| 什么才是真正的問題,？ 經(jīng)營企業(yè)，營銷資源左支右絀不是問題,，區(qū)域發(fā)展參差不齊不是問題,，產(chǎn)品組合魚龍混雜不是問題,，競爭對手強大威猛不是問題......如果你懂得凸透鏡原理,，集中公司資源去撬動基地市場的話，上述問題都不是問題,。 但如果你在戰(zhàn)略上對基地市場不屑一顧,，動輒要“紅旗插滿全中國”,，戰(zhàn)術操作也像撒胡椒面，這才是企業(yè)發(fā)展的真正問題,。 來自中國臺灣的某大型知名食品公司P公司,，就一度飽嘗忽視基地市場建設的苦果。上世紀90年代,，P公司在大陸食品飲料界叱咤風云,，跑馬圈地，何等風光,�,？上У氖牵M管市場覆蓋大江南北,，但幾乎每個省區(qū)市場都處于老二,、老三的位置。待到這幾年競爭加劇,，雖然市場自然增長幅度很大,，但P公司卻沒有水漲船高，很多薄弱市場反而被對手一打就丟,，一沖就散,。 公司高層夢寐以求的100億元銷售大關，成了魔咒數(shù)字,，連續(xù)5年沖擊未果,。 “搞活一批” 須先 “搞死一批” 幸運的是，P公司大陸區(qū)新掌門人是一個知行合一的人,。P公司自2008年開始,，掀起了一場轟轟烈烈的“六面紅旗”運動。 “六面紅旗”,，說白了就是要打造6個基地市場,。 如何選擇這6個基地呢？ 步驟 1 采用CPM矩陣（競爭態(tài)勢矩陣）,，逐一計算大陸地區(qū)所有省/市/自治區(qū),，主要競爭者與本公司相對競爭態(tài)勢的加權分數(shù)，高于次要競爭對手但與主要競爭對手相差小于0.3分的市場入圍,。 步驟 2 結(jié)合入圍市場的GDP和人口數(shù)量等因素綜合考量,，最終選擇四川、湖北,、江蘇,、上海,、廣東、河南6個基地市場,。這個步驟不需要特別的工具,，更不需要天才的智慧，只需要常識和一本統(tǒng)計年鑒就足矣,。 公司內(nèi)部曾有人擔心其余27個市場會不會被搞死,，質(zhì)疑這種策略是偏安主義，是“以空間換取時間”的投降主義,。 該公司領導人不無風趣地說：要“搞活”一批,，就得忍痛先“搞死”一批。正如瓜農(nóng)忍痛摘花一樣,，即使一根西瓜藤上開了好幾朵花,，瓜農(nóng)們也只會選擇保留一朵，因為瓜農(nóng)知道一個非常簡單的道理：“一根藤,、一朵花,、一個瓜”的總收益遠遠大于“一根藤、幾朵花,、幾個瓜”,。 責任細分再細分 針對這6個基地市場，P公司將每個�,。ㄊ校┰偌毞殖蓭讉�小區(qū)域,。以江蘇為例，原先是一個銷售公司,，負責旗下所有食品飲料的銷售�,，F(xiàn)在一分為五：蘇北、蘇南兩個食品銷售公司,，以及蘇北,、蘇中、蘇南三個飲料銷售公司,。 每個小區(qū)域都從全國范圍內(nèi)公選年富力強,、敢打善打的優(yōu)秀年輕干部擔任銷售公司總經(jīng)理。毫無疑問,，這樣的切分也體現(xiàn)了集中精神,，因為每個負責人的區(qū)域更小，從而有更多的精力做精做透,。 至于其他27個銷售公司,，P公司則采取相反的做法，關停并轉(zhuǎn)了甘肅,、寧夏,、內(nèi)蒙,、青海、海南,、廣西和西藏公司等銷售規(guī)模不大的銷售公司,。 與此同時，借鑒足球聯(lián)賽的辦法,，把這些銷售公司按照銷售規(guī)模,，分為甲A（正部級）,、甲B（副部級）和乙級（課級）三級,。為激發(fā)內(nèi)部良性競爭，打破“鐵交椅”,，銷售公司總經(jīng)理的薪酬和職務補助與級別掛鉤,，還實行升降級制度，每年評比一次,，每級的前兩名升級,，后兩名降級或者淘汰。 