| 小家電行業(yè)是中國(guó)家電的新興行業(yè),，曾因其市場(chǎng)巨大,，利潤(rùn)豐厚,，門檻較低而涌入大量的生產(chǎn)企業(yè),，在這個(gè)過程中涌現(xiàn)出了一批優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)商和經(jīng)銷商,。如今，小家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生了根本性的變化,。 ● 小家電企業(yè)：兩極分化,，大企業(yè)好上加好，小企業(yè)死中求活,。 ● 小家電市場(chǎng)：一、二級(jí)市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷成本巨大,，三,、四級(jí)市場(chǎng)開發(fā)不足營(yíng)運(yùn)成本巨大。 ● 小家電產(chǎn)品：產(chǎn)品毛利較低且功能浮夸,，價(jià)格支撐能力不足從而過度依賴新品,。 ● 小家電渠道：渠道成本高，單店銷量下降,，經(jīng)銷商都是老面孔,，廠商博弈加劇。 為什么家電藍(lán)海的小家電行業(yè)迅速變成了紅海,？要回答這個(gè)問題,，我們需要了解什么是小家電行業(yè)營(yíng)銷能力的本質(zhì)、怎樣才能在行業(yè)中找到與自己發(fā)展匹配的模式,。當(dāng)前,，小家電企業(yè)應(yīng)該如何落實(shí)自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略？是默默“潛伏”苦練內(nèi)功,，還是打破現(xiàn)有營(yíng)銷模式,，伺機(jī)突圍？ 現(xiàn)在營(yíng)銷的核心問題不再是4P的簡(jiǎn)單組合,，而是要從戰(zhàn)略層面重新規(guī)劃營(yíng)銷,，用“優(yōu)勢(shì)+效益”的眼光來審視自身營(yíng)銷體系的模式與當(dāng)今行業(yè)的變化是否匹配，戰(zhàn)略決定模式,，模式?jīng)Q定優(yōu)勢(shì),。未來衡量一個(gè)企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵要素在于，誰能構(gòu)建更貼近行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的模式,，在這個(gè)模式上更有效率地配置資源,，或者最大程度地占領(lǐng)市場(chǎng)。 對(duì)小家電行業(yè)的渠道營(yíng)銷模式進(jìn)行剖析,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所謂廠商博弈不過就是在兩種資源配置模式下相互對(duì)市場(chǎng)資源和市場(chǎng)話語權(quán)爭(zhēng)奪的結(jié)果,，蘇寧、國(guó)美等企業(yè)的加入只是讓這個(gè)游戲多了一個(gè)玩法,，而非導(dǎo)致渠道模式變革的根本,。 小家電市場(chǎng)的四個(gè)發(fā)展階段 第一階段：大戶主導(dǎo),，散戶補(bǔ)充 小家電行業(yè)發(fā)展初期，中國(guó)還是巨大的買方市場(chǎng),，渠道類型單一,，終端覆蓋能力不足，原有的百貨渠道是產(chǎn)品分銷的主力渠道,，經(jīng)銷商大多為國(guó)有五交化公司,、工貿(mào)公司、百貨公司等批零兼營(yíng)的大戶,。廠家的銷售人員數(shù)量稀少,，不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，必須要依托客戶渠道進(jìn)行有效分銷,。在這個(gè)階段中國(guó)小家電行業(yè),，乃至中國(guó)的家電行業(yè)都是同一個(gè)模式，那就是依托大戶進(jìn)行銷售,，對(duì)客戶的要求就是有完善的分銷渠道和充裕的資金,，說穿了，市場(chǎng)上就那么幾個(gè)客戶,，拿下客戶就是拿下市場(chǎng),，誰和客戶關(guān)系鐵，誰就能最有效率地進(jìn)行分銷,，廠家對(duì)于市場(chǎng)無投入,、無管控、無推廣,，也沒有指標(biāo)要求,。 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家電批發(fā)市場(chǎng)成為家電銷售的另一個(gè)主渠道,。以二級(jí)經(jīng)銷商和散戶為主,，他們不斷彌補(bǔ)和蠶食因大戶能力不足、意識(shí)不強(qiáng),、輻射范圍不夠所讓出的市場(chǎng)區(qū)域,。