| 基地市場的第一個(gè)職責(zé)就是要賺錢,；第二個(gè)職責(zé)是要更好地賺錢,；第三個(gè)職責(zé)是賺更多的錢,。 如果說基地市場長期不賺錢，那么就可以果斷地下個(gè)結(jié)論：它不是基地市場,，或者是它只是個(gè)豆腐渣式的形象工程,。 東海集團(tuán)（化名）和上文的反面案例有著某些類似之處。它是一家中型的集團(tuán),，擁有9個(gè)分公司,。這些分公司大多數(shù)擁有自己的生產(chǎn)基地，自負(fù)盈虧,。自從集團(tuán)推廣基地市場建設(shè)戰(zhàn)略,，市場表現(xiàn)好了，銷量增長了,，利潤率卻嚴(yán)重下降,，9個(gè)分公司中有3個(gè)是嚴(yán)重虧損。財(cái)務(wù)告急,，集團(tuán)一壓縮營銷費(fèi)用,，銷量馬上下降。 推行多年的基地市場建設(shè)戰(zhàn)略，如今出現(xiàn)了騎虎難下甚至是惡性循環(huán)的局面,。 通常來說,，成熟的基地市場，必然需要處理好三個(gè)決定性的關(guān)聯(lián)方的關(guān)系：消費(fèi)者,、渠道和企業(yè),，這三個(gè)關(guān)聯(lián)方相互影響，相互制約,，其中的紐帶是品牌,、利潤和服務(wù)。這三方需要達(dá)到相對平衡,，它們之間的關(guān)系如附圖所示。 一旦其中某一個(gè)方面出現(xiàn)問題,，市場就會出現(xiàn)嚴(yán)重問題,，其表現(xiàn)就是銷量下降。而增加市場投入恰恰可以抵消這種問題,，所以企業(yè)就用這種最為直接,、最為有效的方式——不斷加大市場投入�,？墒菃栴}并沒有解決,，這種不斷增加投入就像指望鎮(zhèn)痛的鴉片，又會帶來致命傷：快速出現(xiàn)虧損,。 正是在這個(gè)困局當(dāng)中,，我受命對基地市場建設(shè)出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)查、整頓和改造,。 首先要聲明的是,，由于全世界共通的人文因素的影響，糾錯或改造的難度,，往往要大于全新的工作,，所以在后文的講述過程中，沒有面面俱到,，只求能夠突出主題,，拋幾塊磚。 在改造中,，我是兩條思路兼顧：一是基地市場一定要賺錢,，要賺錢就要擠一擠營銷費(fèi)用中的水分；二是僅僅靠節(jié)流或斷奶還不能達(dá)到根本目的,，還要能忍受得住陣痛,，治病除根，解決市場中的根本問題。 A市場：盛名難副,，摘掉帽子 A分公司是東海集團(tuán)的老牌市場,，苦心經(jīng)營了11年，市場占有率達(dá)到了45%,，年產(chǎn)值過億元,，擁有一個(gè)生產(chǎn)基地。但是從2007年開始,，分公司的虧損金額達(dá)到了每年1000多萬元,，而且還在繼續(xù)增加。 從表1中能夠發(fā)現(xiàn),，有兩個(gè)項(xiàng)目支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他分公司,，一個(gè)是人員，一個(gè)是促銷,，這兩項(xiàng)支出占到整個(gè)費(fèi)用的53%,。人員費(fèi)用支出過大的主因是促銷人員增加，從原來的近200人激增了到現(xiàn)在的800人大軍,；促銷費(fèi)用主要集中在鋪貨階段,、收款階段，以直接兌現(xiàn)為主,，如果把經(jīng)銷商的返利也算上,，2000多萬元的費(fèi)用，是一個(gè)十分巨大的開支,。 這些開支能不能直接減掉,，省下來的不就是利潤？也行不通,，A公司也想通過減少投入的辦法,，但是一旦減少投入，銷量急劇下降,，人心惶惶,，再減下去分公司就要關(guān)門了。 問題點(diǎn)：品牌 了解發(fā)現(xiàn),，A市場發(fā)生過幾個(gè)比較大的產(chǎn)品質(zhì)量事故,，讓消費(fèi)者對于東海集團(tuán)的產(chǎn)品心有余悸。因?yàn)檫@幾次質(zhì)量事故,，分公司被集團(tuán)嚴(yán)重處理,。但后來的質(zhì)量事故，還是難以杜絕,，為了逃避處罰,，A分公司精通于遮遮掩掩、欺上瞞下，致使問題難以徹底解決,。 A市場的問題根源就是產(chǎn)品品質(zhì),，這正是品牌的核心。