促銷資源鏟除平均主義 2007年年底,，公司領導就呼吁各銷售公司要勒緊褲腰帶,，因為2008年要打造六面紅旗，需要全民動員節(jié)衣縮食,，有力支援前線戰(zhàn)事,。2008年年初，公司領導人要求銷售公司松開腰帶,，再勒一次,。 P公司為此實行嚴格的“預算制度”，總部高度集權,。雖然BTL總預算比2007年并沒有增加（BTL即渠道和消費者促銷費用,，BTL通常占銷售額的7%～10%，是銷售費用中最重要的組成部分）,，但內(nèi)部分配上鏟除以前的平均主義,，將80%資源集中在6個基地上。BTL資源如果平分到31個省,，那只不過是一陣毛毛雨,，但將80%的資源砸入6個市場，絕對是一場暴風雨,。 或曰：如此分配,，那“非基地市場”豈不關門大吉？ 各位看官不要誤會,，銷售公司的固定營運費用還是一分不少（辦公租金／人事費用等）,。 又曰：“非基地市場”大量減少BTL投入,，銷售會不會一落千丈？ 各位看官不要只看表面,，而要洞穿實質(zhì),。首先，減少BTL,，不表示不投入,；其次，以前的投入如果是無效投入,，減少又何妨,？再次，如果是有效投入,，又何需減少,？ 為了有助于說明這個問題，且看P公司的具體操作方法：銷售公司預算如果確實不足,，可以提出“貸款申請”,，注明營銷活動的5W（即干什么、為何,、何時,、何地、誰去干）,，并且要求營銷活動的邊際收益一定要大于邊際費用,，否則一律駁回。公司的營運管理部專門負責事后查核評估效益,。 舉例說明： 某銷售公司申請在某大學開展促銷活動,，邊際費用為700元（場地費200元，贈品300元,，人員費用80元,，試吃樣品120元）。假定現(xiàn)場銷售5000元,，邊際利潤率為10%,，那么邊際收益為500元（忽略廣告的邊際效益）。邊際費用700元大于邊際收益500元,，因此,，該活動不能執(zhí)行。 同樣,，要想邊際收益大于邊際費用,，有兩個途徑：第一，銷售量超過7000元；第二,，把邊際費用降低到500元以下（比如充分運用客情或策劃一個公益主題活動,，讓校方免收200元場地費）。 從管理經(jīng)濟學的角度看,，只要邊際收益大于邊際費用,，這樣的花費就叫做“投資”，花費越多公司賺得越多,，從這個意義上說,，公司的資源是無限的，你要多少有多少,；而那些稀里糊涂,、入不敷出的花費才叫“費用”，當然是能省就省,，因為公司的資源是有限的,。 以前，各銷售公司是哭哭啼啼搶資源,，至于資源到手后“有沒有花”、“怎么花”,、“有沒有效果”,，完全是個黑箱。如今,，則逼著銷售公司由爭奪資源轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注資源的使用效果,。 結(jié)果是，2008年“非基地市場”BTL預算沒有超支,，業(yè)績也沒有下降,。 在該公司的第一季度總結(jié)大會上，該司總經(jīng)理意味深長地說：我們無非是把先前那些見不得光的,、大手大腳浪費的資源,，找回來了一部分而已，這項工作還要更深入執(zhí)行,，海綿擠出水不算本事,，沙子榨出油那才叫能干！ 精心配備 “千里馬” 民以食為天,，食以味為先,。對于食品而言，一個產(chǎn)品是否被消費者接受,，產(chǎn)品本身是最關鍵的成功因素,。產(chǎn)品不好，營銷能力越強,，產(chǎn)品死亡越快,；但如果產(chǎn)品力很好,，即便營銷能力不足，一定也有機會被消費者慢慢接受,。 