由于增長(zhǎng)的需要和客戶能力的不足，廠家開始逐步介入市場(chǎng)的管控當(dāng)中,。但這時(shí)的主要工作仍然是市場(chǎng)開拓,，小家電企業(yè)之間沒有過激的摩擦，大多數(shù)企業(yè)都存在營(yíng)銷重心過高,，無法深入?yún)^(qū)域市場(chǎng)的問題,，只有部分優(yōu)秀的企業(yè)開始審視自身的渠道結(jié)構(gòu)，注重開發(fā)區(qū)域市場(chǎng),，看到市場(chǎng)上的巨大空白,，對(duì)規(guī)模的渴求促使這些企業(yè)開始重新梳理自身的客戶結(jié)構(gòu),。這些企業(yè)就是我們能夠看到的美的、格蘭仕等明星企業(yè),。 可以說,，這個(gè)階段是中國(guó)的民營(yíng)小家電借計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的“雞”來生自己的“蛋”。 第二階段：群雄并起,，終端為王 在這個(gè)階段,，原有的分銷體系徹底成為企業(yè)成長(zhǎng)的障礙，大而無當(dāng),，思路老化,，將銷售人員不放在眼里，廠商博弈的過程中產(chǎn)生了大量的資源消耗,。由于分銷渠道效率低下，大量的小家電企業(yè)卻沒有修整自身的客戶系統(tǒng),，所以止步于此,。而小家電企業(yè)之間的差距也就是這時(shí)拉開的。在這個(gè)時(shí)期,，美的,、格蘭仕等一批優(yōu)秀小家電企業(yè)開始從二級(jí)客戶中選拔有思路、有資金,、有企業(yè)歸屬感的成員進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn),，力圖扭轉(zhuǎn)因?yàn)榇髴舻乃ヂ涠鴮?dǎo)致的市場(chǎng)分銷效率低下。因?yàn)橛袕S家的介入,，大量的專業(yè)客戶開始出現(xiàn),，根據(jù)小家電產(chǎn)品特性的不同，這些客戶也表現(xiàn)出了不同的專業(yè)能力,，生活類家電,，如微波爐、電飯煲等產(chǎn)品更強(qiáng)調(diào)客戶在終端推廣和演示的能力,，季節(jié)性家電,，如電暖氣、電風(fēng)扇等更加強(qiáng)調(diào)客戶自有資金實(shí)力,，二級(jí)渠道回款能力和多點(diǎn)密集分銷能力,，廚房家電如“煙灶熱”等更加強(qiáng)調(diào)客戶的售后服務(wù)能力，在廠家的要求下,，整個(gè)小家電分銷體系開始分化,，出現(xiàn)專業(yè)類客戶，彼此之間產(chǎn)品,、區(qū)域交錯(cuò),，群雄并起,。 麥德龍、家樂福,、沃爾瑪?shù)妊蟪械顷懼袊?guó)更加加劇了客戶之間優(yōu)勝劣汰的過程,，也使得客戶的專業(yè)性有了進(jìn)一步提升，出現(xiàn)了專門操作某個(gè)系統(tǒng)的專業(yè)經(jīng)銷商,。而隨之而來的就是蘇寧,、國(guó)美，包括現(xiàn)在基本上已銷聲匿跡的“中永通泰”等,，中國(guó)家電市場(chǎng)終端化在一夕之間來臨,。多數(shù)廠家在這個(gè)變化面前沒有積極主動(dòng)地應(yīng)對(duì)，仍然依托客戶進(jìn)行分銷,，殊不知,，由于賣方市場(chǎng)的形成，這時(shí)市場(chǎng)資源配置權(quán)已經(jīng)從廠商轉(zhuǎn)移到終端,，搶占終端,，直面消費(fèi)者才是這個(gè)時(shí)期的王道。而美的的小家電在這個(gè)時(shí)期,，隨著終端的普及在消費(fèi)者心中形成了較大的影響,。方太、老板,、帥康,、AO史密斯等企業(yè)原本在批發(fā)市場(chǎng)和超市已經(jīng)無法生存，但是由于家電連鎖的興起,，原有的分銷策略變成了高（成本）開高走（銷量）,，高（形象）舉高打（促銷），一舉扭轉(zhuǎn)了原有頹勢(shì),，在消費(fèi)者心目中樹立了高端品牌的形象,，使同類其他企業(yè)至今無法超越。 這個(gè)階段是終端為王的階段,，進(jìn)場(chǎng)費(fèi),、展柜費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用種類也走入到行業(yè)的視線，許多企業(yè)對(duì)其深惡痛絕,，但是殊不知這是行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果,，誰能最有效率地配置資源，誰就能對(duì)資源有更大的掌控權(quán),，哪個(gè)終端可以貼近消費(fèi)者,，哪個(gè)終端就可以勝出，哪個(gè)企業(yè)與終端可以無縫對(duì)接，哪個(gè)企業(yè)就可以做大,。 這里我們?cè)倏匆幌潞 柕陌咐�,。