品質(zhì)上不去,，品牌建設(shè)也就嚴(yán)重停滯了,。 隨著調(diào)查的深入，還發(fā)現(xiàn)A分公司輝煌的背后是重重問題相互糾葛： 1．市場波動大： 有些區(qū)域今年的市場占有率可能是40%,，可只要競爭對手一發(fā)動進(jìn)攻,，數(shù)字就可能降到20%。市場像是紙做的,，一捅就破,。 2．這個(gè)市場做得很累，業(yè)務(wù)人員也很累,，每年都要鋪貨,，沒有維護(hù)和喘息的機(jī)會，而且對于人員的數(shù)量依賴很大,，特別是促銷人員。 3．為了配合鋪貨,，對終端采用非常大的促銷活動,。特別是在向經(jīng)銷商收款和向終端鋪貨階段，實(shí)施的政策幾近瘋狂,，買一送一等業(yè)內(nèi)罕見的促銷力度在這里是家常便飯,。 4．消費(fèi)者的美譽(yù)度低。提到東海品牌,，有忠誠度的消費(fèi)者很少,，這在一個(gè)已經(jīng)苦心經(jīng)營十多年的品牌，是很不正常的,。 5．品牌品種特別多,。品牌美譽(yù)度低，品種做死一個(gè)再推一個(gè),，甚至可以重新注冊一個(gè)商標(biāo),，從頭再來。 把水分?jǐn)D出來 1．化整為零,，摘掉帽子,。 A分公司曾經(jīng)有過輝煌歷史，因此被集團(tuán)定性為基地市場,，但盛名難副,。為了滿足銷量和市場占有率等指標(biāo)的高增長，A分公司只有急功近利。 所以,，我計(jì)劃幫助A分公司摘掉帽子,，不再將其市場整體作為基地市場，而是把市場劃分為小塊,，培養(yǎng)出若干個(gè)小基地市場,，先是保住東海品牌的優(yōu)勢地位，然后再將這些小基地市場轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫝�,，從投入資源到輸出資源,，讓小子養(yǎng)活老子，為A公司的其他市場提供資源,。 具體做法如下： ★對小基地市場調(diào)集絕對優(yōu)勢兵力,，集中資源打掉對手的渠道、終端,。市場人員分片包干,，保證服務(wù)絕對到位，保證絕對覆蓋面,，保證銷售氣氛做得絕對火爆,。一邊提升市場占有率，一邊完善自己的渠道網(wǎng)絡(luò),，短時(shí)間內(nèi)快速取得絕對優(yōu)勢,。 ★其他市場則配合作為疑兵，只向?qū)κ值奶厶幨勾罅�,，不痛處則不碰,。 比如，同樣是做有獎陳列活動,，小基地市場絕對是實(shí)打?qū)嵉�,，可能會要求全部終端參與，但其他市場則是虛實(shí)結(jié)合,，只在重點(diǎn)終端大力度開展,，其他終端一概不做。 再如,，我們可能會在計(jì)劃要犧牲掉的市場（對手在這里占優(yōu)勢）,，突然加大促銷力度，或突然策反對手的核心經(jīng)銷商,，引來對手的重兵圍剿,，牽制其資源。 2．提升產(chǎn)品質(zhì)量,，改進(jìn)形象,。 這是歷史遺留問題,。原本A分公司是集團(tuán)最賺錢的分公司，集團(tuán)出于發(fā)展需要,，一味地抽取資金,，對于生產(chǎn)設(shè)備等硬件投入很少。現(xiàn)在各個(gè)分公司獨(dú)立核算了,，A公司缺乏積累,，也沒有辦法進(jìn)行生產(chǎn)改造，質(zhì)量難以支撐品牌,。對于A公司,，必須改造生產(chǎn)系統(tǒng)并加強(qiáng)管理，提升產(chǎn)品質(zhì)量是樹立品牌的前提,。 由于基礎(chǔ)差,、底子薄，A公司著急不得,，只能逐步改善,。這一年，A公司的所有品牌形象廣告的主題也進(jìn)行了調(diào)整,，改變?yōu)楫a(chǎn)品質(zhì)量新保證,、老品牌老友情的訴求，重新樹立消費(fèi)者信心,。 3．降低人員開支,。 雖然說人員促銷是最有效的方式，能快速提升銷量,，但費(fèi)用過高,，調(diào)整為小基地市場的打造之后,，人員促銷主要集中在主要終端，從全面鋪開轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)防御,。 4．促銷有節(jié)制,。 為了減弱終端和經(jīng)銷商的促銷依賴癥,，我們重新推出新產(chǎn)品，并降低促銷力度,，進(jìn)而降低經(jīng)銷商和終端的胃口,，然后把老產(chǎn)品逐步淘汰。