| 素以廣告戰(zhàn),、價(jià)格戰(zhàn)和炒作戰(zhàn)而聞名建材家居業(yè)的地板行業(yè),，在經(jīng)歷了金融風(fēng)暴沖擊后，“戰(zhàn)爭”并沒有收斂些許,，大家“和諧”地“埋頭血拼”,。但當(dāng)我們看到很多相似的地板品牌分別走向成與敗時(shí)，截然不同的命運(yùn)吸引著我們?nèi)ヌ骄康匕迤髽I(yè)成敗的內(nèi)在規(guī)律性,。 這樣的例子俯首皆是： 同樣作為強(qiáng)化地板拓荒者,，圣象于1998年在業(yè)內(nèi)率先導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略，后逐漸成長為行業(yè)領(lǐng)軍品牌,，而匯麗地板在營銷環(huán)境變化中缺乏應(yīng)對策略調(diào)整,，最終退守大本營上海，淪為區(qū)域性品牌,；同樣面臨2002年的行業(yè)格局調(diào)整,，揚(yáng)子地板通過短短3年的發(fā)展躋身強(qiáng)化地板第一軍團(tuán)，而紅塔卻始終難以突破,，最終被圣象以資產(chǎn)置換的方式將其收入囊中,；同樣是實(shí)力強(qiáng)勁、備受金融資本青睞的品牌,，大自然呈現(xiàn)出持續(xù)強(qiáng)勁增長的勢頭,，而安信在2007年后則略顯被動(dòng)…… 縱覽15年的地板營銷史，我們發(fā)現(xiàn),，不論是有意為之還是無心之舉,，成功的地板企業(yè)均表現(xiàn)出以下兩大特征：對營銷環(huán)境變化的關(guān)注程度明顯優(yōu)于普通企業(yè)；根據(jù)營銷環(huán)境變化而實(shí)施的變革,，在特定的8個(gè)關(guān)鍵要素（戰(zhàn)略定位,、區(qū)域布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、價(jià)格體系,、渠道模式、品牌促銷,、組織及管理模式,、資源配置）的調(diào)整上表現(xiàn)為系統(tǒng)的、有序的、內(nèi)在一致的特征,。 地板企業(yè)的資源總是有限的,，因此必須針對營銷環(huán)境變遷進(jìn)行富有競爭力的戰(zhàn)略調(diào)整。我們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn),，盡管身處相同戰(zhàn)略集群的地板企業(yè)其商業(yè)模式往往相似,，但是因?yàn)槠髽I(yè)資源的不同，所以實(shí)現(xiàn)營銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式的路徑也不盡相同,。通過戰(zhàn)略營銷管理模型的建立（如圖1）,，我們將地板戰(zhàn)略營銷模式的制定方法，歸納為“外四步+內(nèi)四步”共八個(gè)步驟,。 四大環(huán)境變量：考驗(yàn)地板企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變能力 所謂外四步是指直接研究與行業(yè)密切相關(guān)的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)境變量,，從而幫助企業(yè)思考外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。任何一個(gè)行業(yè)的環(huán)境都會(huì)不斷發(fā)生變化,，這種變化猶如自然界的氣候變化一樣不可避免,，構(gòu)成了行業(yè)的基礎(chǔ)生態(tài)，而這種生態(tài)又從根本上決定了行業(yè)內(nèi)的各類競爭主體——各類企業(yè)的生存與發(fā)展,。行業(yè)環(huán)境變化會(huì)帶來企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇,，關(guān)注行業(yè)環(huán)境變化，是企業(yè)家必做的功課,。 第一步：需求環(huán)境變量分析 洞察消費(fèi)者需求本質(zhì)必須將“需求內(nèi)在規(guī)律性”和“需求內(nèi)在變動(dòng)性”兩個(gè)維度結(jié)合起來,，但大多數(shù)企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤是簡單地將“需求內(nèi)在規(guī)律性”理解為“需求本質(zhì)”。