| “殺大戶”這個詞本身就隱含著情緒化的宣泄,，讓人聯(lián)想到“卸磨殺驢”。但關(guān)于“殺大戶”的討論卻不能簡單地情緒化,。簡單地看個案,，或許有情緒化的因素,。但如果“殺大戶”是一種很普遍的現(xiàn)象，一定要回歸最本質(zhì)的討論,，回歸源頭,，才能理出頭緒。 自1997年亞洲金融危機(jī)開始，“培養(yǎng)大戶”與“殺大戶”就成為中國營銷周而復(fù)始的重要特征,。“培養(yǎng)大戶”與“殺大戶”的周期不過3～5年而已,，反映出中國營銷快速變化的特征： 1．“殺大戶”反映了中國營銷最核心的元素不是產(chǎn)品、價格,、品牌,、廣告等，而是通路的爭奪,，“殺大戶”實際上是對通路控制權(quán)的爭奪和通路格局的再布局,； 2．“殺大戶”反映了廠家與代理商不可調(diào)和的結(jié)構(gòu)性矛盾，是中國營銷內(nèi)在矛盾激化的必然結(jié)果,； 3．“殺大戶”反映了中國營銷的快速進(jìn)步,，“殺大戶”既反映了廠家的進(jìn)步，也逼著代理商進(jìn)步,； 4．中國目前還沒有大廠家與大代理商長期共生的營銷環(huán)境,，但未來有可能出現(xiàn)這樣的環(huán)境。 廠家與商家的結(jié)構(gòu)性矛盾 第一,，廠家的企業(yè)家精神與代理商的商業(yè)精神之間的結(jié)構(gòu)性矛盾,。 凡是大規(guī)模“殺大戶”的廠家，都表現(xiàn)為強(qiáng)烈的企業(yè)家精神,，表現(xiàn)為未來目標(biāo)的強(qiáng)烈企圖,，絕不滿足于暫時的勝利或領(lǐng)先，而是有雄霸行業(yè)的強(qiáng)烈意愿,。因此,，在營銷領(lǐng)域表現(xiàn)得特別有“侵略性”，不滿足與對手的“雙贏”,。這樣的企業(yè)家精神,，表現(xiàn)為特別愿意投資于未來，并不特別看重當(dāng)前的贏利,，對增長有強(qiáng)烈的沖動,。 中國的代理商，多數(shù)是從小生意做起的商人,，有著商人頑強(qiáng)的生命力,，也有著商人強(qiáng)烈的不安全感。多數(shù)代理商其實并不清楚代理商的未來是什么,，因而對未來的投資更為謹(jǐn)慎,，對當(dāng)前的利潤更為關(guān)注。 企業(yè)家精神與商業(yè)精神的結(jié)構(gòu)性矛盾,，體現(xiàn)為廠家對市場份額的過度追求與代理商對利潤的過度關(guān)注,，以及兩者難以協(xié)調(diào)時的矛盾。長期看，兩者并不矛盾,，但短期確實有矛盾,。廠家對市場份額無止境的渴望，以及市場份額達(dá)到一定程度后邊際收益遞減,，導(dǎo)致代理商達(dá)到一定市場份額后有“收獲”而不是繼續(xù)投資的心理,。廠家一個勁地壓任務(wù)，代理商一個勁地要政策,，就是這種結(jié)構(gòu)性矛盾的體現(xiàn),。 說白了，廠家想發(fā)展,，代理商想賺錢,。只要不能支撐廠家繼續(xù)發(fā)展，無論大或小,，都有可能被“殺掉”,。只不過大家更關(guān)注“殺大戶”，對數(shù)量更多的“殺小戶”視而不見而已,。 第二,，廠家的控制欲望與代理商不安全感之間的結(jié)構(gòu)性矛盾。 具有強(qiáng)烈企業(yè)家精神的廠家,，經(jīng)常表現(xiàn)為對通路強(qiáng)烈的控制欲望。“大戶”被“干掉”,，并非因為規(guī)模大,，而是自恃因為規(guī)模大而“不聽話”，大廠家特別希望代理商體現(xiàn)廠家的“意志”,，因此,，“聽話”與“能力”同等重要。 代理商規(guī)模做得越大,，不安全感越強(qiáng)烈,。因為市場做得越好，代理商的作用反而會降低,，大廠家隨時有可能把自己換掉,。因此，代理商把一個品牌做到一定規(guī)模后,，往往會引進(jìn)第二,、第三或更多的品牌“以防不測”，代理商的戒心必然激起廠家的戒心,。 第三,，廠家希望代理商排他性經(jīng)營與代理商品牌組合之間的結(jié)構(gòu)性矛盾。 廠家希望代理商只做本品，排斥競品,。然而,，一旦規(guī)模做大，價格透明,，代理商就逐步喪失了價格主導(dǎo)權(quán),，利潤空間被壓縮。因此,，“大品牌帶貨+小品牌贏利”的產(chǎn)品組合模式就成為贏利的主要產(chǎn)品策略,。如果代理商代理的競品銷量不大、或不是主要對手時,，大廠家還可以諒解,，一旦代理商竟然代理主要對手的產(chǎn)品，廠家就可能“殺無赦”,。 無論規(guī)模大小,，廠家與代理商的結(jié)構(gòu)性矛盾總是存在的。