這是一個(gè)痛苦的過程,，但又是不得不走的一步,。 效果 費(fèi)用擠水之后，A市場的銷量開始下滑,，隨著資源的逐步減少,，銷量減少了1/3之后開始穩(wěn)定,，但市場的核心區(qū)域得到了保護(hù)。這些小塊基地市場開始發(fā)揮作用,，后面的銷量有了支撐,。 人員重新回歸到300人左右，人員費(fèi)用節(jié)約了700余萬元,。促銷投入規(guī)劃為500萬元,，節(jié)約費(fèi)用700萬元。僅僅這兩項(xiàng)A市場就省下來了1400萬元,，重新實(shí)現(xiàn)費(fèi)用收支平衡,。雖有各種陣痛，但是A市場因?yàn)橛行』厥袌龅慕ㄔO(shè),，重新煥發(fā)了生機(jī),。 B市場：靠掌控力追回利潤 B分公司是集團(tuán)的基地市場，增速很快,，在市場上的市場占有率達(dá)到了50%,，年產(chǎn)值達(dá)到6000萬元，可是從2007年開始虧損,，虧損達(dá)到了每年500多萬元,。 從表2可以看出，B市場容量較小,，我方市場占有率很高,，完全符合基地市場的要素�,？蔀槭裁床毁嶅X呢,？ 表格中，促銷投入比較高,，可是也沒有高到令公司虧損的地步,。但是這里面有隱形的投入，假如B市場的產(chǎn)品價(jià)格能夠達(dá)到A的水平情況下,，這個(gè)市場的產(chǎn)值應(yīng)該是7500萬元,，這個(gè)差別竟然達(dá)到700萬元，和促銷投入相加,，達(dá)到了1700多萬元,。這也就是說B分公司一方面是促銷比較大，另一方面是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理,。 問題點(diǎn)：服務(wù) 低檔產(chǎn)品在價(jià)格沖擊的幫助下,，B市場整體占有率達(dá)到了50%，可這些銷量主要集中在農(nóng)村等低端市場,，而且低檔產(chǎn)品占到了9成以上,。 B分公司的人員比較精煉,，主要依靠經(jīng)銷商操作市場，由于企業(yè)方面的服務(wù)缺失,，導(dǎo)致市場掌控力很弱,。這樣只有銷售那些低檔的流通產(chǎn)品暢銷，中,、高檔產(chǎn)品推廣無力,。 低檔產(chǎn)品通常對價(jià)格比較敏感，所以B分公司喜歡用促銷來掀起價(jià)格風(fēng)暴,，而且對壓貨樂此不疲,，一旦把經(jīng)銷商的倉庫塞滿，也就大功告成,，而促銷的產(chǎn)品又把市場價(jià)格拉得更低,。這一做法為那些只生產(chǎn)低檔產(chǎn)品的品牌帶來了滅頂之災(zāi)，同樣也把自己的資源消耗殆盡,。 一個(gè)基地市場只是做好了低檔產(chǎn)品,，就很難發(fā)揮基地市場應(yīng)有的作用，因?yàn)楦偁帉κ謺旧掀放频闹聘唿c(diǎn),。 把水分?jǐn)D出來 轉(zhuǎn)變銷售部門的職能,，從過去完全甩給經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)向協(xié)助經(jīng)銷商做市場,。這是營銷思想的轉(zhuǎn)變,，要進(jìn)入深度協(xié)銷的階段，必須深入下去,，加強(qiáng)對經(jīng)銷商的服務(wù),，加強(qiáng)對市場的掌控力，才能扭轉(zhuǎn)不利局面,。 1．逐步降低促銷頻次和力度,，避免市場的價(jià)格波動。比如,，減少隨車搭贈戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用，一定要避免“一把一清”式的直接兌現(xiàn),，而是把一部分促銷返利折入月結(jié),、季結(jié)和年結(jié)，在利益激勵方面留個(gè)后手,，讓經(jīng)銷商有所顧忌,，維持市場價(jià)格的穩(wěn)定。 2．B公司需要抓緊時(shí)間提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的規(guī)劃,，并聚集資源提高中高檔產(chǎn)品的份額,。 