以強(qiáng)化地板為例,，滿足家居裝飾的美觀性、耐磨,、易打理,，這僅僅是“需求內(nèi)在規(guī)律性”，在營銷環(huán)境的不斷變遷中,，伴隨著消費(fèi)者“需求內(nèi)在變動(dòng)性”的變化,，需求本質(zhì)會(huì)出現(xiàn)階段性適應(yīng)調(diào)整。 上世紀(jì)90年代中期強(qiáng)化地板屬于“進(jìn)口商品”,，售價(jià)昂貴到每平米300元之多,，達(dá)到當(dāng)時(shí)國內(nèi)二線城市平均房價(jià)的一半，作為奢侈家裝材料,，那時(shí)候的需求本質(zhì)是滿足面子問題,；從2000年開始，國內(nèi)新進(jìn)品牌急劇增多,，強(qiáng)化品類價(jià)格在行業(yè)激烈競爭中放下身段,，但無序競爭的結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量的良莠不齊，此時(shí)以“甲醛釋放量”、“健康環(huán)保”,、“鎖扣”為指標(biāo)的品質(zhì)安全成為了需求本質(zhì),；2005年以后，伴隨房產(chǎn)行業(yè)及家裝業(yè)的超速發(fā)展,，消費(fèi)者生活水平和審美能力提升,，在強(qiáng)化地板選購過程中，消費(fèi)者對家飾風(fēng)格的喜好以及家庭裝修整體風(fēng)格的協(xié)調(diào)性成為需求本質(zhì),，外在表現(xiàn)為對品牌體驗(yàn)和花色的高度關(guān)注,。 如今，整個(gè)地板行業(yè)處于由品質(zhì)需求向風(fēng)格設(shè)計(jì)需求轉(zhuǎn)變的調(diào)整期,。久盛和生活家·巴洛克是近期把握需求環(huán)境變化機(jī)遇獲得快速發(fā)展最有代表性的兩個(gè)品牌,。久盛通過對原生態(tài)地板的推廣，在業(yè)內(nèi)率先將木文化元素發(fā)揮到極致,，并運(yùn)用到終端品牌體驗(yàn)中,，盡顯原生態(tài)風(fēng)格。生活家·巴洛克則是通過手工工藝仿古地板的推廣,，將獨(dú)享與尊崇的新奢侈主義精神深深地貫穿于整個(gè)品牌推廣和體驗(yàn)中,。從需求本質(zhì)變化的角度，就不難理解為什么這兩個(gè)品牌能夠在2005年后迅速崛起,。 第二步：渠道環(huán)境變量分析 作為“深涉性”的地板行業(yè),，其“低關(guān)注、高參與”的消費(fèi)行為特征決定了渠道推力在地板營銷中的重要性,。判斷渠道環(huán)境變化需從渠道橫向類別及渠道縱向?qū)蛹?jí)兩方面分析,。 首先，從渠道橫向類別來看,，地板行業(yè)已從早期的傳統(tǒng)攤位制零售渠道,，逐步發(fā)展為零售（攤位制、建材城,、建材超市）,、工程、團(tuán)購（線上,、線下）,、小區(qū)、裝飾公司/設(shè)計(jì)師等多種類別構(gòu)建而成的復(fù)合渠道,。我們發(fā)現(xiàn),，渠道橫向類別的變化不僅受流通業(yè)態(tài)自身發(fā)展因素影響，同時(shí)與地板周邊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及消費(fèi)群體結(jié)構(gòu),、消費(fèi)需求習(xí)慣變遷密切相關(guān),。 比如,，家裝工程渠道是在中國住宅產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程加速，精裝修樓盤推出后逐步形成的,；團(tuán)購渠道是隨著消費(fèi)群體年輕化,、互聯(lián)網(wǎng)普及而成為強(qiáng)有力的新興渠道；裝飾公司渠道是隨著房產(chǎn)業(yè)和裝飾業(yè)的迅猛發(fā)展,，以及消費(fèi)需求呈現(xiàn)個(gè)性化,、多元化趨勢后重新凸顯其重要性。 當(dāng)初主推實(shí)木復(fù)合地板入市的北美楓情,，就是在市場普遍對實(shí)木復(fù)合品牌認(rèn)知不夠的情況下,，抓住了渠道環(huán)境變化機(jī)遇，致力拓展工程渠道,，取得了不俗的市場表現(xiàn),。