| 這個案例所反映的，正是中國目前在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整中,，一些民營企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性問題——是擁有企業(yè)控制權(quán),、亦步亦趨地艱難發(fā)展,，還是通過機制創(chuàng)新與制度創(chuàng)新、引進(jìn)更有實力的戰(zhàn)略合作伙伴,，奪取戰(zhàn)略高地實現(xiàn)更宏偉的發(fā)展愿景,？案例中錢勇先生面臨的問題，主要表現(xiàn)在如何控制資源高地,、突破戰(zhàn)略瓶頸,、降低股權(quán)風(fēng)險三方面,。 案例中，國家加強對乳品行業(yè)的政策管控,，要求各乳品企業(yè)必須擁有30%產(chǎn)能的自備牧場,，這就使得乳品企業(yè)必須對以往重生產(chǎn)銷售輕奶源基地的投資戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。綠牛需要堅守既定的牧場擴張戰(zhàn)略,。 與其他主要競爭對手的國有身份相比,，綠牛公司是海外上市的民營企業(yè)，這使其在實施牧場戰(zhàn)略擴張過程中存在有不確定性,。這是因為,，作為民營企業(yè)的綠牛，有著獨立的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,，其公司戰(zhàn)略與國家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略并不完全一致,，這將使其牧場投資戰(zhàn)略面臨一定的政策風(fēng)險，與國有背景的競爭者們比較,，民營身份將推高綠牛公司的牧場資源獲取成本,。 從根本上解決這一戰(zhàn)略難題的有效方式，是采取萬科集團的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略,，引進(jìn)具有國資背景的戰(zhàn)略投資人,，降低政策管控風(fēng)險。劉浩先生所領(lǐng)導(dǎo)的國糧集團無疑是錢勇的最佳選擇之一,。 構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟 要控制牧場資源,，搶占戰(zhàn)略高地，綠牛公司面臨的另一個關(guān)鍵問題是擴張所需的巨額資金,。與目前中國許多民營企業(yè)遭遇的發(fā)展瓶頸極其相似,，企業(yè)規(guī)模排名第二的綠牛公司，在企業(yè)成長道路上,，遭遇到自己無法克服的發(fā)展瓶頸——基于未來競爭的企業(yè)擴張戰(zhàn)略,，其投資資金已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)自身的能力范圍，必須通過戰(zhàn)略投資人的引進(jìn),，突破目前的公司發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸,。 與錢勇擬定的強攻牧場資源高地擴張戰(zhàn)略相比，未來5年綠牛公司主營業(yè)務(wù)的預(yù)期收益,，無法保障這一戰(zhàn)略有效實施,，特別是近3年高達(dá)70億元的投資，是綠牛自身力量難以跨越的重大障礙,。 在經(jīng)歷了問題奶事件與股票贖回事件后,，資本市場對綠牛未來持謹(jǐn)慎態(tài)度，這使得錢勇無法通過市場增發(fā)融資方式獲取資金,。同時,，雖然綠牛近年實現(xiàn)高速發(fā)展,，但在刀片般微薄利潤的乳品行業(yè)，錢勇領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè),，基本上是依靠高負(fù)債運行,，試圖再憑借銀行解決其大額資金需求已無可能。 與美國大利根基投資公司數(shù)年合作的經(jīng)驗表明,，這類嗜血型財務(wù)投資公司,，如同潛伏在身邊的一只只鱷魚，隨時會由朋友變成敵人,。綠牛作為實業(yè)型公司,，在以后的歲月里，應(yīng)盡可能遠(yuǎn)離嗜血類動物,。 因此,，作為引進(jìn)戰(zhàn)略聯(lián)盟性合作者，國糧集團無疑是國家政策強有力的執(zhí)行機構(gòu),，在業(yè)務(wù)上與綠牛具有高度相容性,，前者“從田野到餐桌”的發(fā)展戰(zhàn)略，需要有一個進(jìn)入乳制品行業(yè)機會,。假如借助綠牛公司實施戰(zhàn)略切入,，無論是從產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還是經(jīng)營資源等方面,，國糧將會給予綠牛強有力的幫助與支持,。