只是對于小廠家,，為了銷量,，只有選擇忍氣吞聲；對于小代理商,，為了借助廠家,，只有選擇“聽話”。雙方雖然有矛盾,，但矛盾并未表現(xiàn)為突破,。 所謂“殺大戶”，通常指“大戶殺大戶”,，即大廠家殺大代理商,。因為有些大代理商有足夠的規(guī)模和底氣“違抗廠家的意志”，因為有些大廠家不怕“殺大戶引起的陣痛”,，所以才有大規(guī)模的“殺大戶”的行為,。 營銷的主旋律與“殺大戶”的邏輯 誰也不敢貿(mào)然說出“殺大戶”竟然是中國營銷的主旋律，這樣無疑要遭人“拍磚”,，但“殺大戶”與中國營銷的主旋律相關(guān)卻難以否認(rèn),。 中國營銷的主旋律之一是“市場重心不斷下沉”。多數(shù)行業(yè)的發(fā)展,，初期基本上是從中心城市起步,，然后向二、三,、四級市場輻射,。因為代理商覆蓋的市場范圍大,，無疑是培養(yǎng)大戶的最佳土壤。而且,，廠家是愿意培養(yǎng)大戶的,，一個大戶就能覆蓋大片巨大的市場，何樂而不為,？ 市場重心下沉過程中,，營銷重心不斷從省向市、縣甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)下移,。這無疑是中國營銷的進(jìn)步,，是應(yīng)該鼓勵的行為。 當(dāng)市場重心下沉?xí)r,，誰來主導(dǎo)下沉工作,？ 一種辦法是代理商主動下沉，沿海很多地區(qū)就是如此,，一個省級代理商能夠把工作下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級,，這樣的代理商，相信無人愿“殺”,，無人敢“殺”,。 如果代理商不愿意下沉，廠家只要親自下沉,，這就必然帶來“渠道扁平化”,。渠道扁平化不僅要“殺大戶”，而且是“大戶小戶一起殺”,，比如,，集體殺掉“省代”，以“市代”為代理商主體,；或者集體殺掉“市代”，以“縣代”為經(jīng)銷商主體,。 市場重心下沉是從1997年亞洲金融危機(jī)后開始的,，康師傅、雙匯,、娃哈哈,、旭日升等企業(yè)相繼“殺大戶”，市場重心下沉,，成為最早擺脫金融危機(jī)困惑的一批企業(yè),。這些行業(yè)的代理商已經(jīng)從最初的“省代”、“市代”一直到現(xiàn)在的“縣代”,。以此為發(fā)端,，不斷有行業(yè)開始重心下沉,，并伴隨“殺大戶”的行為。每個行業(yè)的每一次“殺大戶”都會在行業(yè)內(nèi)掀起震蕩,，但從全國范圍看,，“殺大戶”已經(jīng)見怪不怪。 在市場重心下沉過程中,，如果代理商能夠主動下沉,，那么，無疑代理商能夠接管通路控制主動權(quán),。但是,，多數(shù)代理商不愿意下沉，而且沒有下沉后進(jìn)行復(fù)雜管理的能力,，因為多數(shù)代理商是生意人,，會做大生意，卻不善于管理,，特別不擅長異地管理,。如果廠家要求代理商下沉，代理商多數(shù)情況下會抵制,。此時,，廠家就可能無情地“殺大戶”。 其實,，關(guān)注的焦點(diǎn)不能限于“殺掉”的是否是大戶,，而應(yīng)該關(guān)注被“殺掉”的大戶是否能夠適應(yīng)市場重心下沉的主旋律。如果不適應(yīng),，無論大戶或小戶,，可能都會被“殺掉”。如果能夠適應(yīng),，無論大戶小戶,，都不應(yīng)該“殺掉”。 在營銷環(huán)境變遷面前,，無人敢感情用事,。“大戶”無疑對廠家做過巨大貢獻(xiàn)，廠家“殺大戶”,，心里難道會很舒服,？但是，一個企業(yè)的發(fā)展,，畢竟是不斷淘汰“功臣”的結(jié)果,。這里所指的“功臣”，包括功臣營銷人員,、功臣產(chǎn)品,、功臣代理商……淘汰的標(biāo)準(zhǔn)不是是否有功,，而是是否能夠適應(yīng)環(huán)境的變遷和營銷的進(jìn)步。 因為規(guī)模足夠大,，所以敢叫板廠家,；因為進(jìn)步得比廠家慢，所以被“殺掉”,。這可能是“殺大戶”的導(dǎo)火索,。 沒有大戶愿意被“殺掉”，但如果“殺大戶”能夠驚醒大戶,，“殺大戶”對代理商而言,，禍兮福之所倚。 催生“殺不掉”的大戶 發(fā)達(dá)國家的代理商已經(jīng)實現(xiàn)了“恐怖平衡”式的共贏,，進(jìn)入了穩(wěn)定狀態(tài),，少有廠家敢輕言“殺大戶”。 廠家動輒“殺大戶”,，說明大戶所承擔(dān)的職能很容易被替代,，說明代理商要進(jìn)入“不敢殺”、“殺不掉”的境界還有相當(dāng)?shù)木嚯x,。 