海爾工貿(mào)是形式上屬于海爾集團(tuán)的獨(dú)資企業(yè)，其銷售模式基本上屬于體內(nèi)循環(huán),，資源自生,。其終端渠道類型相對(duì)來說比較單一，即家電連鎖+超市連鎖+專賣店系統(tǒng),，但是海爾家電的銷售額卻一直在國(guó)內(nèi)穩(wěn)居老大位置,，這得益于海爾與國(guó)美和蘇寧分別成立專屬的對(duì)口部門甚至合資聯(lián)采中心，并在這個(gè)機(jī)制和制度上進(jìn)行全面對(duì)接,。 第三階段：競(jìng)爭(zhēng)趨穩(wěn),，廠商共建 終端成本日漸升高，經(jīng)銷商成分五花八門,，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)逐步走低,、終端價(jià)格一路跳水。由于家電連鎖的快速擴(kuò)張,，行業(yè)新進(jìn)者的輪番資源轟炸,，曾經(jīng)是黃金行業(yè)的小家電也成為價(jià)格戰(zhàn)的焦土。美的和格蘭仕的價(jià)格之戰(zhàn)直接導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)第三名以下的企業(yè)集體退出,。這個(gè)時(shí)候，終端,、經(jīng)銷商和生產(chǎn)者都開始冷靜面對(duì)市場(chǎng)上的變化,，開始關(guān)注于自身的經(jīng)營(yíng)，但是由于價(jià)格與成本之間的利差不足以支持各自的發(fā)展,，廠商之間出現(xiàn)了二次博弈,，相互之間開始就成本主體、市場(chǎng)主體等問題進(jìn)行探討和爭(zhēng)論,。 也就是在這個(gè)時(shí)期,，家電連鎖企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展初具規(guī)模，其話語權(quán)越來越大,，導(dǎo)致家電廠家和經(jīng)銷商的終端經(jīng)營(yíng)成本也逐步升高,，廠商利益受到擠壓，這個(gè)階段廠商既有著共同的“敵人”,，也有著各自的算盤,，大部分企業(yè)在這個(gè)時(shí)期遭遇了成長(zhǎng)的天花板。在這個(gè)問題上美的開始重新認(rèn)識(shí)客戶價(jià)值,，提出了廠商價(jià)值一體化,，將經(jīng)銷商的利益與美的的利益在理論的高度進(jìn)行了統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商想要發(fā)展必須與美的同步發(fā)展，共同面對(duì)渠道變革,。這個(gè)時(shí)期美的小家電再次將經(jīng)銷商的培育作為營(yíng)銷戰(zhàn)略的重點(diǎn)內(nèi)容,，對(duì)于經(jīng)銷商的培養(yǎng)不再只關(guān)心其硬件實(shí)力和通路能力的壯大，而是更加注重在市場(chǎng)操盤能力和售后服務(wù)能力等方面的提升,，指導(dǎo)經(jīng)銷商不但要從市場(chǎng)運(yùn)作中找利潤(rùn)來源,，也要在經(jīng)營(yíng)管理中壓縮成本，提高效率,。 我們?cè)倏匆粋�(gè)殊途同歸的案例,，中國(guó)豆?jié){機(jī)的單品之王——九陽。 九陽公司最為行業(yè)所稱道的是其培訓(xùn)能力,，為什么九陽能夠通過培訓(xùn)別動(dòng)隊(duì)成功,？原因在于豆?jié){機(jī)新品是完完全全的拓荒產(chǎn)品，必須通過終端演示進(jìn)行消費(fèi)者教育,，購(gòu)買行為從認(rèn)知開始,，這就要求九陽的銷售人員、經(jīng)銷商和終端促銷人員有超出同業(yè)的說服能力和展示能力,。誰的能力越強(qiáng),，誰的資源掌控力度就越大，資源使用效率就越高,，九陽就是以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為核心,，在終端開始了培訓(xùn)——認(rèn)知——購(gòu)買三位一體的循環(huán)工作。 這里我們就可以看到,，戰(zhàn)略決定模式,，模式?jīng)Q定效率，無論是渠道為王還是終端領(lǐng)先,，或者展示能力強(qiáng)大,，背后都是企業(yè)通過某種營(yíng)銷模式來實(shí)現(xiàn)最優(yōu)資源配置這個(gè)核心命題。 第四階段：合資合營(yíng),，渠道下沉 我們承接美的案例進(jìn)行分析,，是不是廠商價(jià)值一體化就是廠商之間最佳合作模式，是不是實(shí)現(xiàn)專心專營(yíng)就是小家電資源配置最優(yōu)方案呢,？答案顯然是否定的,。 