再比如，巴洛克借助產(chǎn)品創(chuàng)新的優(yōu)勢,，進(jìn)一步實(shí)施渠道關(guān)系變革,，突破以往建材商與裝飾公司的簡單交易模式，上升為更加深遠(yuǎn),、更緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系,，如今家裝設(shè)計(jì)師不知道巴洛克地板的可能寥寥無幾。 其次,，從渠道縱向?qū)蛹?jí)來看,，地板行業(yè)已以往單一的“廠家-省代-分銷商-終端”的4級(jí)渠道層級(jí)，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;廠家-省代-分銷商-終端”,、“廠家-分公司（聯(lián)營公司）-經(jīng)銷商-終端”,、“廠家-經(jīng)銷商-終端”多種層級(jí)模式并存的通路格局。長遠(yuǎn)來看,，地板渠道扁平化的趨勢將是無法逆轉(zhuǎn)的,。但很多地板企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為，渠道扁平化就是簡單的減少渠道縱向?qū)蛹?jí),，于是大刀闊斧砍掉省代或者開設(shè)直營終端取締加盟商，導(dǎo)致渠道成員人心惶惶,、眾叛親離,。 其實(shí)，渠道扁平化的本質(zhì)是為了獲取效率和運(yùn)營管理成本之間的最佳平衡,，只有理解了這一點(diǎn)才能夠?qū)η拦芾碜鞒鰷?zhǔn)確的評(píng)估,。而關(guān)注渠道縱向?qū)蛹?jí)變化的本質(zhì)是檢驗(yàn)企業(yè)的銷售管理能力并適時(shí)作出調(diào)整。 第三步：競爭環(huán)境變量分析 邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中指出,，競爭的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化,。競爭主體只有通過建立獨(dú)特的差異化價(jià)值,，方能突破行業(yè)競爭壁壘。在分析競爭環(huán)境的變化時(shí),，首先要判斷行業(yè)所處階段的競爭焦點(diǎn),。 2000年以前，行業(yè)第一品牌認(rèn)知尚未形成,，只要有一定的知名度,，就會(huì)有銷量。而從知名度來看,，圣象,、匯麗、柏高,、歐典在當(dāng)時(shí)幾乎是旗鼓相當(dāng),。很顯然，搶占市場第一認(rèn)知成為了此階段的競爭焦點(diǎn),。1998年圣象率先實(shí)施品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略,，成功塑造了其行業(yè)領(lǐng)軍品牌的形象。此時(shí)的匯麗則采取了與圣象截然不同的措施,，在全國范圍發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn),，企圖將新進(jìn)品牌清理出局，以鞏固自己的行業(yè)地位,。但令匯麗意想不到的是,，此舉不但未能成功，反而重創(chuàng)自己,，更多的品牌在高額利潤的驅(qū)使下繼續(xù)擁入地板行業(yè),。 2002年以后，隨著新進(jìn)品牌的增多,，競爭激烈程度日益高漲,，行業(yè)競爭焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向以渠道為代表的資源爭奪和以產(chǎn)品技術(shù)概念比拼為代表的品質(zhì)競爭，德爾（鎖扣技術(shù)）,、揚(yáng)子（超實(shí)木防水）,、肯帝亞（鋼琴漆）等均通過產(chǎn)品差異化價(jià)值的建立突破了競爭壁壘，并迅速積累了豐富的渠道資源,。 2005年開始,，行業(yè)競爭焦點(diǎn)最終鎖定為品牌競爭。商業(yè)規(guī)律告訴我們,，市場消費(fèi)總是會(huì)從最初的粗放,、盲從向理性、個(gè)性不斷進(jìn)步,，而當(dāng)消費(fèi)理性之后,，主導(dǎo)消費(fèi)者選擇的核心因素將是品牌,。因此，品牌是地板企業(yè)最終的競爭壁壘,。 我們發(fā)現(xiàn),，在行業(yè)發(fā)展初期以單個(gè)要素尋求突破的方法，如今已經(jīng)很難奏效,。