中國地域遼闊,，各地飲食風味迥異，但P公司過去習慣于“大一統(tǒng)”行銷模式,，口味開發(fā)原則都是折中主義,，希望能夠兼顧13億人的口味，很少考慮為某個基地市場量身定做,，一直存在口味與市場不匹配的結(jié)構性矛盾,。 更要命的是，P公司旗下產(chǎn)品共計有400多單品,，單品越多,，分配到的資源就越少，每個都營養(yǎng)不良,，缺乏拳頭產(chǎn)品,。即便其間混雜幾匹千里馬，雖有千里之能,，但食不飽,、力不足，最終還是駢死于槽櫪之間,，辱沒于自己人之手,。 P公司一方面果斷刪減300余個濫竽充數(shù)的單品，每個基地只保留100余個精銳產(chǎn)品,。另一方面,，組織市場研究人員，發(fā)掘6個基地市場的消費者的不同口味偏好,，在此基礎上精心挑選出1～2個主打產(chǎn)品,，并重新調(diào)整主打產(chǎn)品的配方。該公司還執(zhí)行量化口味測試,，與當?shù)厥袌錾献顭徜N的品牌對比,，制定嚴苛的上市標準：正面評價大于負面評價20%以上，并要求消費者的偏好度必須大于60%,。 前后歷經(jīng)3個月,，終于為每個基地市場調(diào)配出符合上市標準的主打產(chǎn)品，比如上海選擇回甘甜潤的冰紅茶,，河南選擇清冽香醇的茉莉花茶,，湖北則選擇“猶如現(xiàn)泡”的綠茶。 事后證明，基地市場的大幅成長,，均來自主打產(chǎn)品的“馬力”強大,，不但在一線城市攻城略地，拔得頭籌,，還徑直輻射二,、三級城市乃至農(nóng)村，為P公司突破百億,，立下汗馬功勞,。 組建特工連 為補強基地市場的地面武裝力量，P公司組建了兩支各有30人的特攻隊伍,，像蒙古包一樣在6個基地市場流動作業(yè),。特攻隊主要職責是終端活性化。決戰(zhàn)終端的重要性以及如何決戰(zhàn)終端,，已經(jīng)普及為業(yè)界常識,，不再贅述。 非常有意思的是,，這60個人并非新增人力,，而是在公司領導的威逼利誘下，各個銷售公司友情支援1～2人集合而成（人員費用,、差旅費用仍然算在原所在的銷售公司頭上）,。 P公司總經(jīng)理引用了一個聰明小媳婦持家的故事：有個大戶人家新娶一個小媳婦，負責全家飲食,。小媳婦很會持家，每次下米時候,，按照過去的定量標準盛好后,，總是從里面再抓回一小盅。日積月累,，半年光景就節(jié)約一大缸米,。吃飯的人渾然不覺，大家少吃一口不覺餓,，多一口不覺飽,。 同樣的道理，對于每個銷售公司而言,，增加1～2人不多,，抽調(diào)1～2人也不傷筋。但如果把這些單個的人,，匯集起來就是一個機動連,，在一兩個月就可以把兩三個中心城市的終端搞個底朝天，這豈不是于無形中又“創(chuàng)造”出一筆資源！ 媒體廣告：猛火把水燒開 廣告投放有一條顛撲不破的真理,，那就是門檻值效應,。如果媒體的量沒有達到一個基本量，就無法改變消費者的心智認知,，那么,，這些投入等于打了水漂。 翻看過一兩本廣告書的人都明白這個道理,，但理論與企業(yè)的實際運作往往是兩碼事,。 P公司媒體預算的方式與存在的問題，與多數(shù)企業(yè)類似： 第一,，各個區(qū)塊都是獨立的利潤中心,，別指望各個區(qū)塊之間會自發(fā)搞什么“西氣東輸”或“南水北調(diào)”； 第二,，P公司的媒體預算作業(yè)操作系統(tǒng),，是按照銷售金額的固定比例提列，銷售規(guī)模大的,，預算就多,，銷售規(guī)模小的，預算就少,。這樣一來,，有的地方小金庫金玉滿堂，而有的卻食不果腹,。 你還千萬不要幼稚地批評這種預算系統(tǒng)太原始,，更不要冒昧詰問上級：有些市場雖然目前規(guī)模小，但未來銷售潛力一定很大,，為何不多提撥廣告預算去增援,？！