中國營銷史記

2009-10-10 08:00| 查看: 661268| 評論: 4|原作者: 劉春雄

摘要:

中國營銷的產(chǎn)生和發(fā)展,，濃縮了西方國家近百年的歷史,，這是一個濃縮式的加速進程。盡管中國營銷的變化如此急速,，我們?nèi)匀荒軌蛲高^紛雜的現(xiàn)象看清主旋律,。

中國營銷的軌跡
一、競爭焦點的變遷
營銷的要素大約20個左右,，簡單的歸納是4P,。在中國營銷的發(fā)展過程中，營銷要素的變遷顯示出下列特征：營銷焦點要素不斷變遷,；從單一要素競爭逐步轉(zhuǎn)向復合要素競爭,。
1995年之前的競爭焦點是廣告、規(guī)模,。1995年之前成功的企業(yè),，沒有一家離得開廣告，或者說廣告幾乎構(gòu)成營銷的全部,，比如健力寶,、巨人、三株等,。當時企業(yè)的營銷演繹著下列營銷程序：大投入做廣告—經(jīng)銷商云集—網(wǎng)絡分銷—規(guī)模擴大—繼續(xù)做廣告,。
1995年～1996年的競爭焦點是質(zhì)量、品牌,、廣告,。1995年是中國營銷的一個重要分水嶺，盡管這一年并沒有發(fā)生重大營銷事件,。因為這一年是中國市場從短缺經(jīng)濟向供求基本平衡過渡的時期,。在市場供求平衡的時候，消費者第一次有了真實的選擇權(quán)，而不再是“不管好不好,，買回家再說”,。因此，一大批質(zhì)量沒有可靠保證的企業(yè)被淘汰,。
1997年～1999年的競爭焦點是通路重組,、促銷、市場“粗分”,。當市場重心下沉時,，通路促銷和現(xiàn)場促銷成為必需。因此,，這一時期的促銷有兩大特點：一是上天,，即央視廣告；二是入地,，即現(xiàn)場促銷,。
2000年之后的競爭焦點是終端銷售、導購,、促銷,、營銷管理。2000年之前,，鄭州思念,、南京雨潤等一批企業(yè)就已經(jīng)通過默默無聞做終端的方式獲得巨大成功，并成為行業(yè)龍頭企業(yè),。2000年,，隨著超級終端在內(nèi)地迅速發(fā)展，終端銷售成為主流,，與終端銷售配套的導購,、現(xiàn)場促銷很快取代廣告，成為最主要的產(chǎn)品推廣方式,。
二,、市場重心的變遷
1.市場重心在大區(qū)(省)。1997年之前,，主流企業(yè)均以一級市場為工作重心,，銷售機構(gòu)以大區(qū)(含幾個省)和省為單元設計，經(jīng)銷商是大區(qū)或省級經(jīng)銷商,，銷售策略的制定也以大區(qū)或省為基本單元。由于市場重心上浮,，企業(yè)無力去基礎市場,，廣告拉動成為主要營銷方式，產(chǎn)品通過批發(fā)市場向周邊輻射。
2.市場重心在地市,。1997年,，亞洲金融危機的突然來臨，宣告過剩經(jīng)濟時代的到來,。盡管廣告的拉動作用依然不容忽視,，但其作用已經(jīng)明顯減弱。1997年,，康師傅,、娃哈哈、旭日升,、雙匯等企業(yè)率先實現(xiàn)市場重心下沉,，“以地市為營銷的起點，受控經(jīng)銷商設到縣”,。市場重心下沉當然遭遇原大區(qū)經(jīng)銷商,、省級經(jīng)銷商的強烈抵制，但市場重心下沉后,，銷量突然放大,，抵消了經(jīng)銷商抵制的副作用。1998年,，市場重心下沉已經(jīng)成為大勢所趨,，地市級市場成為企業(yè)的基本營銷單元。
3.市場重心在縣級市場,。2000年,，企業(yè)的市場重心再次普遍下移。此時出現(xiàn)兩條下移路線,，在一類,、二類城市，超級終端已經(jīng)成為主流商業(yè)形態(tài),，市場重心直接下移至終端,；在三類以下城市，通路仍然是主流,，企業(yè)的市場重心下移至縣級市場,。伴隨市場重心的下移，經(jīng)銷商逐步下移到縣級市場,。中小型企業(yè)的銷售分支機構(gòu)直接設到縣,。
三、區(qū)域營銷組織的變遷
1.單兵作戰(zhàn)體制,。1997年之前,，業(yè)務員基本上呈單兵作戰(zhàn)的工作方式,，大多數(shù)企業(yè)的營銷管理結(jié)構(gòu)是“總部—業(yè)務員”或“總部—區(qū)域經(jīng)理—業(yè)務員”。
