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滔博運動：讓管理深入一線

2009-8-25 08:00| 查看: 213897| 評論: 0|原作者: 白巖

摘要:

據悉,，百麗集團旗下的滔博運動正在大規(guī)模推行各大區(qū)總部人員下店協銷的活動,。其行動口號是“我們在一起”,，并提出了“總部服務地區(qū),，地區(qū)服務一線”的工作方針,。具體措施是要求各總部人員分區(qū)執(zhí)行,、分片承包,，到一線不僅參與實地銷售,，還要幫助一線解決門店推廣和銷售的實際問題,。同時，總部人員還會對銷售小票和庫存進行檢核,。
總部是否關心一線,、深入一線，是零售績效提升的根本保證之一,。當年麥當勞的創(chuàng)始人就曾將總部經理的椅子背鋸掉,，以推動他們多去一線。而沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆·沃頓在70多歲高齡的時候,，還專門向一線人員請教具體的貨架管理問題,。股神沃倫·巴菲特1983年投資了他參與的第一家零售企業(yè)—內布拉斯加家具世界，這家商店的老板是羅絲·布朗金夫人,，她當時已經89歲了,，但她依然每天都出現在自己的店里，進行一線管理,。巴菲特將布朗金夫人的管理力視為不可逾越的企業(yè)優(yōu)勢之一,，他認為當地誰要是“與她競爭，可就相當于小鬼見了閻王,。”
這種管理模式被稱為“走動管理”（Management by Walking Around）,，也叫現場管理，是零售企業(yè)克服業(yè)績瓶頸,、應對市場競爭,、達成卓越業(yè)績的必經之路。滔博運動將會已將下店活動樹立為一項制度,，在全國進行深度普及,。

走動管理
走動管理是指高階主管利用時間經常抽空前往各個工作現場走動，以獲得更豐富,、更直接的一線信息和問題,，來幫助決策或及時處理一線員工工作困境的一種策略,。有時，人們將它稱為：現場管理,。
走動管理的概念起源于名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書,。書中提到，表現卓越的知名企業(yè)中,，高階主管不是成天待在舒適的辦公室中,，等候部屬的報告；而是在日理萬機之余,，仍能經常到各個單位或部門走動走動,。該書作者因此建議，高階主管應該至少有一半以上的時間要走出辦公室,，實際了解員工的工作狀況,，并給予策略支持和加油打氣。走動管理在一九八○年代的發(fā)達國家零售業(yè)界蔚為成風,。
走動管理不是到各個部門走走而已,，而是要搜集最直接的訊息,，以彌補正式溝通管道的不足,。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用以及喪失完整訊息的缺點,。另外,，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助,，不易讓主管做正確的判斷,，往往會因而失去解決問題的先機。
敏銳的觀察力是走動管理成功的要素,。在走動的過程中,，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息,；同時也透過詢問,、回答、肢體語言等,，對訊息做出及時的回應,。主管的態(tài)度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺,，主管就很難獲得想要獲得的訊息,；如果來去匆匆，也難達成預期的效果,。同時,，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息,，只要有機會獲得最新訊息，就有機會防患事發(fā)于未然,，不必等到事發(fā)之后在焦頭爛額的處理,。
走動管理最適用于組織比較龐大的單位。高階主管更需勤于走動,，協助其做政策性的決定,。走動管理是一種方法或技術，不是一種理論,，強調高階主管應及時搜集第一手的訊息,，至于其他經營管理事項，則仍應采取其他適當的方法或技術,。
麥當勞快外店創(chuàng)始人雷克羅克,，是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里,，大部分工作時間都用在“走動管理上”,，即到各部門乃至門店去走走、看看,、聽聽,、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機,，克羅克發(fā)現其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義,，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上,。于是克羅克想出一個“奇招”,，將所有的經理的椅子靠背鋸掉，并要求立即照辦,。開始很多人罵克羅克是個瘋子,，但后來不久大家就體會到了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室,，深入基層,，開展“走動管理”。及時了解情況,，現場解決問題,，終于使公司扭虧轉盈。

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