隨著競爭環(huán)境的變化,，行業(yè)競爭壁壘的構(gòu)建日漸增高。對于那些希望獲取成功的地板企業(yè),，如果依舊按照領(lǐng)先品牌制定的游戲規(guī)則出牌,，沒有一定時(shí)間和充足資源的積累，成功的幾率基本為零,。 第四步：資本環(huán)境變量分析 其他行業(yè)的一些成功案例,，讓人們認(rèn)識(shí)到資本點(diǎn)石成金的能力。比如,，華潤集團(tuán)這個(gè)對啤酒行業(yè)一竅不通的門外漢,，僅僅用十多年的時(shí)間就引發(fā)了中國啤酒格局翻天覆地的變化，它用資本打破了中國啤酒的市場規(guī)則,。 地板作為資源性行業(yè),，其產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系尤為緊密，上游原料資源及下游渠道資源都呈現(xiàn)出稀缺性的特征,。上下游環(huán)節(jié)的格局分布,，從某種程度上也制約了地板行業(yè)品牌集中度的提升。而資本的介入,，無疑將會(huì)對地板企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈一體化進(jìn)程起到推動(dòng)作用,。地板企業(yè)必須適應(yīng)資本環(huán)境帶來的變化，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈中的資本流向是洞察資本環(huán)境變化的基本方法,。 值得關(guān)注的是,，安信在獲得凱雷等金融資本投資后，除收購寶優(yōu)特外,，資本力量并沒有在市場層面有效釋放,。大自然則明顯在渠道建設(shè)、品牌并購,、相關(guān)多元化（墻紙）投資方面有著積極的表現(xiàn),。而圣象也在大亞科技完成對其完全控股后，加速了林產(chǎn)一體化的戰(zhàn)略布局,，同時(shí)頻頻對國外地板市場渠道進(jìn)行并購合作。 可以看出,，資本的注入使得大自然和圣象的資源配置方式產(chǎn)生了一定的變化,，在戰(zhàn)略投資的帶動(dòng)下,，二者市場投入的前置性表現(xiàn)更加明顯，其戰(zhàn)略意義要大于市場表現(xiàn),。二者相比,，圣象在產(chǎn)業(yè)鏈布局的戰(zhàn)略部署意圖更為清晰。 八個(gè)關(guān)鍵因素：考驗(yàn)地板企業(yè)營銷系統(tǒng)能力 內(nèi)四步則是通過洞察外部四大環(huán)境變化后,，幫助企業(yè)采取正確行動(dòng)的方法,，使企業(yè)逐步適應(yīng)新的營銷環(huán)境，獲取持續(xù)發(fā)展,。成功地板企業(yè)對內(nèi)部八個(gè)關(guān)鍵要素的變革同樣遵循四個(gè)有序的步驟展開,，且始終有條不紊。 第一步：明確戰(zhàn)略定位 營銷戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)對市場環(huán)境變化的核心樞紐,。從企業(yè)外部看,，營銷戰(zhàn)略必須具有很強(qiáng)的競爭性，體現(xiàn)企業(yè)在市場中無可替代的地位,。從內(nèi)部看,，營銷戰(zhàn)略又統(tǒng)攝企業(yè)各個(gè)營銷要素，指導(dǎo)企業(yè)競爭資源的配置,，主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)和管理變革,，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)在統(tǒng)一方向上相互配合，形成合力,。 事實(shí)證明,，成功的地板企業(yè)在營銷環(huán)境變化的關(guān)鍵時(shí)期，總是表現(xiàn)出卓越的戰(zhàn)略管理能力,。比如,，在1998年，圣象在業(yè)內(nèi)率先實(shí)施品牌系統(tǒng)超越領(lǐng)先戰(zhàn)略,，搶占了市場認(rèn)知第一的位置,。