2.分支機構(gòu)體制,。1997年之后,，隨著市場重心下移，業(yè)務員數(shù)量急劇增加,，總部直接管理已經(jīng)很困難,。同時，由于區(qū)域市場的差異日益明顯,，營銷指揮權(quán)要相應下放,。因此，優(yōu)秀企業(yè)均實現(xiàn)了銷售分支機構(gòu)管理的方式,，所不同的只是分公司,、子公司、辦事處等名稱的差異,。有趣的是,，大多數(shù)對分支機構(gòu)實行“利益中心”管理的企業(yè)都出了問題，虧損嚴重,，而實行“費用中心”管理的分支機構(gòu)則運作較好,。
3.區(qū)域(準)事業(yè)部體制。從2003年開始,，一些大型企業(yè)發(fā)現(xiàn)分支機構(gòu)已經(jīng)難以適應市場重心不斷下移的需要,。比如，當市場重心下沉至縣級市場時,，就需要建立“總部—省級(大區(qū))子公司—市級分公司—縣級辦事處—業(yè)務員”的區(qū)域營銷管理體系,。這樣多層次的管理體系肯定無法適應快速變化市場的需要。同時,，由于區(qū)域市場差異擴大,，脫離一線的總部已經(jīng)無法直接指揮一線市場，因此,，出現(xiàn)了總部虛擬化的趨勢,，區(qū)域分支機構(gòu)升級為具有決策權(quán)的區(qū)域事業(yè)部，擁有相當大的研發(fā),、政策制定,、營銷指揮權(quán)。
四,、經(jīng)銷商規(guī)模和職能的變遷
1.第一代經(jīng)銷商是生意人,。他們的主流是社會邊緣群體，因為沒有穩(wěn)定的職業(yè),，“被迫”成為經(jīng)銷商,，“背回一麻袋牛仔褲,，不小心成了萬元戶”。因此,，有人戲稱第一代經(jīng)銷商是“被迫發(fā)財”。
2.第二代經(jīng)銷商是代理商,。他們主動代理一些優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品,，成為企業(yè)在區(qū)域市場的全權(quán)代理。廠家除做廣告宣傳外,，市場的工作全部由經(jīng)銷商來做,，因此，從職能角度講,，他們是典型代理商,。
3.第三代經(jīng)銷商是配送商。從2000年開始由于市場重心的不斷下移,，多層次的銷售網(wǎng)絡開始瓦解,，一些具備先進理念的經(jīng)銷商開始從“坐商”變?yōu)?ldquo;行商”。從“坐商”變“行商”,，最大的變化不是配送能力的增強,，而是管理能力的增強，經(jīng)銷商的行為方式從此由“交易型”變?yōu)?ldquo;管理型”,。
4.第四代經(jīng)銷商是超級終端服務商,。隨著超級終端成為中心城市的主流商業(yè)形態(tài)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商趨于萎縮,，并誕生了一類新型經(jīng)銷商——第四代反向批發(fā)的經(jīng)銷商,，他們代理企業(yè)(主要是中小型企業(yè))的產(chǎn)品，然后向超級終端供貨,。他們的批發(fā)方向與傳統(tǒng)經(jīng)銷商恰恰相反,，因而被稱為反向批發(fā)商。
第一代經(jīng)銷商的規(guī)模普遍比較小,，第二代經(jīng)銷商因為代理優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品而做大,，第三代經(jīng)銷商因為廠家市場重心下沉，規(guī)模又開始萎縮,，第四代經(jīng)銷商隨著超級終端的發(fā)展又出現(xiàn)巨型化的趨勢,。中國經(jīng)銷商就呈現(xiàn)出“擴大—萎縮—再擴大”的循環(huán)狀態(tài)。
五,、營銷人員名稱,、職能和工作模式的變遷
伴隨著營銷的進步，營銷人員的稱呼,、職能,、工作模式,、分配方式在不斷地變化。最初對營銷人員的主流稱呼是“推銷員”,。這些“跑單幫”的推銷員們有些可以達到幾千萬元甚至幾億元的銷售業(yè)績�,，F(xiàn)在看來，推銷員們的工作多少有點跑江湖味道,。