這對綠牛公司突破發(fā)展瓶頸，是一個極其重要的機會,，錢勇應(yīng)從戰(zhàn)略上重視這次合作,。 尋求制度創(chuàng)新 與上述業(yè)務(wù)擴張戰(zhàn)略和發(fā)展瓶頸相比，綠牛公司的董事們更關(guān)心對企業(yè)的控制權(quán),。 從各方面分析，國糧集團雖然是一個相當(dāng)理想的合作對象,，但其對第一大股東位置的要求,，成為綠牛公司各位董事一時難以接受的條件。 根據(jù)管理政策,，假如國糧集團獲取控股地位,，它將得到董事會控制權(quán)，左右公司戰(zhàn)略方向與重大經(jīng)營決策,，會將一些國企陋習(xí)傳播給綠牛,，這些正是后者董事會成員所擔(dān)心的。另外,，假如創(chuàng)始人錢勇離開董事長領(lǐng)導(dǎo)崗位,，綠牛未來的不確定性增加,，這些風(fēng)險是大部分綠牛公司股東沒有通過引進(jìn)國糧集團合作方案的重要因素。 就像錢勇感到困惑的一樣,，如何能夠既引進(jìn)國糧集團資本,，又保持綠牛公司發(fā)展戰(zhàn)略和運營的健康與持續(xù)，的確是一個現(xiàn)階段中國本土的民營企業(yè)發(fā)展需要解決的重要問題,。它涉及企業(yè)管理制度的創(chuàng)新——即如何構(gòu)建一個更為科學(xué),、合理、負(fù)責(zé),、高效的公司治理結(jié)構(gòu)體系,。綠牛公司董事們上述擔(dān)心的國有企業(yè)管理弊病，正是由于部分國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善滋生的管理病毒,。 如果說“萬科模式”是成功的（就目前來看還可稱之為成功）,，它將為中國本土的企業(yè)——無論的國企還是民企，樹立一個學(xué)習(xí)與借鑒的標(biāo)本,。 曾經(jīng)屬于國有性質(zhì)的萬科公司,，在王石先生的領(lǐng)導(dǎo)下，通過公司資本結(jié)構(gòu)調(diào)整,，實現(xiàn)國有資本的合理退出,，成為一家上市的民營企業(yè)。若干年后,，當(dāng)萬科確立公司未來主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)時,，王石敏銳地意識到，在這個涉及到國家土地資源為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營資源的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，民營企業(yè)面臨著較高不確定性,，萬科公司可能將承擔(dān)高昂的政策風(fēng)險。為了降低這些不確定性,，提升企業(yè)未來的戰(zhàn)略競爭力,，萬科以控股權(quán)置換戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，引進(jìn)具有國有背景的華潤集團作為戰(zhàn)略投資人,，根據(jù)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)理論,，構(gòu)建以國有資本為主、市場與民間資本為輔的資本結(jié)構(gòu),，建立起各司其職,、各負(fù)其責(zé)、相互制約,、平衡和諧的股東大會以及董事會與監(jiān)事會治理結(jié)構(gòu)管控體系,。這套三權(quán)鼎立相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，有效預(yù)防了國企病毒的感染和其他管理病毒的繁殖與傳播。作為小股東的王石先生,，以其優(yōu)秀的職業(yè)操守和領(lǐng)導(dǎo)能力,，獲得董事會成員的信任與尊敬，以職業(yè)經(jīng)理人身份,，連續(xù)擔(dān)任萬科集團董事長,，領(lǐng)導(dǎo)著企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展，成為中國區(qū)房地產(chǎn)領(lǐng)域的領(lǐng)先型企業(yè),。 錢勇及其董事會成員,，可以借鑒萬科模式，就構(gòu)建未來公司資本治理結(jié)構(gòu)體系,，與國糧集團和劉浩先生展開討論,，積極尋求公司治理管控制度的創(chuàng)新，通過治理制度創(chuàng)新,，解決目前綠牛公司股東們的疑慮與擔(dān)心,，以確保合作方案的通過和綠牛公司未來的健康發(fā)展。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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