具體手段比較常規(guī),，但完成了以往想也不敢想的事情：比如，增加服務(wù)力度之后,，對終端采用的買斷形式,，終于實(shí)現(xiàn)了排他性；宣傳廣告轉(zhuǎn)為針對消費(fèi)者展開的中高檔產(chǎn)品累計(jì)有獎等活動,，培養(yǎng)一批忠誠消費(fèi)群,；對渠道逐漸收取渠道押金；而且,，導(dǎo)入客戶結(jié)案制,，以后促銷活動要經(jīng)銷商先墊支，用承擔(dān)營銷費(fèi)用等手段把渠道綁架,，上了這個(gè)船就下不來,，當(dāng)然經(jīng)銷商也能得到實(shí)惠。 效果 1．人員增加了近100人,，支出增加了200萬元,。服務(wù)經(jīng)銷商的人員達(dá)到了200多人，市場的推力得到了加強(qiáng),。 2．促銷費(fèi)用降低了500萬元,，且在激勵和促銷方面綁架了重點(diǎn)渠道成員，并增加了人手后,，廠商之間穿上了同一條褲子,，廠家的想法可以落地生根，市場的推力更大了,。 3．通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,，提升利潤率，新推出中高檔定位的“精品東海”系列,，通過強(qiáng)力推動,，在公司里所占份額越來越大。 4．B市場虧損的勢頭被遏制,，很快走向贏利,。 C市場：棋子與棋手的角色調(diào)換 C分公司是集團(tuán)的基地市場，每年的增長很快,，在市場上的市場占有率達(dá)到了38%,，年產(chǎn)值達(dá)到8700萬元，市場投入迅速增加,，可是銷量下滑嚴(yán)重,，這是難以忍受的，虧損金額達(dá)到了每年800多萬元,。 從表3可以看出,，營銷費(fèi)用在增加,，銷量為什么還會下降呢？ 問題點(diǎn)：利潤 調(diào)查發(fā)現(xiàn),，市場上零售價(jià)和競爭對手差不多,，然而終端利潤率卻是最低的，零售店的積極性不高,，影響到了產(chǎn)品的覆蓋率,。可是C分公司的產(chǎn)品出廠價(jià)格與競爭對手相當(dāng),，中間大部分差價(jià)擠壓在了經(jīng)銷商環(huán)節(jié),，這就是渠道利潤分配不合理。 在這個(gè)市場上,，迅達(dá)商貿(mào)負(fù)責(zé)的市場最大,，占C分公司的6成以上。市場占有一旦超過了一半,，就等于取得了壟斷地位,，迅達(dá)商貿(mào)從中牟取了暴利。 這個(gè)經(jīng)銷商原本專銷東海品牌,，可是去年C市場要打造基地市場,，一再要求迅達(dá)商貿(mào)向零售終端讓利，提高市場覆蓋率和占有率,，但是迅達(dá)商貿(mào)置若罔聞,。 沖突產(chǎn)生后，迅達(dá)商貿(mào)引進(jìn)了競爭品牌,。 把水分?jǐn)D出來 1．調(diào)整渠道,。 要改變這種狀況，就要咬牙解決掉迅達(dá)商貿(mào),，C公司開始整頓渠道了,。 操作方式與通常殺大戶的方式類似：打破迅達(dá)原有的利益格局，切割迅達(dá)商貿(mào)負(fù)責(zé)的區(qū)域,，將經(jīng)銷商的數(shù)量增加到3個(gè),，營造競爭氣氛。只要經(jīng)銷商有競爭,，市場上的壟斷就會打破,，廠家才更有主動性。 2．減少市場投入,。 東海品牌的知名度已經(jīng)很高，美譽(yù)度也很高,，只是渠道環(huán)節(jié)有問題,。所以繼續(xù)在市場上投入已經(jīng)沒有意義,，削減市場上的促銷投入、廣告投入,，把以往是白送的資源,，轉(zhuǎn)變成對聽話經(jīng)銷商的一種獎賞。 經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域縮小之后,，企業(yè)更具話語權(quán),，到年底企業(yè)更是直接降低了返利，改成了“能者上,、庸者下”,、獎罰結(jié)合的考核制度。 效果 對迅達(dá)商貿(mào)調(diào)整之后,，前3個(gè)月的銷售下降很快,，但是當(dāng)調(diào)整后的經(jīng)銷商到位后，銷量很快被拉回,，甚至超出原來很多,。結(jié)果，市場的潛力被迅速挖掘出來,，銷量和利潤得到了快速提升,。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除！ |
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