| 我們看看綠牛危機(jī)的根源：經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致宏觀環(huán)境的惡化,，宏觀調(diào)控造成融資困難，行業(yè)丑聞引發(fā)市場環(huán)境的惡化和股票市場的激烈反應(yīng),。環(huán)境的重大變化對風(fēng)險發(fā)生的可能性和損失度會產(chǎn)生重大影響，風(fēng)險的連帶效應(yīng)會導(dǎo)致危機(jī)的最終爆發(fā)。為防范風(fēng)險,，預(yù)警機(jī)制是一種有效的措施，通過建立戰(zhàn)略預(yù)警系統(tǒng)監(jiān)控重大的環(huán)境變化,，避免造成重大風(fēng)險管控的疏漏,，這對于民營企業(yè)是一個可借鑒的做法。 故事的開始由一個危機(jī)引發(fā),，危機(jī)應(yīng)對是事后處理的手段,，而風(fēng)險管理是事前控制的措施，危機(jī)的發(fā)生在深層次暴露出來的都是風(fēng)險管理的問題,。 企業(yè)建立適用的風(fēng)險管理體系應(yīng)把握住三點(diǎn)：第一,，在一個階段聚焦關(guān)鍵問題進(jìn)行風(fēng)險管控。企業(yè)在不同階段面臨不同問題,，風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)分清主次要矛盾,，解決實(shí)際問題,；風(fēng)險管理在構(gòu)建體系的同時，更應(yīng)當(dāng)抓住當(dāng)期重點(diǎn)提供解決方案,。第二,，不同的風(fēng)險采用不同的管理工具進(jìn)行針對性管理。決策類風(fēng)險通過優(yōu)化決策流程,、提升決策質(zhì)量來管理,，專業(yè)化風(fēng)險（如信用風(fēng)險）需構(gòu)建專業(yè)化管理工具來防范，操作類風(fēng)險通過加強(qiáng)對崗位的管控措施來避免,。第三,，操作類風(fēng)險（如法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險,、運(yùn)營風(fēng)險等,，不同行業(yè)企業(yè)有所不同）需要進(jìn)行整合管理。這類風(fēng)險的管理工具是類似的,，我們都是通過對企業(yè)內(nèi)部所有價值鏈環(huán)節(jié)的梳理來識別和測量風(fēng)險,，對崗位提出有針對性的控制措施來管理風(fēng)險。 產(chǎn)業(yè)鏈布局與戰(zhàn)略性融資——謀求發(fā)展,，適度管控 對綠牛來說,，從源頭到案頭的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營模式是審時度勢的理性選擇。上游控制養(yǎng)殖資源,，中游控制加工生產(chǎn),，下游控制流通渠道，這樣能夠提升企業(yè)生產(chǎn)加工規(guī)�,；�,、現(xiàn)代化水平，縮短市場流通環(huán)節(jié),，強(qiáng)化企業(yè)品牌影響力,。實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營戰(zhàn)略的過程，是綠牛從行業(yè)領(lǐng)先者走向行業(yè)引領(lǐng)者的過程,，但這對錢勇的團(tuán)隊(duì)提出了更高的能力要求,。 從目前的經(jīng)營窘境來看，顯然這個團(tuán)隊(duì)從開始就忽視了產(chǎn)業(yè)鏈整合與控制的問題,。未來要帶領(lǐng)企業(yè)從原來的市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈價值整合,，這當(dāng)中會遇到更多的困難與挑戰(zhàn)。全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營戰(zhàn)略牽涉到更多的利益相關(guān)者,，上游的利益網(wǎng)絡(luò)更加分散,，更加和地方政府緊密相關(guān)。過去依靠市場吸引上游的方式已不適合綠牛未來的發(fā)展需要,。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)以價值鏈為中心的縱向整合,，就必然面對利益主體分散,，價值分配難平衡的困難，要有能力對各個價值環(huán)節(jié)進(jìn)行管控,，合理進(jìn)行利益分配,，如果過于追求自身利益最大化，過度壓縮產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)利潤空間,，就很可能導(dǎo)致博弈,，扭曲利益鏈條，造成產(chǎn)業(yè)鏈的“整”而不“合”,。 我們給予錢勇的建議是：產(chǎn)業(yè)鏈上游要實(shí)現(xiàn)多樣化的奶源,，以自營大型牧場,、奶站+奶農(nóng),、公司+奶農(nóng)等多種方式，擴(kuò)大上游合作網(wǎng)絡(luò),，同時下游加大多樣化渠道的發(fā)展,，自營渠道、合作渠道,、大型賣場等,，確保上下游在遇到危機(jī)的時候能夠及時準(zhǔn)確地獲得信息，控制風(fēng)險,，同時提升綠牛對產(chǎn)業(yè)鏈的控制和協(xié)調(diào)能力,。 戰(zhàn)略性融資所引發(fā)的控股權(quán)問題其實(shí)反而是一個技術(shù)性的問題。如果兩家企業(yè)想要聯(lián)盟,，可以有多種方法,，單一的整體控股權(quán)轉(zhuǎn)讓只是其中的一種，當(dāng)然也是最簡單直接的一種,。技術(shù)層面上往往可以分步走,，如單獨(dú)設(shè)立一家原料奶合資公司；或各自成立一家子公司,，雙方交叉持股,，并約定未來一定時限內(nèi)完成進(jìn)一步的股權(quán)整合，等等,。 引入國糧有可能會出現(xiàn)降低決策效率,，經(jīng)營策略更加保守，未來增長速度可能降低等問題,。但從根本上來說,，直接轉(zhuǎn)讓股權(quán)并引入國糧作為大股東，對綠牛公司而言是真正解決各種問題的最優(yōu)選擇,。對于全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的綠牛在戰(zhàn)略性資源與能力上有所欠缺,，引入國糧有利于彌補(bǔ)核心能力的不足：資本市場的協(xié)調(diào)和控制能力,，多方資源的整合和利益協(xié)調(diào)能力，政府決策及政策制定方面的影響力,，最關(guān)鍵的是,，還可彌補(bǔ)民營企業(yè)對消費(fèi)者公信力不足的問題。而后者,，恰恰是綠牛目前最缺乏的,，也是最急需的。綠牛與國糧的戰(zhàn)略合作更有利于形成更加綜合的,、穩(wěn)健的經(jīng)營策略,，更有利于協(xié)調(diào)上游的各地政府資源、牧場,、奶農(nóng),，以及下游的渠道、賣場等各利益相關(guān)方,，更有利于全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的有效實(shí)施,。 當(dāng)然，和國糧的合作同樣也存在風(fēng)險,，包括決策的靈活度,、效率、與國糧眾多業(yè)務(wù)之間的資源競爭,、企業(yè)控制權(quán)的部分轉(zhuǎn)移,，但是，在合理利潤的前提下,，雙方是有同樣的利益訴求的,，抓住這點(diǎn)，同時在合作協(xié)議中明確雙方的權(quán)責(zé)和長期發(fā)展中的協(xié)調(diào),，共贏機(jī)制,，相信這方面的風(fēng)險能更好地提升綠牛團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營能力，更加扎實(shí),、穩(wěn)重地實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)的發(fā)展,。 綠牛如果有成為乳制品行業(yè)引領(lǐng)者和先行者的氣魄和雄心，就不要拒絕引入更多的戰(zhàn)略合作者,。不僅僅是國糧,，未來在整合其他企業(yè)的過程中，更多樣化的合作網(wǎng)絡(luò)同樣是企業(yè)經(jīng)營中必須掌控和提升的核心資源,。 (文章編號：2100211,，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619) 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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