大約1997年前后,，“推銷員”這個詞匯逐漸淡出，取而代之的是“營銷員”和“業(yè)務員”這兩個新詞匯,。很快,，“業(yè)務員”這個詞一花獨放，成為主流詞匯,。按照約定俗成的理解,，業(yè)務員的工作通常是：劃定一片市場，然后獨立運作這片市場,。按照一些專家對業(yè)務員的職能要求,，他們必須從事區(qū)域市場調(diào)研、區(qū)域市場策劃,、經(jīng)銷商選拔,、鋪貨，區(qū)域市場管理,、促銷,、回款、市場維護等諸多工作,，或者說區(qū)域市場的所有營銷工作都在業(yè)務員職責范圍之內(nèi),，因此，業(yè)務員的職能也被稱為“八大員”,，“十大員”(如調(diào)研員,、鋪貨員、促銷員,、管理員等),。
2001年前后，一些新型營銷人員出現(xiàn)了,。最初是促銷員(現(xiàn)在更傾向于被稱為導購員),，后來是鋪貨員、終端維護員……這些新型營銷人員的職責只是業(yè)務員的眾多職責之一,。
在后業(yè)務員時代,，專業(yè)營銷人員的出現(xiàn)，改變了營銷人“單兵作戰(zhàn)”的工作方式,，代之以營銷人在標準流程下的專業(yè)分工,，新營銷人的工作方式將具有下列特點：第一,，企業(yè)搭建基礎營銷平臺，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績,；第二,，以一個營銷機構(gòu)做市場而不是以個人做市場，營銷機構(gòu)將營銷管理推進到市場一線,；第三,，注重發(fā)揮業(yè)務員的專業(yè)優(yōu)勢而不要求“全職全能”；第四,，以過程導向的管理替代結(jié)果導向的管理，實行過程導向的收入分配而不是“提成制”,；第五,，專業(yè)職能部門之間有效地溝通和協(xié)調(diào)，在專業(yè)分工之后還原組織的有機聯(lián)系,。
六,、目標市場的變遷
1.大眾市場階段：1997年仍然是目標市場變遷的一個重要時間段。此前,，市場總體處于饑餓狀態(tài),，企業(yè)的目標是“讓最少的產(chǎn)品滿足更多人的需要”，此時,，生產(chǎn)和營銷成本更低,，營銷過程更為簡單。
2.分眾市場階段：1997年的亞洲金融危機使得幾乎所有企業(yè)的主導產(chǎn)品(即大眾產(chǎn)品)受到?jīng)_擊,，當市場首次處于飽和狀態(tài)時,，企業(yè)本能地試圖通過“降價”和“促銷”挽救銷量，但結(jié)局通常是銷量與利潤的同時下滑,。此時,，部分企業(yè)意識到，凡是主導產(chǎn)品都是對手的靶子,，無一例外會成為競爭的焦點,，利潤下降是必然現(xiàn)象，因此,，企業(yè)必須實現(xiàn)品種的豐富化,。豐富化的小品種當然不可能是主導產(chǎn)品的翻版，部分企業(yè)把目標瞄準了分眾市場,。嚴格講,，分眾市場是大規(guī)模的細分市場。
3.小眾市場階段：近幾年將是分眾市場爆發(fā)的時間,，當分眾市場成熟時,，企業(yè)將把目標市場瞄準小眾市場,。目前，小眾市場規(guī)模偏小,，難以成為主流市場,。

中國營銷論戰(zhàn)軌跡
在營銷進步的每個關(guān)頭，都會爆發(fā)營銷大論戰(zhàn),，無論論戰(zhàn)的哪方獲得優(yōu)勢,，都推進了中國營銷的進步。并且最終的實踐證明,，論戰(zhàn)的勝利者并不一定成為未來的成功者,。
一、做品牌還是做銷量
無疑,，品牌論者占據(jù)了論戰(zhàn)的制高點,，每年公布《世界品牌100強》，都有人拿品牌教訓一遍中國企業(yè),。然而,，還是有些專家基于本土企業(yè)的提出了“不做品牌做銷量”、“銷量為王”,、“品牌不能當飯吃”的觀點,。
當前共識：品牌是一個長期培養(yǎng)、長期投入的過程,，速成的品牌也是短命的品牌 ,。銷量是品牌的基石，絕對的銷量產(chǎn)生絕對的品牌,。
二,、渠道驅(qū)動還是品牌驅(qū)動
審視跨國公司，幾乎都是品牌驅(qū)動型企業(yè),，這也正是其優(yōu)勢所在,。于是，有人得出這樣一個結(jié)論：“品牌經(jīng)濟”時代已經(jīng)到來,，而中國企業(yè)還沒有一家可以稱得上是真正意義上成功的品牌,。曾在企業(yè)任職的陳春花教授則認為：“我們常見的錯誤之一是把品牌當作‘資源’。品牌不是資源,，品牌是一個結(jié)果,。品牌不是原因，千萬不能說因為我有品牌,，所以我就可以做任何事情,。錯誤之二是把品牌當作‘目標’。品牌同樣也不是目標，而仍然是一個結(jié)果,，企業(yè)的目標是基于產(chǎn)品,、服務、交貨基礎上的持續(xù)獲利能力,。”