通過廠商價(jià)值的詮釋，美的與其經(jīng)銷商的合作關(guān)系再次從博弈狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ヅ浜系墓糙A模式,，共同開發(fā)市場(chǎng),，市場(chǎng)資源共同投入。然而廠商博弈的問題并沒有根本解決,，其關(guān)鍵要素在于,，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，國(guó)美、蘇寧開始巨型化和壟斷化發(fā)展,，導(dǎo)致廠商的分銷成本成倍提升,，分銷效率急劇下降，同時(shí)一,、二級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇,，三、四級(jí)渠道下沉成本巨大,，在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)之下,，經(jīng)銷商并不情愿去做具有未來意義的工作，而是更愿意去提升當(dāng)前市場(chǎng)和渠道的銷量,。2005年美的就試圖在美的制冷集團(tuán)推廣合資公司模式,，2008年，美的日用電器集團(tuán)掀起了一輪更大規(guī)模的合資公司建設(shè)工作,。 未來的營(yíng)銷模式 小家電渠道模式的演進(jìn)方向 通過對(duì)美的營(yíng)銷模式,，尤其是其渠道模式發(fā)展歷程的梳理，我們可以清楚地看到其中相當(dāng)清晰的邏輯關(guān)系與發(fā)展脈絡(luò),，可以得到如下結(jié)論： 1.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與規(guī)則變化催生營(yíng)銷模式創(chuàng)新,。企業(yè)規(guī)模越大，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越激烈,，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的依存度越低,；市場(chǎng)滲透率越高，市場(chǎng)終端化越明顯,，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的依存度越高,；在一、二級(jí)市場(chǎng)小家電競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈,，三、四級(jí)市場(chǎng)卻在多項(xiàng)宏觀和微觀的政策因素刺激下,，顯得方興未艾,，開發(fā)渴求度越來越高，同時(shí)家電渠道的批零結(jié)構(gòu)開始向純零售發(fā)展,，企業(yè)越來越需要經(jīng)銷商的支持,，但是經(jīng)銷商越來越支持不住，這也就造成了部分中小企業(yè)越想找經(jīng)銷商,，越是找不著經(jīng)銷商,，越是依賴經(jīng)銷商，越對(duì)市場(chǎng)失控的現(xiàn)狀,。這也給中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一個(gè)大難題,，不砍掉現(xiàn)有經(jīng)銷商，市場(chǎng)無法啟動(dòng)；砍掉現(xiàn)有經(jīng)銷商,，市場(chǎng)無人接盤的尷尬,。所以，在行業(yè)發(fā)展初期,，經(jīng)銷商實(shí)力占主導(dǎo)地位的時(shí)候,，企業(yè)都充分借助經(jīng)銷商力量開拓市場(chǎng)，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到一定程度,，各個(gè)廠家開始不約而同地回收市場(chǎng)管理權(quán)限,，開始直面終端。 2.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境破壞經(jīng)銷體制,。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越激烈,，行業(yè)毛利越低，越是破壞當(dāng)今小家電行業(yè)主流的經(jīng)銷體制,，這是因?yàn)槲⒈〉男袠I(yè)毛利加速破壞了經(jīng)銷制的三個(gè)不確定性,，使其弊端充分顯現(xiàn)。 3.合資公司是小家電行業(yè)必然的銷售模式,。合資公司在其模式上有著比代理制先天的優(yōu)越性,，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ● 消除廠商在代理權(quán)上的不確定性。