在2002年開始的行業(yè)格局調(diào)整期，地板品牌劇增與渠道資源稀缺性的矛盾最終引發(fā)渠道資源爭奪戰(zhàn),，行業(yè)新秀一度對圣象形成沖擊,，圣象適時(shí)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，通過組織變革創(chuàng)新,，再次率先在全國范圍內(nèi)設(shè)置分公司,，吸引優(yōu)秀經(jīng)銷商入股共同組建聯(lián)營公司，通過部分決策權(quán)限的下放,，增強(qiáng)組織對市場響應(yīng)的機(jī)動(dòng)性,，不僅確保了渠道成員結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，更進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道擴(kuò)張能力,。正是因?yàn)檫B續(xù)在關(guān)鍵時(shí)期,，實(shí)施了正確的戰(zhàn)略調(diào)整,，圣象成就了長達(dá)12年的行業(yè)領(lǐng)軍地位。 第二步：謀劃區(qū)域布局 地板行業(yè)“深涉性”特征,，使得品牌格局的真實(shí)性與消費(fèi)者認(rèn)知形成了高度不對稱,，再加上大部分地板企業(yè)的渠道推力依賴于各區(qū)域的經(jīng)銷商，使得各區(qū)域市場之間競爭狀況完全不同,，因此很難用一兩種固化的競爭模式獲得全面成功,。這也給地板行業(yè)區(qū)域性品牌的形成創(chuàng)造了良好的環(huán)境。 盡管經(jīng)過多輪市場競爭后淘汰了一大部分區(qū)域性品牌,，但留存下來多是在各區(qū)域內(nèi)擁有廣泛影響力的區(qū)域強(qiáng)勢品牌,，他們在各區(qū)域的強(qiáng)勢程度，短期內(nèi)一般品牌也難以超越,。這些品牌主要分布在華東,、東北、西南,、中南地區(qū),。比如，在華東地區(qū),，南京的鑫屋,、格林，無錫的錦繡前程,、徐家,，蘇州的先鋒等。 我們發(fā)現(xiàn),，那些成功的地板企業(yè)在變革過程中,，對區(qū)域市場布局有非常明確的策略。比如2002年才進(jìn)入地板行業(yè)的揚(yáng)子,，發(fā)展初期就著眼于全國版圖的布局,。但其實(shí)施過程并非急于求成，而是先將有限資源集中于對強(qiáng)化品類需求更廣泛的北中國區(qū)域及企業(yè)周邊的蘇皖滬兩省一市,，并確立為核心市場,，而后針對其他省級(jí)市場滾動(dòng)發(fā)展。目前揚(yáng)子在國內(nèi)擁有有效網(wǎng)點(diǎn)1100多個(gè),，通過短短5年的時(shí)間躋身行業(yè)第一軍團(tuán)前列,。 由此可見，成功的地板企業(yè)總是以前瞻性的視野布局市場,，利用時(shí)間或空間的集中,，將有限資源調(diào)配，為未來進(jìn)行投資；而失敗企業(yè)常常以現(xiàn)有銷售貢獻(xiàn)率決定資源投放,，為眼前利潤進(jìn)行規(guī)劃和投入,。對一個(gè)全國性地板品牌來說，其市場布局一定要著眼于全國大版圖,，對于區(qū)域強(qiáng)勢品牌而言，則要對區(qū)域內(nèi)整體和周邊地區(qū)有通盤認(rèn)識(shí),，并要時(shí)刻關(guān)注其他品牌戰(zhàn)略區(qū)域是否與本品牌重疊,，做好一體化防御戰(zhàn)略的準(zhǔn)備。 第三步：優(yōu)化營銷組合 幾乎所有的營銷專業(yè)人士都言必談4P,，多數(shù)人的研究方法是將成功和失敗企業(yè)的4P逐個(gè)對照,，希望從中找到差距。但是,，成功的地板企業(yè)和失敗企業(yè)的4P差異并不表現(xiàn)在其中某一要素上,，而是4項(xiàng)營銷要素是否具有內(nèi)在一致性。我們發(fā)現(xiàn),，那些4P內(nèi)在一致性較高的地板企業(yè)取得了更大的成功,，而在某個(gè)要素上表現(xiàn)優(yōu)異的地板企業(yè)，卻因?yàn)?P缺乏內(nèi)在一致性終究難以逃脫營銷困境,。 比如,，以全國性品牌圣象為例： 從產(chǎn)品要素看，圣象堅(jiān)持了社會(huì)主流花色或規(guī)格主導(dǎo)設(shè)置的簡潔產(chǎn)品線原則,，以滿足全國范圍內(nèi)主流需求,，同時(shí)通過規(guī)模效應(yīng)攤銷總額龐大的管理成本費(fèi)用，放棄了消費(fèi)個(gè)性化需求的滿足程度,。 