當前共識：中國渠道之復雜,、混亂恰恰構(gòu)成了品牌的障礙，因此,，即使是品牌驅(qū)動的企業(yè)也必須是渠道驅(qū)動的,。事實也證明，渠道驅(qū)動的企業(yè)扎根市場更深,。
三,、打價格戰(zhàn)還是打價值戰(zhàn)
中國的營銷界有一個獨特現(xiàn)象：打價格戰(zhàn)的企業(yè)總是三緘其口，只做不說,。好像理虧似的,，而打價值戰(zhàn)的企業(yè)總是過分張揚，似乎別人不知道似的,。難得的例外是格蘭仕，格蘭仕認為,，只有價格戰(zhàn)才能打掉跨國公司的附加值,。
當前共識：只有打掉跨國公司的附加值，中國企業(yè)才能在世界市場立足,；只有建立附加值,，中國企業(yè)才能在世界市場獲得支配地位。
四,、專業(yè)化還是多元化
1992年鄧小平南巡講話后,，中國很多企業(yè)開始了多元化擴張之路。多元化的原因很簡單：“東方不亮西方亮”,，“不把所有雞蛋放在同一只籃子里”,。其實，此時的多元化不過是人們回避風險的本能罷了,。
20世紀90年代末,，專業(yè)化占據(jù)了主導聲音。因為多數(shù)多元化的企業(yè)并不成功,，成功者反而是專業(yè)化的企業(yè),。此時，不少專家和企業(yè)提出了“同心多元化”的概念,，這是對專業(yè)化與多元化的一個折中,。
2000年前后，不少中國企業(yè)靠著專業(yè)化成為行業(yè)巨頭甚至世界巨頭，如長虹,、格蘭仕,，這些行業(yè)巨頭都遭遇了企業(yè)成長的天花板。這些企業(yè)面臨著兩大難題：第一,，行業(yè)進入成熟期,，缺乏新增市場容量。第二,，已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中,，行業(yè)寡頭已經(jīng)形成，無法通過“消滅對手”獲得發(fā)展,。他們面臨的困難是：即使在專業(yè)領(lǐng)域做成了世界老大,，在世界上也不過是個小企業(yè)。
當前共識：企業(yè)從小到大,，專業(yè)化是比較好的選擇,；企業(yè)從大到“巨大”，多元化是難以回避的選擇,。對于大型企業(yè),，討論的問題已經(jīng)不是“是否應該多元化”，而是“必須多元化”和“如何多元化”的問題,。
五,、員工缺乏執(zhí)行力還是管理者缺乏控制力
當《把信送給加西亞》、《自動自發(fā)》,、《沒有任何借口》,、《執(zhí)行力》這些暢銷書紅遍中國時，“執(zhí)行力”也成為中國企業(yè)使用頻率最高的詞匯之一,。中國企業(yè)的管理者終于找到了救命稻草——執(zhí)行力,。很多老板終于“找到”了企業(yè)做不好的原因——員工執(zhí)行力不夠。然而,，執(zhí)行力的狂熱并沒有帶來執(zhí)行力,，反而是對執(zhí)行力的過分依賴傷害了企業(yè)的執(zhí)行力。
當前共識：除非有強大的管理力和控制力,，否則,，執(zhí)行力不過是“執(zhí)行力的童話”而已。
六,、先做大還是先做強
自從《福布期》的“世界500強”排行榜進入中國,，不少中國人就染上了“500強情結(jié)”。后來,，人們發(fā)現(xiàn)“世界500強”其實應該叫“世界500大”,。正因為如此,，沃爾瑪才得以以商業(yè)企業(yè)長期高居榜首。進一步的研究更發(fā)現(xiàn)每年都有10%～20%的企業(yè)從排行榜上消失,，每隔10年就有1／3的“世界500強”企業(yè)從地球上消失,。于是，一部分人提出“做大不如做強”,。這種觀點貌似合理,，也給那些短期沒有做大的企業(yè)一個體面的借口。然而,，有人提出疑問：沒有做大,，怎么能做強呢？
當另一本暢銷書《基業(yè)長青》出籠時,，“做大還是做強”的聲音似乎暫時停止了,，因為“長壽”似乎比做大做強更重要。因此,，“百年企業(yè)”又代替了“做大做強”的聲音,。
當前共識：恐龍曾經(jīng)是世界上最強大的動物，然而恐龍消失了,，蒼蠅蚊子卻沒有消失,。達爾文的“適者生存”才是顛撲不滅的真理。
