| 新加坡在華獨資調(diào)味品企業(yè)F集團(tuán)，年銷售超過3億人民幣,，雄踞華南,。近年逐步收購原國有調(diào)味瓶廠整合做大，但一直繼承原有區(qū)域大經(jīng)銷商模式,，傳統(tǒng)大客戶5家瓜分全廣東銷量和地盤，少的也有3000多萬元的年進(jìn)貨額,。但在廠家逐年上漲的指標(biāo)和返利誘惑下，屢屢發(fā)生越區(qū)竄貨和違反價格政策,，相互壓價。 翻天覆地 大改渠道 今年5月末,，總部空降具備30年的豐富業(yè)內(nèi)經(jīng)驗,，但之前從未涉及毛利比較低的傳統(tǒng)調(diào)味品行業(yè)的L常務(wù)副總裁,，到大陸負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù),。 L到廣州一番調(diào)查，決定從5家大客戶手里收回大中型超市渠道,，改由公司直銷。結(jié)果從6月末到10月底,，轟轟烈烈的直銷運動花了一大堆資金,，商場一大批應(yīng)收款沒及時回收，添置了大量的車輛和物流人員,，但超市的銷量沒有明顯增長。 況且在各個渠道所占銷量比例中,，大賣場和超市渠道不過是調(diào)味品購買的形象和輔助，大大小小的批發(fā)和餐飲客戶還是購買的主力,。此舉可謂費力不討好。 一看效果不明顯，11月一到,，L出第二招,，在大客戶下面搭建二級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)平臺，首先減低對大客戶的依賴程度,；其次讓二級客戶更好更廣地掌控終端,，增加覆蓋數(shù)量。 但這個一石二鳥的方案,，首先碰到一個返利誰出的問題,。大客戶的年度合同早已簽署,，克扣返利是萬萬不可的,；公司再拿出一筆費用作為二級客戶的支持呢,？年度中間預(yù)算沒有預(yù)留，況且本年度如果增加返利對利潤完成又將是雪上加霜,。于是決定通過漲價達(dá)到利潤和二級客戶的支持來源，每箱產(chǎn)品漲價幅度控制在2元錢以內(nèi),，避免市場反應(yīng)過大,。 兩敗俱傷 重拾舊好 但令L大跌眼鏡的是,，11月份除去二級客戶不關(guān)痛癢的幾百萬補貨，和去年同期約3800萬元的進(jìn)貨額比,，大客戶基本是零銷量,；更大的噩耗是，幾十個調(diào)味品經(jīng)銷商聽到5個廣東大客戶的哭訴,，一合計，好日子恐怕到頭了,，不如每家集資50萬元搞了家“百龍”公司,，自己投資闖品牌做同類“某某鮮”，也過一把生產(chǎn)廠家的癮,。 L只能打碎牙齒自己吞，安慰下屬,，只要快速清理市場歷年的積壓庫存，大客戶馬上會大筆進(jìn)貨,，同時勒令各級銷售經(jīng)理做通大小客戶的進(jìn)貨工作,，每人必須寫下保證完成的數(shù)量,，12月和1月務(wù)必彌補11月的損失的巨大銷量,。但總部已經(jīng)坐不住了，隨即讓L走人,。 一年后，以廣東那5個興風(fēng)作浪的大客戶為首的“百龍”公司，也終于由于后續(xù)資金不暢和研發(fā)水平低下不得不曲終人散。 終于,，F(xiàn)集團(tuán)和5個大客戶又恢復(fù)到以前那種小吵小鬧,、平平淡淡的合作關(guān)系。 【點評】 調(diào)整和執(zhí)行客戶政策是個系統(tǒng)工程，必須有統(tǒng)一的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及管理層和銷售團(tuán)隊上下一致的團(tuán)結(jié),。況且,，在中國這種多渠道并存和消費差異巨大，又不斷發(fā)展和進(jìn)步的獨特市場，劇烈改革往往會激發(fā)各種矛盾,，帶來消極后果,，而滴水穿石的體系改變相對會比較平和。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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