中國企業(yè)為什么有那么多營銷人員,？主要是廠家與代理商的分工不明確，代理商的職能不健全,，需要大量廠家營銷人員承擔(dān)本應(yīng)由代理商承擔(dān)的職能,。 規(guī)模大并不是代理商未來生存的資本，要獲得未來生存的資格,，要做到讓廠家不敢輕言“殺大戶”,，代理商要完成資本原始積累，要實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型,。 1.要從交易型向通路和終端控制型轉(zhuǎn)型,。 市場重心在哪一級，網(wǎng)絡(luò)和管理就應(yīng)該控制到哪一級,。比如,，一個市級代理商，如果行業(yè)的重心已經(jīng)下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn),，那么，不能僅僅完成產(chǎn)品覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)即可,，一定要實現(xiàn)營銷人員對鄉(xiāng)鎮(zhèn)批零店或商超的管理控制,。 規(guī)模大不是代理商與廠家博弈的資本，對通路的管理和控制能力才足以讓廠家懼憚,。 只會做買賣,，不做控制和管理通路,，即使做得再大，被“殺掉”也不值得委曲,。 2.要從分銷型向全職能型轉(zhuǎn)型,。 目前中國的代理商所承擔(dān)的主要職能是分銷，這當(dāng)然是代理商最基本的職能,。因為職能過于簡單,，所以廠家派出大量人員協(xié)助代理商做協(xié)銷、推廣,，甚至還有很多廠家派人做鋪貨,、促銷等。 有些代理商因此認(rèn)為這些本來就應(yīng)該是廠家的職能,，有些為此沾沾自喜,，以為天下有免費(fèi)的午餐。實際上,，在正常的廠商分工中,，鋪貨、分銷,、終端推廣,、促銷、理貨,、網(wǎng)絡(luò)管理等職能都應(yīng)該是代理商的職能,，正因為很多代理商沒有履行或無能力履行這些職能，廠家派人承擔(dān)了這些職能,，才導(dǎo)致代理商很容易被“殺掉”,。 3.要從商人向企業(yè)家轉(zhuǎn)型。 在中國,，“商人”一詞有很多的負(fù)面聯(lián)想,，而企業(yè)家往往是正面聯(lián)想。有的代理商規(guī)模做到幾個億,，還被稱作商人或生意人,。有的廠家老板，規(guī)模只有幾千萬,，卻被人稱為企業(yè)家,。商人與企業(yè)家，不以規(guī)模為判斷依據(jù),，而以價值取向為標(biāo)準(zhǔn),。 4.要向管理型轉(zhuǎn)型。 有多少代理商建立了獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)（如策劃部,、推廣部,、物流部等）,。因為缺乏管理，所以經(jīng)銷商往往是一個能干的老板領(lǐng)著一群幫手,。管理要從專業(yè)分工開始,，因為有分工，所以可以用專業(yè)人才而不是全才,；因為有分工,，所以員工的工作之間相互依賴和關(guān)聯(lián)；因為有分工,，所以需要管理,。 30人以下的企業(yè)，可以靠老板的本能管理,；30人以上的企業(yè),，只有靠管理專業(yè)知識管理。不論代理商的銷售規(guī)模,，它的管理能力才決定了未來的規(guī)模,。 【總結(jié)】 從第一輪“殺大戶”開始，現(xiàn)在已經(jīng)有十多年時間了,。我們并未因為“殺大戶”的不斷重復(fù)而看到代理商的反思,。作為一種普遍現(xiàn)象，代理商應(yīng)該反思,。畢竟那些“殺大戶”的廠家,，多數(shù)沒有因為“殺大戶”而遭遇滅頂之災(zāi)，反而多數(shù)取得了更大的發(fā)展,。 最近,，我們看到了一些新現(xiàn)象。有些廠家進(jìn)步速度太快,，多數(shù)代理商無法跟上步伐,，所以，有的廠家開始設(shè)銷售子公司,，獨(dú)立承擔(dān)原本由代理商承擔(dān)的職能,。還有的廠家與經(jīng)銷商合資，通過廠家的管理介入,，引導(dǎo)代理商轉(zhuǎn)型,。 敢于“殺大戶”是廠家的進(jìn)步，不敢“殺大戶”是代理商的進(jìn)步,。我們希望這種進(jìn)步交替出現(xiàn),，直至“恐怖平衡”式的雙贏。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 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