七,、關(guān)注競爭對手還是關(guān)注消費者
無疑,，關(guān)注消費者占據(jù)了論戰(zhàn)的制高點。然而,，營銷人更多在關(guān)注著對手,。因為營銷就是博弈,，當然要關(guān)注對手,，否則，眼前的市場可能翻盤,。關(guān)注對手的結(jié)果是營銷的同質(zhì)化——只要對手微有風吹草動,，一定會及時跟進。
有時,，關(guān)注對手也是關(guān)注消費者,。當一個企業(yè)無力對消費者系統(tǒng)研究時，跟進對手可能就是關(guān)注消費者,。
當前共識：關(guān)注消費者是營銷的基本前提,，不關(guān)注消費者就不可能生存；關(guān)注對手是博弈的需要,，兩者并不沖突,。
八,、要市場份額還是要利潤
2000年前，中國企業(yè)幾乎都是銷量導向的企業(yè),，或者說是市場份額導向的企業(yè),。一個典型的現(xiàn)象是：企業(yè)需要的是利潤，但對業(yè)務員的考核卻普遍是銷量,。
令人難解的是,，當一些企業(yè)規(guī)模并不大時，利潤并不低,。隨著市場份額的擴大,，利潤反而有下降的趨勢，于是才有要利潤還是要市場份額的論戰(zhàn),。
當前共識：在規(guī)模經(jīng)濟時代,，市場份額就是利潤；在規(guī)模不經(jīng)濟時代,，品牌附加值的“溢價”就是利潤,；在品牌相似的時代，結(jié)構(gòu)就是利潤,。
九,、需要營銷英雄還是需要英雄企業(yè)
很多企業(yè)感覺之所以做不大是因為人才太少。所謂人才,，其實是指“能人”,。似乎有了更多的“能人”，企業(yè)才能發(fā)展,。然而,，“能人”固然可以讓企業(yè)“從無到有”，卻很難讓企業(yè)“從小到大”,。一個成功企業(yè)的特點是能夠讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績,，只要企業(yè)英雄，普通人也能出業(yè)績,。
當前共識：沒有英雄個人,，小企業(yè)難以立足；沒有英雄團隊,，中型企業(yè)沒有根本,；做不到“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”，就難以成就大企業(yè),。
十,、創(chuàng)立自主品牌還是參與國際分工
2005年8月21日在廣州花都汽車論壇上，中國WTO談判的主帥龍永圖與中國最資深的汽車業(yè)專家,、中國汽車業(yè)老領(lǐng)導何光遠在自主品牌的觀點上發(fā)生激烈辯論,，媒體稱之為“龍何之爭”,。
龍永圖說：“關(guān)于汽車的自主品牌或者說民族品牌的問題，我認為我們不能夠為自主品牌而搞什么自主品牌,。經(jīng)濟全球化的時代里面,，汽車產(chǎn)業(yè)注定就是一個國際化的產(chǎn)業(yè)，今后在中國本土生產(chǎn)的汽車不管叫別克也好,，叫大眾也好,，叫尼桑也好，叫豐田也好,，如果其中許多核心零部件和核心的技術(shù)都是在中國開發(fā)在中國使用的,，那么它叫什么名字就已經(jīng)不重要了，關(guān)鍵是在高起點的基礎上參與全球化的合作和競爭,。”龍永圖一拋出自己的觀點,，何光遠馬上回應：“沒有品牌，造多少車都是別人的輝煌,。沒有自己的品牌,，在世界經(jīng)濟中就沒有地位！”
當前共識：創(chuàng)立自主品牌需要時間和資本,。參與國際分工是手段和過程,，創(chuàng)立自主品牌是目的。
十一,、做黑馬“標王”還是隱形潛行
中國市場成涌現(xiàn)過無數(shù)高調(diào)的黑馬,，也成就了一些隱形的成功者。到底哪種方式更好,？高調(diào)的企業(yè)如海爾和聯(lián)想也不錯,，但多數(shù)結(jié)局不佳。盡管如此,，在黑馬的道路上仍然前仆后繼,。
當前共識：黑馬眾多，說明中國有快速崛起的眾多機遇,，必須加以利用,。抓住機遇成為黑馬的企業(yè),，只有脫胎換骨成為“白馬”,，才能活得長久。

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