合資公司模式可以徹底消除廠商之間在代理權(quán)不確定性上產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn),，工廠和經(jīng)銷商徹底成為一個(gè)整體,。 ● 人員本土化，合資公司業(yè)務(wù)人員直營(yíng)終端,，降低分歧,，提高效率，壓縮成本,，快速反應(yīng),。合資公司因其本土化操作，可以最大程度地保證人力資源的充沛,，密集式地覆蓋市場(chǎng),。 ● 融資能力進(jìn)一步加強(qiáng)。因?yàn)槭呛腺Y公司,，有實(shí)體工廠作為資信保證,，合資公司的融資能力要強(qiáng)于一般商貿(mào)型企業(yè)，擺脫經(jīng)銷商融資難的問題,，解決小家電企業(yè)加速過程中的資金瓶頸問題,。 ● 在資源配置效率上有著代理制無法比擬的優(yōu)勢(shì)，合資公司因其資金自有,，自負(fù)盈虧,，在資源配置上決策效率高,，費(fèi)效比高，配置模式更加貼近一線市場(chǎng),，操作終端的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于其他廠商合作模式,。 幾種有效的合資公司渠道模式 獨(dú)資公司模式，工廠獨(dú)資的銷售公司,。優(yōu)點(diǎn)在于執(zhí)行力強(qiáng),，弱點(diǎn)在于無法整合社會(huì)優(yōu)質(zhì)資源，并且由于都是自身資源,，工廠風(fēng)險(xiǎn)與管理成本呈線性遞增,，而且無法調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人的積極性。 雙方合資模式,，工廠與職業(yè)經(jīng)理人合資,，沒有經(jīng)銷商介入，直營(yíng)市場(chǎng),。優(yōu)點(diǎn)在于能夠充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人積極性,，缺點(diǎn)在于沒有經(jīng)銷商介入，合資公司必須從無到有,，自建組織和營(yíng)銷隊(duì)伍,，面臨管理和銷售的雙重壓力，初期啟動(dòng)艱難,。 三方合資模式,，工廠、經(jīng)銷商和職業(yè)經(jīng)理人三方入股,，經(jīng)銷商為大股東,，工廠派駐財(cái)務(wù)對(duì)接業(yè)務(wù)，職業(yè)經(jīng)理人操盤,。其優(yōu)點(diǎn)在于三方的利益成為一個(gè)共同體,，積極性都有保證，同時(shí)由于是在經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行嫁接,，起步速度快,；缺點(diǎn)是三方介入在管理和業(yè)務(wù)處理過程中會(huì)將簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化，涉及到一系列站隊(duì)的問題,。 反向合資模式,，多個(gè)經(jīng)銷商與工廠集資成立大型合資公司,，反向入股工廠,，將優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商與優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人一并綁上企業(yè)的戰(zhàn)車，所有銷售工作在合資公司完成,，代理商仍操作原有業(yè)務(wù),，但是因?yàn)殇N售公司為股份機(jī)制,，極大地降低了廠商之間的博弈，也避免多個(gè)合資公司給工廠帶來的管理挑戰(zhàn),。 合資公司是一種廠商合作模式的創(chuàng)新,，是國(guó)內(nèi)小家電行業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，我們看到空調(diào)行業(yè)已經(jīng)先行邁出了這一步,。 渠道模式本質(zhì)上決定了廠家和商家各自優(yōu)勢(shì)要素的組合與發(fā)揮,，也決定了各自資源配置的方向和效率，一個(gè)好的渠道模式無疑能構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，美的小家電的蓬勃發(fā)展和渠道模式的演進(jìn)為我們揭示了這一競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則,，對(duì)于企圖在營(yíng)銷模式上取得突破的眾多家電廠商都具有很好的啟迪意義。 （作者來自北京迪智成咨詢公司） 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 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