同樣意思的這句話,，如果是由下而上提出,，往往會被上層建筑當成一句套取預算的誑語，被無情扔進垃圾簍,；但如果這句話是由上而下,，尤其是出自領導人之口，那就別有洞天了,。 幸運的是,，P公司上層說到做到：向各個區(qū)域征收3%的“總經(jīng)理策略基金”（相當于國稅），把這些資源全部砸向基地市場（從CPM矩陣分析看,，這是P公司的短板）,。不但要求滿足“讓當?shù)?0%的目標消費者看到廣告3次以上”的基本門檻,，還要求聲音占有率必須是主要競爭對手的1倍。 基地與全局：舍與得的考驗 P公司的基地建設運動,，核心思想就是用計劃經(jīng)濟的手段,，集中全公司之大部分資源，形成產(chǎn)品,、人員,、終端、促銷和廣告等要素的局部優(yōu)勢,，從而突破,。這是天下兵家之大同思想，想不成功都困難,。 從2009年年初的獨立研究報告看,，河南、上海,、湖北,、江蘇四個地區(qū)如愿插上紅旗，四川和廣東雖然沒有插上紅旗,，但有30%的同比成長,，縮短了與老大的距離。公司2008年總盤點,，非基地市場平均保持10%的增幅,，與自然增長率持平，沒有掉隊,；基地市場則一飛沖天,，平均成長50%，輕松把P公司送入百億元俱樂部,。 當然,，P公司突破百億元魔咒數(shù)字，是內(nèi)外環(huán)境要素綜合作用的結(jié)果,，并非基地市場獨功。其中,，有天時幫忙（金融危機對食品飲料沒有任何影響）,，有地利之便（P公司在這6個市場有不錯之根基），還有人和加分（P公司大膽啟用本土干部,，激發(fā)內(nèi)部員工的上進心）,。但無論怎樣，重點打造6個基地市場,，是P公司經(jīng)營中心,，其余所有工作和資源配置,，都是圍繞這個中心展開的。因此,，從這個意義上講,，基地市場成就了P公司的百億夢想，一點也不夸張,。 至于P公司這幾面紅旗能否永久飄揚,，這將取決于競爭中各方的動態(tài)博弈。不管怎樣,，我們有理由相信,，即便再強大的領導品牌，也不可能獨占全部市場,。相對弱勢的一方,，只要“集中、集中,、再集中”,，總能夠守住幾個基地。 可口可樂夠厲害了吧,？即便百事可樂這些年自擺烏龍,，但可口可樂依然無法剿滅百事可樂的“重慶基地”！ 康師傅方便面獨步天下久矣,，但在河南望白象興嘆,，在河北唯華龍馬首是瞻。 P公司下一步是固守既有紅旗區(qū)域,，還是乘勝追擊,，擴大基地建設？這一切,，我們不得而知,。不過，基地市場成就了多年未遂的百億元夙愿,，公司領導人得意之情溢于言表,，以至于在接受媒體采訪時，分享了兩點心得,，茲抄錄于下,，以饗讀者： 第一，在一個13億人口的大市場面前,，除非你的資源無限,，可以恣意拓展橫向邊界和縱向邊界，否則,，你就得老老實實地聚焦,，放棄大部分無法突破的區(qū)域,，集中優(yōu)勢兵力，在少數(shù)市場取得局部競爭優(yōu)勢,，從而建立根據(jù)地,。 第二，如果誰說他同時能夠做好大陸所有省級市場,，那么這個人要么是一個乳臭未干的學生,，要么就是一個“上嘴皮頂天，下嘴皮立地”的江湖吹鼓手,！ 更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號,。  責任編輯: 趙艷麗 責任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權請聯(lián)系我們刪除,！ |
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