,，最糟糕的是我們又缺乏對(duì)用戶抱怨的跟蹤,、采集和反饋系統(tǒng),。不能將用戶抱怨很好地應(yīng)用到產(chǎn)品持續(xù)的改進(jìn)中去,。這就造成了我們的產(chǎn)品品質(zhì)似乎總是沒有提升，或者至少得不到顯著的提升,。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺(tái)，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
銷售與市場(chǎng)官方網(wǎng)站
( 豫ICP備19000188號(hào)-5 ) 
GMT+8, 2024-12-24 20:27 , Processed in 0.036094 second(s), 21 queries .
Powered by 銷售與市場(chǎng)網(wǎng) 河南銷售與市場(chǎng)雜志社有限公司
© 1994-2021 sysyfmy.com