從價(jià)格要素看,，圣象作為行業(yè)第一品牌，給予了消費(fèi)者高度安全感體驗(yàn),，使得圣象品牌溢價(jià)明顯高于其他品牌,，因此圣象堅(jiān)持的是剛性高價(jià)定位。 從渠道要素分析,，全國總體范圍來看,，圣象的渠道結(jié)構(gòu)中傳統(tǒng)零售渠道占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，對于以裝飾公司為代表的隱性渠道和團(tuán)購渠道為代表的新興力量,，圣象對其重視程度遠(yuǎn)不及傳統(tǒng)零售渠道,，這也是受限于市場價(jià)格體系維護(hù)成本過高的原因。 從促銷要素看,，圣象處于品牌維護(hù)階段,，其主要著力于品牌形象和美譽(yù)度的維護(hù)，因此其品牌提示性廣告投入較多，促銷推廣力度相對較弱,，為的是維護(hù)高端稀缺的形象,，建立領(lǐng)軍品牌壁壘。 所以,，如果單純?nèi)タ词ハ髣傂愿邇r(jià)定位的“價(jià)格”要素,，或者從其對消費(fèi)者促銷推廣力度相對較弱的“促銷”要素來看，似乎很難理解其為何成功,，但如果深入研究圣象的戰(zhàn)略定位和全國市場統(tǒng)一布局,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其4P設(shè)置具有高度的內(nèi)在一致性和戰(zhàn)略相關(guān)性。 第四步：組織變革和資源配置 在營銷戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下,，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和資源配置,，使之與其他要素良好匹配是成功地板企業(yè)的第四個(gè)重要步驟。 我們發(fā)現(xiàn),，成功的地板企業(yè)總是在4P變革的同時(shí),，以不同的方式實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。它們要么在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建產(chǎn)品（品類）事業(yè)部,，要么在某個(gè)戰(zhàn)略性區(qū)域市場設(shè)立分公司,。通過以品類為單位或者以區(qū)域市場為單位的劃分，搭建起一個(gè)新的營銷平臺(tái),，獨(dú)立于原有營銷體系,，以隔離企業(yè)巨大的運(yùn)營慣性，并且以這個(gè)相對獨(dú)立的運(yùn)營組織的成功,，產(chǎn)生積極的示范效應(yīng),，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的組織變革。而失敗的地板企業(yè)呈現(xiàn)出兩個(gè)極端,，它們要么采用激進(jìn)手段,，在全公司內(nèi)部全面推行“運(yùn)動(dòng)式”變革，要么過于保守,，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上猶豫不決,。 資源配置實(shí)質(zhì)上是指資金、人員,、費(fèi)用,、設(shè)備的使用和管理的授權(quán)。成功的地板企業(yè)在資源配置上都體現(xiàn)出了良好的技巧：一方面它們?yōu)閼?zhàn)略變革提供充足的資源保障,，另一方面,，它們又保證了資源的低成本。比如,，圣象在進(jìn)行組織變革時(shí),，吸引戰(zhàn)略性市場的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商以入股的形成成立聯(lián)營公司,，不僅激發(fā)了渠道成員的積極性，同時(shí)也加強(qiáng)了渠道擴(kuò)張的能力,。 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和資源配 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺(tái)，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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